Выбор поставщика

Постоянно, часто, иногда, -

редко, никогда

• Нумерационная шкала содержит оценки, обозначенные цифрами. Это могут быть, к примеру, цифры от 1 до 10. При этом в производственной практике встречаются шка­лы, направленные как в сторону увеличения, так и в сторо­ну уменьшения.

• Графическая шкала использует графическое изображение, которое может быть представлено в виде линии или круга. Разумеется, в результате комбинации могут появиться и

многие другие виды шкал, например следующая:

Метод критических случаев. Для осуществления оценки по данному методу собираются все имевшие место в течение оп­ределенного времени случаи, в которых принимал участие со­трудник:

негативные (например, непунктуальность, ошибки, агрес­сивность);

позитивные (например, успехи на переговорах, самостоя­тельность, снижение затрат).

Собранные случаи могут быть различным способом при­менены для персональной оценки. При этом используют:

суммарный подсчет позитивных и негативных случаев;

аналитическое оценивание для получения оценок в соот­ветствии с заданными критериями;

взвешивание различных случаев с использованием задан­ных директив взвешивания.

Метод критических случаев до сегодняшнего дня не при­менялся в производственной практике в качестве самостоя­тельного процесса, а лишь использовался вместе с другими методами.

Сравнение заданных величин. В случае, когда каждому сот­руднику определены количественные цели, его оценка может осуществляться по ходу их достижения. Этапы персональной оценки здесь, как правило, обозначаются степенью достиже­ния цели (в %). Величина 100% означает, что заданная цель полностью достигнута; величины менее 100% означают, что цель не достигнута; величины свыше 100% указывают, что по­ставленная задача перевыполнена.

84. Методы управления профориентацией и адаптацией персонала.

Адаптация персонала на предприятии является своего рода индикатором успешности или провала работы по поиску, от­бору и найму персонала.

В процессе адаптации работник проходит несколько ста­дий:

общее ознакомление с ситуацией;

приспособление (привыкание, усвоение стереотипов);

ассимиляция (полное приспособление);

идентификация (отождествление личных целей с целями коллектива)

Примерный порядок адаптации выглядит следующим обра­зом:

ознакомление с фирмой, ее особенностями, внутренним трудовым распорядком и т.д.;

церемония представления коллективу, ознакомление с ра­бочим местом; беседа с руководителем;

ознакомление с социальными льготами и стимулами; инструктаж по пожарной безопасности и технике безопас­ности;

обучение по специальной программе; работа на своем рабочем месте.

В процессе адаптации должны быть достигнуты: чувство причастности к делам предприятия, фирмы; правильное понимание своих задач, должностных обязан­ностей;

развитие навыка выполнения своих обязанностей; высокий уровень мотивации к труду; заинтересованность в улучшении дел на предприятии, фир­ме; понимание своей роли в успехе фирмы.

В процессе адаптации следует плавно вводить нового работ­ника в его деятельность и исключать ситуации, которые мог­ли бы отрицательно повлиять на вхождение работника в тру­довой ритм коллектива, непредвиденные трудности, связан­ные с перегрузками, дефицитом информации и т.д. Поэтому в адаптационный период следует принимать меры к недопуще­нию ряда моментов, приводящих к психологической

63. Цели аттестации персонала. Этапы аттестации персонала.

Виды аттестации. Аттестация работников в зависимости от ее повода бывает очередная, по истечении испытательного срока, для продвижения по службе, перевода в другое подраз­деление.

Очередная аттестация проводится ежегодно и обязатель­на для всех работников. Основа аттестации — описание про­деланной работы и результатов по основным видам деятель­ности.

Аттестация по истечении испытательного срока преследует цель получения документированного вывода по результатам аттестации, а также аргументированных рекомендаций по дальнейшему служебному использованию аттестуемого.

Аттестация для продвижения по службе проводится с уче­том требований новой предполагаемой должности и новых обязанностей, при этом выявляются потенциальные возмож­ности работника и уровень его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности.

Аналогичные подходы могут быть использованы при атте­стации руководителя (специалиста) при переводе его в другое структурное подразделение, если существенно меняются обя­занности и решаемые задачи.

Аттестация работников, вновь принятых на работу, прово­дится через шесть месяцев, а затем ежегодно.

Оценка кадров может преследовать различные цели:

стать основой для проведения аттестации;

дифференциация заработной платы и окладов;

способствовать повышению квалификации, контролю ре­зультатов;

решение вопросов по отбору и подбору кадров (продвиже­ние по службе, перевод на другое место работы, увольнение) и контроль этих решений;

способствовать коммуникативности, общению;

удовлетворение потребностей в информации.

Порядок проведения аттестации. Ниже приводятся последо­вательность действий и основные моменты этой процедуры:

1. Проведению аттестации предшествует подготовительная работа, организуемая руководителем кадровой службы, который:

разрабатывает критерии и показатели оценки по категори­ям должностей;

подготавливает необходимое число бланков Доклада-оцен­ки деятельности работника;

знакомит аттестуемых с инструкцией по заполнению блан­ка Доклада-оценки;

утверждает график проведения аттестации;

готовит необходимые материалы на аттестуемых;

оказывает организационно-методическую помощь подраз­делениям по проведению аттестации служащих.

2. Организация аттестации в подразделениях возлагается на их руководителей.

3. Организация аттестации руководителей подразделений АО возлагается на его правление.

4. На каждого подлежащего аттестации кадровая служба подготавливает необходимую документацию: бланк Доклада-оценки деятельности работника, инструкцию по его заполне­нию и требования к должности аттестуемого.

5. Основным документом аттестации является Доклад-оценка деятельности работника, в который заносится вся ин­формация по аттестации (приложения 6.1 и 6.2).

6. Руководитель (специалист), подлежащий аттестации, са­мостоятельно заполняет соответствующий раздел бланка До­клада-оценки, описывает основную проделанную за аттеста­ционный период работу: повышение квалификации, степень реализации предложений и замечаний предыдущей аттеста­ции и т. д.

7. Оценка деятельности работника осуществляется непо­средственным руководителем на основе описания проделан­ной работы за аттестуемый период, документов о повышении квалификации и степени реализации предложений и замеча­ний предыдущей аттестации аттестуемым. По этим вопросам с ним проводится беседа.

8. Материалы по аттестации работника, подготовленные кадровой службой, аттестуемым и его непосредственным руко­водителем, рассматривает вышестоящий руководитель. При этом он обсуждает представленные материалы с непосредст­венным руководителем аттестуемого, а при необходимости и с самим аттестуемым.

9. Вышестоящий руководитель отвечает за соблюдение принципов объективности и единообразия при применении оценочных показателей.

дезадап­тации работника.

66. Роль и значение планирования карьеры персонала.

Планирование карьеры на основе формирования кадрового ре­зерва — составная часть развития персонала на предприятии.

Планирование карьеры позволяет сотрудникам видеть, ка­кую должность они могут получить, если приобретут соот­ветствующий положительный опыт при определенных исход­ных условиях. Планы карьеры в отличие от планов развития не направлены на конкретные рабочие места, а отражают только профессиональную деятельность на предприятии. Они должны разрабатываться на основе тщательного анализа рабо­ты, так как обладают сильным мотивирующим действием, ко­торое при неблагоприятных условиях может привести к серь­езному разочарованию.

Различают два вида карьеры: профессиональную и внутри-организационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкрет­ный сотрудник в процессе своей трудовой жизни проходит раз­личные стадии развития: обучение, поступление на работу, про­фессиональный рост, поддержка индивидуальных профессио­нальных способностей и, наконец, уход на пенсию. Эти стадии работник может пройти последовательно в разных организациях.

Внутриорганизационная карьера охватывает последователь­ную смену стадий развития работника в одной организации. Она может быть:

вертикальной — подъем на более высокую ступень струк­турной иерархии;

горизонтальной — перемещение в другую функциональную область деятельности либо выполнение определенной служеб­ной роли на ступени, не имеющей жесткого формального за­крепления в организационной структуре (например, выполне­ние роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.). К горизонтальной карьере можно отнести также расши­рение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);

центростремительной — движение к ядру, руководству ор­ганизации, например приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и нефор­мального характера; получение доступа к неформальным ис­точникам информации; доверительные обращения, выполне­ние отдельных важных поручений руководства.

Этапы планирования карьеры:

Предварительный этап (получение образования до 25 лет)

Этап становления (освоение профессии до 30 лет)

Этап продвижения (процесс роста квалификации до 45 лет)

Этап сохранения достигнутых результатов (до 60 лет)

Этап завершения (подготовка к уходу на пенсию к 65 годам)

Пенсионный этап (завершение карьеры)

55. Понятие и роль мотивации.

Вся деятельность человека обу­словлена реально существующими потребностями. Люди стре­мятся либо чего-то достичь, либо чего-то избежать. В узком смысле слова "мотивированная деятельность" — это свобод­ные, обусловленные внутренними побуждениями действия че­ловека, направленные на достижение целей, реализацию инте­ресов. В мотивированной деятельности работник сам опреде­ляет меру действий в зависимости от внутренних побуждений и условий внешней среды.

Мотивация труда — это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудо­вой деятельности. В структуру мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовле­творить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена — издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.

Мотивы труда формируются, если:

в распоряжении общества (или субъекта управления) име­ется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека;

для получения этих благ необходимы личные трудовые уси­лия работника;

трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.

83. Структура и принципы формирования кадровых резервов.

Работа с кадровым резервом направлена прежде всего на со­вершенствование развития персонала, его профессионального роста и построения карьеры. Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемеще­ний, увольнений конкретных сотрудников.

Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, которые имеют разнообразные формы в зависимо­сти от особенностей и традиций различных организаций. Можно сказать, что схемы замещения представляют собой ва­риант схемы развития организационной структуры, ориенти­рованной на конкретные личности с различными приоритета­ми. В основе индивидуально ориентированных схем замеще­ния лежат типовые схемы замещения. Они разрабатываются службами управления персоналом под организационную структуру и представляют собой вариант концептуальной мо­дели ротации рабочих мест.

Подготовка резерва кадров включает три этапа: формирова­ние резерва кадров, подготовка работников, входящих в его состав, к работе в новой должности и назначение на вакант­ную должность (рис. 3.9).

Формирование резерва определяет алгоритм действия, ко­торый задается обычно Положением о работе с кадровым ре­зервом для выдвижения на руководящие должности, должен быть известным и понятным всем работникам компании и не должен противоречить трудовому законодательству и другим нормативным актам. В качестве примера можно рекомендо­вать следующую структуру такого Положения:

1. Общие положения.

2. Общие принципы подбора кандидатов в резерв.

3. Порядок и методика формирования резерва.

4. Планирование и организация работы с резервом.

порядок и методика формирования резерва. Формирование резерва осуществляется в результате выполнения следующих этапов:

подготовительная работа;

оценка качеств всех работников экспертными группами;

выделение в резерв кандидатов, получивших лучшие оцен­ки, результаты деятельности и кадровые данные которых соот­ветствуют требованиям, предъявляемым к соответствующим должностям;

принятие решения о включении работников в резерв.

Последовательность решения задач формирования резерва, порядок работы и назначения выглядят следующим образом

На 1-м этапе оцениваются деловые, личностные и профес­сиональные качества работников разных уровней.

Руководители получают оценки своих качеств от вышестоя­щих руководителей, руководителей того же уровня и от своих подчиненных, с которыми они контактируют в процессе трудо­вой или общественной деятельности.

На 2-м этапе формирования резерва из всех аттестуемых выделяются работники, оценки качеств, результаты деятельно­сти и кадровые данные которых удовлетворяют требованиям к соответствующей номенклатуре должностей. Набор требова­ний обязательно содержит значения следующих показателей: образование, стаж, опыт руководящей работы; результаты лич­ной деятельности, результаты деятельности руководимого кол­лектива; обобщенные результаты последней аттестации (экс­пертизы качеств по данной методике); результаты обучения, повышения квалификации; результаты стажировки; возраст, состояние здоровья и др.

После утверждения списков всем кандидатам объявляется о зачислении их в кадровый резерв на определенные должности. Список резерва может доводиться до сведения всех работни­ков соответствующего предприятия, учреждения. Утвержден­ный список кадрового резерва — основной источник при на­значениях работников на руководящие должности. Состав ре­зерва в конце каждого года пересматривается и пополняется в процессе ежегодного анализа расстановки руководящих кад­ров и специалистов, а также оценки их деятельности. Оцени­вается деятельность каждого кандидата, зачисленного в резерв, за прошедший год и принимается решение об оставлении его в составе резерва или исключении из него. По результатам оценки составляется характеристика на каждого специалиста и руководителя, состоящего в резерве, и рассматривается воз­можность его дальнейшего продвижения по службе. Одновре­менно рассматриваются новые кандидаты в резерв.

Исключение кандидатов из состава резерва может быть произведено по возрасту, состоянию здоровья, неудовлетвори­тельным показателям производственной деятельности, слабой работе по повышению квалификации, недисциплинированно­сти и другим причинам. Кадровый резерв пополняется с со­блюдением установленных процедур его формирования.

69. Мотивация и стимулирование в системе управления персоналом.

Мотивация персонала в любом обществе и эко­номической системе носит сущностный характер и в значи­тельной степени предопределяет экономику в обществе и уро­вень его благосостояния. Эти и другие факторы предопределя­ют актуальность и важность проблем мотивации персонала и использования человеческого фактора в целом.

Стимулирование труда — это прежде всего внеш­нее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мо­тивации персонала. Вместе с тем оно несет в себе и нематери­альную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно. Она выполняет эко­номическую, социальную, нравственную функции.

Стимулы

Материальные нематериальные

Денежные (З/п., премии) социальные (престижность труда, возможность роста)

Неденежные (путевки, лечение транспорт) моральные (уважение со стороны, награды)

творческие (возможность самореализации)

Экономическая функция выражается прежде всего в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективно­сти производства, которое выражается в повышении произво­дительности труда и качества продукции.

Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоко­нравственный общественный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему сти­мулов с учетом традиции и исторического опыта.

Социальная функция обеспечивается формированием со­циальной структуры общества через различный уровень до­ходов, который в значительной степени зависит от воздейст­вия стимулов на различных людей. Кроме того, формирова­ние потребностей, а в итоге и развитие личности также пре­допределяются организацией и стимулированием труда в об­ществе.

В свою очередь, стимулы могут быть материальными и не­материальными.

Стимулирование труда — довольно сложная процедура. Су­ществуют определенные требования к его организации: комп­лексность, дифференцированность, гибкость и оперативность.

Комплексность подразумевает единство моральных и мате­риальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значе­ние которых зависит от системы подходов к управлению пер­соналом, опыта и традиций предприятия. Комплексность предполагает также наличие антистимулов.

Дифференцированностъ означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Известно, что подходы к обеспеченным и малообеспеченным работни­кам должны существенно отличаться. Различными должны быть подходы и к кадровым и молодым работникам.

Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пере­смотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.

принципы стимулирования. В целях максимизации дей­ствия стимулов необходимо соблюдать определенные прин­ципы.

Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть демо­кратичными и понятными.

Ощутимость. Практика показывает, что существует некий порог действенности стимула. В разных странах и коллективах он существенно различается. Для одних работников ощути­мым может быть стимул и в один доллар, для других мало и десяти. Данное обстоятельство необходимо учитывать при оп­ределении нижнего порога стимула.

Постепенность. Материальные стимулы подвержены по­стоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать на практике. Однажды резко завышенное возна­граждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием

^{6 История развития науки управление персоналом, ее роль в развитии современного общества}

Кадровая служба современной фирмы в странах с рыночной экономикой опирается на исследовательскую базу, консульта­тивную помощь, управленческую инфраструктуру. Как прави­ло, стратегия кадровой работы, формирование системы управле­ния персоналом осуществляются высшим руководством органи­зации. Одна из самых централизованных кадровых служб — в американских фирмах, степень ее централизации уступает толь­ко финансовой и правовой службам. То же можно сказать и о бе­лорусских предприятиях.

Кадровый менеджмент в Республике Беларусь прошел несколько стадий (фаз) развития вслед за экономическими и социаль­ными изменениями (табл.)

Таблица 1.2. Развитие управления персоналом

Период	Концепция	Стратегия	Стиль	Основные функ­ции управления' персоналом
Начало XX в.	Научного управ­ления Ф.Тейло­ра. "Человек — элемент систе­ мы"	Жесткая регламентация физических работ. "Науч­ная система выжимания пота". Нормирование тру­ да	Жестко ав­торитарный	Наем, увольне­ние, выдача зар­платы
20-е гг.	Администра­тивного управ­ления. "Эконо­мический чело­век"	Отсутствие прав у наемных работников. Минимизация затрат на рабочую силу. Со­ответствие условий труда и функций работников их пси­хофизическим особенностям	Авторитар­ный, ориен­тация на за­дачи	То же плюс тех­ника безопаснос­ти, расчет зара­ботной платы
50-е гг.	"Человеческих отношений". "Психологи­ческий чело­век"	Ориентация на малые груп­пы. Снятие напряженности. Устранение конфликтов. Принципы коллективизма. Лояльность. Участие в при­ нятии решений	Ориентация на человека и задачи	То же плюс соци­ально-психологи­ческая помощь, разрешение кон­фликтов, повы­ шение квалифи­ кации
60-70-е гг.	Социализации. "Профессио­нальный чело­ век"	Профессионализация. Спе­циализация функций уп­равления персоналом	Кооператив­ный, работа в группах, притупление иерархичес­ кой структу­ры	То же плюс по­вышение квали­фикации персо­ нала, переподго-' товка, ротация, увеличение ви­дов работ. Оцен­ ка персонала

Период	Концепция	Стратегия *	Стиль	Основные функ­ции управления персоналом
80-е гг.	Ориентации на изменяющиеся аспекты внеш­ ней среды. "Социальный человек"	Возрастание значения зна­ ний. Повышение затрат на персонал. Конкуренция на рынке труда. Расшире­ ние узаконенных прав по участию в принятии реше­ ний. Партнерство	То же	Кадровый резерв взаимодействия с профсоюзом Взаимодействие охватывает все стадии воспроиз­ водства персона­ ла
	. Деловой актив- кости организа­ ции. "Развива­ ющийся человек	Мобилизация резервов личности каждого сотруд­ ника. Упор на самообуче­ ние организации и технику групповой работы	Демократи­ ческий стиль. Гибкие орга­ низацион­ ные структу­ ры	Маркетинг и ли­ зинг персонала. Системное кад­ ровое регулиро­ вание
90-е гг.
2000г.	Приоритета уп­ равления пер­соналом. "Предприим­ чивый человек"	Инновационная и пред­ принимательская ориента­ция управления персона­лом	Солидар­ ный стиль. Совместное мышление. Самообуча­ ющаяся ор­ ганизация	Стратегическое развитие кадро­вого потенциала и ресурсов лич­ ности

76 Сбытовой маркетинг: задачи и инструментарий

Фирмы имеют альтернативы в организации распределения своего продукта. При этом в её основе лежат принципиальная ориентация удовлетворения многообразных запросов конечного потребителя (либо на построение такой системы распределения, которая была бы эффективна, как для самой фирмы, так и для посредников) и способ её существования, рассматриваемый как совокупность действий по максимальному приближению товара к целевой группе потребителей (либо .наоборот, привлечение потребителей к товару фирмы). Выбор ориентации и способа удовлетворения запросов потребителей и составляет суть фирменной «политики» фирмы в области сбыта.

Сбытовую политику фирмы - изготовителя продукции следует рассматривать, как целенаправленную деятельность, принципы и методы, осуществления которой призваны организовать движение потока товаров к конечному потребителю. Основной задачей является создание условий для превращения потребностей потенциального покупателя в реальный спрос на конкретный товар. К числу таких условий относятся элементы сбытовой политики, капиталы распределения (сбыта, товародвижения) вместе с функциями, которыми они наделены. Основными элементами сбытовой политики являются следующие: транспортировка продукции - её физическое перемещение от производителя к потребителю; доработка продукции;- подбор, сортировка, сборка готового изделия и прочее, что повышает степень доступности и готовности продукции к потреблению; хранение продукции - организация создания и поддержание необходимых её запасов; контакты с потребителями - действия по физической передачи товара, оформлению заказов, организации платёжно - расчетных операций, юридическому оформлению передачи прав собственности на товар, информированию потребителя о товаре и фирме, а также сбору информации о рынке.

35 Факторы обеспечения эффективности управленческих решений

Факторы, определяющие эффектность и качество управленческих решений могут классифицироваться по различным признакам

Как внутренние факторы (связанные с управленческой системой) и внешние факторы влияющие окружающей средой

1. Законы объективного мира связанные с принятием и реализации управления

2. Четкость формулирования цели для чего принимается управленческих решений.

3. Объем и ценность располагаемой информацией для успешного принятия управленческих решений главным является не объем информации а ценность, определенного уровня опыта, профессиональных кадров

4. время разработки управленческого решения как правило

5. организация структуры управления

6. форма и методы осуществляется управленческую деятельность

7. методы разработки и реализации управленческих решений

8. субъективность оценки варианта выбора решений

9. состояние внутренней структурой организации

10. система экспертных оценок уровня качества и эффективности управленческого решения

11. управленческие решения должны опираться на объективные законы и закономерности общественного развития с другой стороны Управленческое решение зависит от множества субъективных факторов логика разработки решений качества оценки ситуации уровня культуры управления

77 Этапы жизненного цикла отрасли.

Кривые жизненного цикла отрасли бывают разные.

Под жизненным циклом товара в маркетинге понимается модель жизни товара на рынке, который имеет несколько стадий:

• выход новинки на рынок;

• стадия роста;

• стадия зрелости;

• стадия спада.

Аналогичная модель используется при анализе развития отрасли.

При этом важно провести анализ переломных моментов, когда темпы, и , возможно, направления роста могут измениться.

74 Фокусированное лидерство по издержкам

Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение конкурентного преимущества за счет низких затрат на отдельные элементы товаров или услуг и соответствие более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами?

Такая стратегия требований от предприятия оптимальных размеров производства, развитой сбытовой сети, захвата определенной доли рынка, жесткого контроля всех видов расходов.

Это агрессивная стратегия.

Реализация данной стратегии возможна при следующих условиях:

• спрос эластичен по цене;

• отсутствие возможности для дифференцированных продаж;

• продажа стандартизирована;

• доступ к источнику дешевого сырья.

73 Маркетинг цен

Являясь одним элементов комплекса маркетинга цена активно используется при выработки маркетинговой политики Помимо прибыли цена активно влияет на обьем реализации на показатель рыночной доли на окупаемость инвестиций Большая роль отводится цене в конкурентной борьбе ценовая конкуренция это конкурентная борьба по средствам изменения цен на товар обычно прибегают к снижению цен Факторы определяющие чувствительность потребности к цене

1. Эффект уникальной ценности. Покупатели не так чувствительны к цене, если товар обладает особыми, уникальными свойствами.

2. Эффект осведомленности об аналогах. Покупатели менее чувствительны к цене, если не знают о существовании аналогов.

3. Эффект трудности сравнения. Покупатели менее чувствительны к цене, если товары плохо поддаются сравнению.

4. Эффект доли затрат на товар в суммарном доходе. Покупатели

менее чувствительны к цене, если цена товара составляет лишь небольшую долю их дохода.

5. Эффект конечной пользы. Покупатели тем менее чувствительны к цене, чем меньшую долю составляет цена товара в общих расходах на получение конечного результата.

6. Эффект распределения затрат. Покупатели менее чувствительны к цене товара, если они делят ее с другими потребителями.

7. Эффект разделения затрат. Покупатели менее чувствительны к цене товара, если он применяется совместно с ранее приобретенным основным товаром.

8. Эффект связи цены и качества. Покупатели не так чувствительны к цене, если товар вызывает сильные ассоциации с качеством, престижем, эксклюзивностью.

9. Эффект запаса. Покупатели менее чувствительны к цене; если у них нет возможности создать запас товара.

20 Лидирующие стратегические изменения.

- тренды

Конкурентные преимущества действуют только здесь и сейчас (конкурентные преимущества легче сна бабочки ИКЕА) – важно изучение трендов.

В настоящее время формирмируется не просто информационное общество, а общество знания, требующее умения получать, находить и использовать то новое, что осознает человечество для получения устойчивых конкурентных преимуществ.

82 Маркетинг коммуникации

Коммуникации - это обмен информацией между двумя и более людьми. В Маркетинге коммуникация - совокупность сигналов, исходящих от фирмы в адрес различных аудиторий (клиенты, сбытовики, поставщики, акционеры, органы управления, собственный персонал). Для повышения эффективности мероприятий, по мнению Ф. Котлера, следует рассматривать маркетинговые коммуникации как управление процессом движения товара на всех этапах - перед продажей, в момент покупки, во время и по завершении процесса потребления. При этом коммуникационные программы должны разрабатываться специально для каждого целевого сегмента, рыночной ниши и даже отдельных клиентов.

Реклама - Это платная форма односторонней массовой коммуникации, исходящая от четко определенного спонсора и служащая в качестве прямой или косвенной поддержки действий фирмы. Подробнее она будет рассмотрена в гл. 2.

Связи с общественностью («public relations») Имеют целью посредством целенаправленных действий создать психологический климат понимания и взаимного доверия между организацией и ее

различными аудиториями. Если предприятию удастся создать о себе и о своей деятельности позитивное представление у интересующих его групп общественности (включая собственных работников), то это значительно облегчит достижение поставленных целей. Реклама у предприятий с положительным имиджем воспринимается с большим доверием.

Стимулирование продаж Стимулирования сбыта, как форма продвижения товара представляет собой маркетинговую деятельность по стимулированию роста продаж. Служит для —поддержки информирования и машвации- всех участников процесса сбыта создания непрерывного потока реализации товара. Координирует рекламу и продажу

товара-

Стимулирование продаж

Стимулирования сбыта, как форма продвижения товара представляет собой маркетинговую деятельность по стимулированию роста продаж. Служит для поддержки, информирования и мотивации всех участников процесса сбыта в целях создания непрерывного потока реализации товара. Координирует рекламу и продажу

товара.

Прямой маркетинг. Существует следующее определение прямого маркетинга: искусства и науке непосредственного воздействия на потребителя с целью реализации товара или услуг и развития прямых отношений с клиентом. Его можно охарактеризовать, как личную продажу, которая с помощью развития новых средств, мультимедиа технологий была перенесена из сферы производственных товаров в сферу потребительских

22 Бизнес, как системное явление.

Бизнес, как системное явление, обладает собственными внутренними импульсами развития (конкуренция), способностью воспроизведения (прямые связи субъектов бизнеса), инфраструктурой (биржи, банки, информационные системы, страховые компании, консалтинговые и аудиторские фирмы, учебные заведения, рекламное дело), системой управления (менеджмент), системой изучения контрагентов (маркетинг), системы оценки деятельности (деньги).

Система бизнеса (система деловых отношений) обладает системными качествами, взаимодействие которых системе обеспечивает способность к самосохранению и саморазвитию.

Социально-эконом. Консенсус интересов всех

Суверенитет всех субъектов бизнеса субъектов бизнеса

26 Пять сил, определяющие конкуренцию в бизнесе (Майкла Портера)

1. Соперничество

2. Рыночная сила поставщиков (торговые возможности)

3. Рыночная сила покупателей

4. Угроза появления товаров-заменителей

5. Угроза появления новых конкурентов. Взаимодействие этих сил определяет степень прибыльности отрасли в целом.

1 Понятия «менеджмент», «менеджер», «предприниматель».

Менеджмент – совокупность методов, принципов, средств и форм управления производством, разработан с целью повышения эффективности производства и увеличения прибыли.

Это понятие употребляется по отношении к предпринимателям, которые действуют в рыночной экономике.

Не употребляется по отношению к упр. Государствам.

Менеджер – наемный профессиональный управляющий. Представитель особой профессии.

Предприниматель – берет на себя риск организации нового дела, потом нанимает менеджера.

21 Классическая школа управления.

Ассоциация с работами американского инженера и менеджера Ф.Тейлора. Появление этой школы связано с выходом его книги «Научная организация труда» в 1911 году. Тейлор отождествлял труд с деятельностью мышц человека (человек с чисто физиологической точки зрения). Он сводил труд к физиологическим затратам и использовал наблюдения, аназис, замер., он пытался устранить лишнее, непродуманное движение. Кроме того, он обращал внимание на введение целесообразных режимов смены труда и отдыха (один час – десять-пятнадцать минут перерыв). Были разработаны принципы:

• планирование и подготовку производства должны осуществлять инженеры, а производить прод. – рабочие;

• техники находили одно решение, которое не обсуждалось

• чем больше разделение труда, тем больше производительность.

• Каждого человека, независимо от квалификации можно поставить работать

• Чем больше рабочий работает, тем больше получает.

Файоль (основатель классической школы) предлагал формализованное описание работы управляющих в организации. Выделив характерные функции: планирование, организация, руководство, координация, контроль.

Сферу деятельности администрации он представил в виде направлений:

• техническая деятельность

• коммерческая деятельность

• финансовая деятельность

• защитная деятельность

• бухгалтерская

• административные (воздействие на личное состояние).

Сформулированы принципы управления:

• разделение труда

• полно-е и ответственность

• дисциплина

• единоначалие

• подчиненность личности интересов общества

• централизация

11 Природа процесса принятия управленческих решений.

На протяжении всего развития общества человечеству приходится постоянно принимать те или иные решения, которые могут быть