Выбор поставщика
- Этап принятия решений (утверждение одного из вариантов плана организационной деятельности кадровой службы)
Основные задачи кадрового планирования:
- определение источников кадрового обеспечения организации
- кадровая адаптация (разработка мероприятий по мотивации и закреплению кадров)
- Профессиональный и должностной рост управленческого персонала (система подготовки и переподготовки, повышение квалификации, критерии оценки кадров, должностные инструкции)
- формы и методы использования управленческих кадров в соответствии с полученными образованием и квалификацией)
51. Анализ содержания работы
Руководитель производственной практики осуществляет общее руководство, организацию и контроль за проведением практики.
Производственная практика, являясь составной частью процесса подготовки специалиста, включает в себя три этапа:
Первая производственная практика (4 недели);
Вторая производственная практика - технологическая (4 недели) ;
Преддипломная практика (6 недель);
Цель деятельности руководителя производственной практики заключается в координации работы руководителей практики от предприятий и руководителей практики от кафедр по обеспечению местом практики студентов, контроле за протеканием процесса практики.
Руководитель производственной практики на основании заявок, подаваемых выпускающими кафедрами, оформляет договоры с предприятиями о проведении производственной практики не позднее, чем за 2 месяца до начала практики. Руководитель производственной практики от института предоставляет следующие документы руководителям практики от предприятий: договор, приказ по институту, заключение о медицинском освидетельствовании.
По окончании практики руководитель производственной практики проверяет ведомости, которые заполняют руководители практики выпускающих кафедр.
Руководитель производственной практики несет ответственность за ненадлежащее исполнение своих обязанностей.
В своей деятельности руководитель производственной практики подчиняется проректору по учебной работе. В своей работе руководитель производственной практики взаимодействует с руководителями практики от кафедр (они предоставляют списки мест прохождения практики студентов) и руководителями практики от предприятий (они информируют о дисциплинарных нарушениях студентов-практикантов).
На должность руководителя производственной практики назначается работник, имеющий высшее образование и стаж работы не менее 5 лет на руководящих или инженерных должностях в высшем или среднем профессиональном заведении. Кандидат на должность руководителя производственной практики должен быть физически и умственно здоров. Он должен быть коммуникабельным. Должен уметь налаживать связи с руководителями предприятий.
Для обеспечения нормального функционирования деятельности руководителю производственной практики необходимы следующие условия труда:
отдельный кабинет;
8-часовой рабочий день, 5-дневная рабочая неделя;
ежегодный отпуск;
наличие обеденного перерыва;
наличие телефона, персонального компьютера.
Руководителю производственной практики устанавливается оклад в соответствии со штатным расписанием, а также доплаты и надбавки, предусмотренные Положением о доплатах и надбавках, утвержденным ректором ОТИ МИФИ. В соответствии с Положением о премировании ОТИ МИФИ (утвержденным Главой г. Озерска) руководителю производственной практики может начисляться премия.
Руководитель производственной практики составляет отчет о результатах производственной практики и предоставляет его проректору по учебной работе.
75. Корпоративное обучение в организации и корпоративная культура.
Профессиональное обучение — важнейший фактор развития персонала. Его необходимо рассматривать в различных аспектах.
В зависимости от организационного оформления и целей обучения можно выделить два вида производственного обучения:
без конкретной специализации, т.е. получение каких-либо общепрофессиональных знаний независимо от уровня квалификации обучающихся;
с конкретной специализацией, когда кроме основной профессии предусматривается специализация по определенным направлениям и проблемам.
Существует несколько методов и видов обучения.
Лекция Групповое обсуждение
Инсценировка ситуации Лабораторное обучение
Ситуационный анализ Управленческие игры
Моделирование Обучение на природе
Обучение с «погружением» Решение проблем
Обучение в «фойе» Подготовка стажеров
Проекты Обучение с использованием видео и кинофильмов
В зависимости от целей и задач обучения существует несколько устоявшихся и принятых во всем мире форм и методов обучения. Наиболее распространенными являются:
Обучение при приеме на работу руководителей и специалистов, впервые принятых на работу, проводится для изучения специфики деятельности предприятия, организации производства, экономики, технологии, социальных условий труда, техники безопасности и промышленной санитарии и т.д.
Ежегодное обучение
Повышение квалификации
Стажировка
Профессиональная переподготовка
Переподготовка руководителей и специалистов
56. ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
Личностные оценки руководителя содержат субъективное ранжирование важности, качества и блага. В отношении принятия решений личные оценки указывают желательное направление при выборе между альтернативами действий. Важно иметь в виду, что управленческие решения построены на основе чей-то системы ценностей.
Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения.
Среда принятия решения. При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск, который характеризует определённость в прогнозировании результата. Решения принимаются в разных обстоятельствах риска.
Определённость. Решение редко принимается в условиях определённости, когда руководитель точно знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определённости. Однако зачастую даже элементы крупных решений можно рассматривать как определённые. Экономисты- математики называют ситуации с наличием определённости детерминистскими.
Риск . К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определёнными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности совершения данного события и изменяется от 0 до 1. сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. При определённости существует лишь одна альтернатива.
Неопределённость. Решение принимается в условиях неопределённости, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учёта факторы настолько новы и сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. В итоге вероятность определённого последствия нельзя предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределённость характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах.
Сталкиваясь с неопределённостью, руководители используют две возможности. Во-первых, пытаются получить дополнительную информацию и ещё раз проанализировать проблему. Во-вторых, действуют в соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и делают предположение о вероятности событий.
Время и изменяющаяся среда. С течением времени ситуация обычно изменяется. Причём она может меняться настолько, что выработанные ранее критерии принятия решения станут непригодны. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, не устарели.
Информационные ограничения. Информация необходима для рационального решения проблем. Однако порой необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчинённых, затраченное на её сбор, а также издержки, связанные с обработкой и анализом информации, использованием услуг консультантов.
Поведенческие ограничения. Руководители могут по-разному воспринимать существование и серьёзность проблемы. Это ведёт к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения. Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что не смогут воспринять открывающиеся возможности.
68. Понятие миссии и цели организации
Ключевым моментом стратегического планирования является выбор общих и частичных целей организации
Миссия (главная цель) – четко выраженная причина создания и существования организации, направление ее развития
Формирование миссии должно отражать:
предмет бизнеса организации
стратегические особенности выбранного бизнеса
на каких потребителей ориентируется бизнес
ценности, которых придерживается организация
Цель – это желаемый результат, которого стремиться добиться каждая организация
Критерии качества целей
Цели должны быть конкретными и измеримыми
должены быть ориентированы во времени (договор 5 и более лет, среднесрочный 1-5, краткосрочный 1 год)
должны быть достижимыми
непротиворечивость.
Определение долгосрочных целей затрагиваемых все аспекты бизнеса организации
- положение на рынке (цель – завоевание лидерства)
- инновации (освоение новых рынков)
- маркетинг (создание имиджа товара)
- производство
- управление персоналом
- менеджмент (определение критериев воздействий)
12. Схематичное сравнение основных тенденций управления персоналом в американских, японских и российских организациях.
-
Критерий
Американские
Японские
Российские
Отношение к персоналу
Первостепенное значение придается материально-вещественному фактору, человеческий ресурс на «втором» месте.
Первостепенное значение придается человеческому фактору. Внутри организации главное - персонал, вне - клиент.
Первостепенное значение придается материально-вещественному фактору. Ориентация на сменяемость персонала, акцент на исполнителя.
Отношение персонала к организации
Работник рассматривает организацию как источник личного дохода. При предложении большей зарплаты с легкостью перейдет в другую организацию.
Отождествляет себя с организацией по принципу «единой семьи». Персонал готов
к самопожерт-вованию во имя своей фирмы.
Слабое чувство лояльности работников в организации.
Научное планирование персонала
Регулярное по всем функциям.
Регулярное по всем функциям.
Практически отсутствует или эпизодическое по некоторым функциям.
Контракты
Широко используются контракты единые для всех работников с ограниченными возможностями для переговоро».
Используются долгосрочные контракты.
Чаще всего отсутствуют.
Найм
Краткосрочный найм. Высокая текучесть кадров.
Пожизненный найм. Практически отсутствует текучесть кадров.
Сочетание краткосрочного и долгосрочного найма.
Требования к принимаемому персоналу.
Развиты и систематизированы. Работник сориентирован на узкую специализированную деятельность. Ценятся талант, выдающиеся способности, умение быстро и хорошо делать конкретную работу.
Развиты и систематизированы. Работник сориентирован на универсальный, неспециализированный вид деятельности. Ценится развитая гамма личностных качеств.
Слабо систематизированы. Работник сориентирован скорее на универсальный вид деятельности. Ценятся опыт и связи.
Источники набора персонала
Преобладают внешние источники. Обычно широкий конкурс (в несколько этапов) или использование услуг рекрутских фирм.
Преобладают внутренние источники набора.
Чаще всего - по знакомству.
Методы отбора персонала
Различные виды тестирования, «центр оценки», собеседования.
Наблюдения, анкетирование, собеседования.
Преобладает анализ документов и результаты неструктурированного собеседования. Реже – тестирование и другие методы.
-
Удовлетворение социально-бытовых нужд работников
Используется, но редко.
Считается нормой, широко распространено.
Крайне редко.
Адаптация персонала
Уделяется очень существенное внимание, за новичком закрепляется куратор («крестный отец») с широкими полномочиями. Срок адаптации обычно от 1 мес. до 3 мес.
Проводится очень серьезно по формальным и неформальным каналам по специально разработанным программам.
Чаще всего отсутствует или проводится примитивно и формально.
Подготовка кадров
Очень серьезное отношение. В основном происходит с отрывом от производства в университетах, бизнес школах, на краткосрочных курсах. Затраты на подготовку кадров составляют 5% от прибыли предприятия.
Очень серьезное отношение. Происходит путем повышения квалификации без отрыва от производства на рабочих местах. Для менеджеров организуются учебные центры и семинары вне предприятий, в т.ч. и за рубежом.
Проводится, но нерегулярно. Профессиональный рост работника специально не инициируется, планируется только в связи с работой.
Оценка результатов деятельности
Быстрая оценка кадров. Оценка результатов деятельности является юридической основой принятия управленческих решений об увольнении, продвижении, перемещении и т.д.
Основательная, растянутая во времени оценка кадров.
От случая к случаю без специальной программы. Редко ведет к административным последствиям.
Карьера
Преобладает вертикальная модель развития карьеры. Быстрое профессиональное продвижение, если этого не происходит, специалисты подумывают о своей неудачной карьере и переходе в другую организацию.
Преобладает горизонтальная модель карьеры, медленное постепенное профессиональное продвижение. Работник смиренно ждет. Он уверен, что настанет время, и его оценят объективно.
Не планируется и не отслеживается. Карьера - дело случая и связей. Возможность карьерного роста слабо связана с профессиональными, конкретными результатами работы, что является антимотивирующим фактором.
54. Теоретические и практические аспекты привлечения и отбора персонала
Привлечение и отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов (экономисты традиционно выделяют три вида ресурсов: капитал, труд и земля, в смысле ресурсы), имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей в конечном счете зависит ее экономические показатели и конкурентоспособность
Персонал является мотором любой организации. Японские менеджеры подчеркивают, что если исчезнут станки, то вскоре организация возникнет с еще лучшим оборудованием, но если исчезнут люди, останутся только станки и организация прекратится. Часто руководители основное внимание обращают на финансовые, производственные вопросы, вопросы материально-технического обеспечения или сбыта готовой продукции, не уделяя достаточного внимания людям, которые обеспечивают работу организации по всем этим направлениям. Ошибки при подборе персонала - особенно когда речь идет об отборе кандидатов на руководящие должности - слишком дорого обходятся организации. Потери организации от принятия ошибочных решений, аварий, травматизма и брака - это только часть тех расходов, которые приходится нести в результате неудовлетворительной работы по отбору новых работников.
Поиск и отбор кадров традиционно рассматривается как функция кадровых служб. Однако эффективный процесс отбора всегда требует участия в нем руководителей тех подразделений, для которых набираются новые работники. Здесь необходимо знание основных принципов и процедур, используемых для при отборе кадров, и обладание нужными для этого навыками. Особенно это актуально для небольших организаций, где набор кадров осуществляется в основном первым руководителем или руководителями подразделений.
От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество людских ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.
Для того, чтобы построить эффективную систему поиска и отбора кадров, прежде всего важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации.
Отбор кадров не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он должен быть
взаимосвязан со всеми другими функциями персонала, чтобы не превратиться в самоцель, которая осуществляется в ущерб другим формам работы с персоналом и забирает все время и силы специалистов, не давая при этом должной отдачи.
На схеме представлены связи между процессами поиска и отбора персонала и основными направлениями кадровой работы в организации.
Поиск и отбор кадров, являясь ключевым элементом кадровой политики, должен быть тесно увязан со всеми основными направлениями работы в сфере управления персоналом.
Процесс привлечения персонала. Рекрутирование представляет собой специфический вид маркетинговой деятельности. И как в обычной маркетинговой деятельности, в процессе рекрутирования кандидатов на вакантные должности существует несколько этапов: исследование рынка; разработка товара; ценообразование; продвижение товара.
Следует остановиться подробнее на каждом из вышеперечисленных этапов:
1. Исследование рынка в ходе рекрутирования подразумевает в первую очередь выявление общих характеристик рынка труда в данном регионе и в данное время, сегментацию рынка, т.е. определение специфики занятости по отдельным профессиям и возрастным группам, а также конкретный анализ сегментов, интересующих организацию. Компании необходимо знать уровень безработицы, тенденцию занятости, стратегию конкурентов на рынке трудовых ресурсов, общие черты поведения и психологического склада потенциальных кандидатов. определенная часть данной информации может быть почерпнута из официальной статистики, но для детального анализа рынка отделам персонала крупных корпораций необходимо проводить самостоятельные маркетинговые исследования.
Результаты таких исследований рынка труда непосредственно определяют специфику мероприятий по привлечению кандидатов, степень агрессивности рекламных кампаний, выбор средств массовых коммуникаций для помещения рекламных объявлений о вакантных должностях, информацию, распространяемую в качестве паблисити.
2. Разработка товара в маркетинге на рынке рабочей силы представляет собой прежде всего обеспечение конкурентоспособных условий труда.
Речь идет о привлекательности рабочего места самого по себе, что находит отражение в рекламной информации. Взяв любое издание, публикующее объявления о вакансиях, можно составит представление о том, что необходимо в них отразить.
Здесь нет общих правил, в объявлении может быть открыто названа функция в организации, которую должен выполнять работник, а может такой информации и не быть, заработок может быть выражен количественно (конкретной цифрой) или качественно (высокий, очень
высокий и т.п.). Все зависит от особенностей вакантных должностей и рынка труда.
Вместе с тем менеджер по персоналу должен внимательно отслеживать изменения, происходящие в количестве и качестве кандидатов, откликающихся на объявления, если в его текст были внесены определенные корректировки. В результате, выявятся тенденции, относящиеся к конкретной организации, конкретным сегментам рынка и конкретному времени.
Располагая описанием подобных тенденций, менеджер по персоналу может вносить целенаправленные изменения в объявления о вакансиях и в определенной мере контролировать результаты таких изменений.
3. Ценообразование в процессе рекрутирования кандидатов подразумевает прежде всего разработку системы заработной платы, определение льгот и компенсаций для различных должностей. Спрос и предложение в определенной мере влияют на эту сферу. Поэтому, заработки принимаемых на работу кандидатов могут серьезно колебаться в зависимости от объективных условий рынка. Так, при высокой безработице заработки, как правило, стабилизируются, а могут даже и снизиться. Кроме того, цена работника будет зависеть и от специфических условий подбора кандидатов: одно дело, когда организация принимает людей, которые сами ищут работу, и совсем другое - когда она переманивает работников из других фирм. В последнем случае необходимо предусмотреть серьезную надбавку к зарплате, как фактор, способный подвигнуть специалистов покинуть обжитое место.
4. Продвижение товара составляет суть рекрутирования кандидатов на вакантные должности.
Продвижение товара, т.е. вакантной должности, может осуществляться разными методами и с помощью разных источников кандидатов.
Методы и возможные источники привлечения персонала мы рассмотрим чуть позже, а пока остановимся еще на одном взгляде на процесс рекрутирования.
М.И. Магура в книге “Поиск и отбор персонала” выделяет семь этапов в процессе привлечения и отбора персонала. Этот подход включает:
1. Определение потребности в персонале с учетом основных целей организации.
2. Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность.
3. Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы.
4. Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения работы.
5. Поиск возможных источников кадрового выполнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.
6. Определение подходящих методов отбора кадров, позволяющих лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности.
7. Обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации.
19 Система управления персоналом и ее подсистемы.
Система управления персоналом организации — система, в которой реализуются функции по управлению персоналом организации. Управление трудовыми ресурсами
На основе этих подсистем формируются структуры управления персоналом. Структура управления персоналом - совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Структура службы управления персоналом определяется характером и размером организации, ее возможностями. В крупных организациях формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций управления персоналом. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют линейные руководители, одно подразделение по управлению персоналом может выполнять функции нескольких подсистем (или всех подсистем).Главной задачей системы управления персоналом является обеспечение организации персоналом, его эффективное использование, профессиональное и социальное развитие. При построении систем управления персоналом руководствуются следующими принципами, которым обязаны следовать руководители и специалисты подразделений по управлению персоналом.К первой группе принципов относят принципы, применяющиеся при формировании системы управления персоналом организации: обусловленность функций управления персоналом целями организации; экономичности; комплексности; перспективности; оперативности; прогрессивности; простоты; иерархичности; согласованности; прозрачности; комфортности; устойчивости.Ко второй группе принципов относят принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом организации; целенаправленности; специализации; адаптивности; преемственности; непрерывности. Проблемы выбора эффективной модели управления персоналом в современных российских условиях. Одной из основных социальных потребностей общества в переходной экономике является совершенствование систем управления всех уровней и видов деятельности. Среди мер по совершенствованию систем управления в России в первый ряд, несомненно, следует поставить качественное повышение эффективности управления самым важным ресурсом - персоналом организаций и предприятий. Внешняя среда, в которой действует организация, находится в постоянном движении - изменяются техника и технология, клиенты, конкуренты. Изменяются сами люди - настоящие и потенциальные работники организации. Системы управления персоналом, хорошо сочетавшиеся с внешней средой пять лет назад, могут находиться в состоянии острого конфликта с ней сегодня.' Организация должна постоянно контролировать степень этого несоответствия и вносить коррективы в свои системы, чтобы не допустить кризиса. Предвестниками грядущих перемен могут служить значительные технологические нововведения (такие как модемная связь, Интернет, мобильные телефоны), социальные и политические изменения (ликвидация коммунизма в Восточной Европе, проведение демократических выборов, свержение режима иракского лидера, новое трудовое законодательство…и др.). Рассматривая современные системы управления персоналом в странах с рыночной экономикой, становится очевидным, что все они строятся на основе двух базовых моделей, сложившихся в США и в Японии. Эти модели являются ведущими в мире, выступают эталонами для национального развития менеджмента персонала в различных странах с учетом их национальной, культурной и религиозной специфики.
Первая базовая модель — модель «А» - американская модель, называемая также жесткой, формальной, авторитарной, административной. Исторически более ранняя, хорошо известна и распространена во всем мире. Определенные черты менталитета американцев обусловили особенности данной модели:
Индивидуализм — породил индивидуальный характер принятия управленческих решений, ориентацию на личность и ее способности, высокую оценку лидерских качеств, индивидуальную ответственность за результаты труда, зависимость оплаты и продвижения по службе от личного вклада, формальные отношения в организациях.
Стремление к богатству — решения, основанные на выгоде, лояльное отношение к организации в зависимости от возможностей карьерного роста и повышения уровня заработной платы.
Прагматизм и практицизм - вызвали к жизни формирование оптимальной системы управления в соответствии с конкретными целями, а также целеустремленность к достижению цели.
Протестантство — альтруизм в сочетании с поклонением богатству, возможность использовать любые средства для достижения цели.
Вторая базовая модель — модель «Я» - японская модель, называемая также мягкой, неформальной, социально-психологической, органической. Она вполне соответствует менталитету японского народа. Основные черты менталитета отразились в особенностях японской системы управления: Групповизм (коллективизм) - породил коллективный характер принятия управленческих решений, ориентацию на группу, коллективную работу и коллективную ответственность, зависимость в зарплате и продвижении по службе от умения работать в одной команде, неформальные отношения в организации.
Бережливость и практицизм - экономию на системе управления, на ресурсах, внедрение безотходных технологий, четкую направленность
на достижение результата.
Аккуратность — высокую исполнительность, высокое качество работы и управления.
Трудолюбие — высокую производительность труда. Патернализм — карьерное продвижение по старшинству и стажу работы, восприятие руководителя как «отца» подчиненных, члена единой команды, координирующего и контролирующего деятельность подчиненных.
Буддизм - осознание того, что первична вера и смысл жизни, а производство и деньги вторичны.
При анализе двух базовых моделей управления персоналом становится ясно, что, несмотря на серьезные различия, просматривается и определенное внешнее сходство. И американская, и японская модели придают огромное значение научному управлению. '
Основанием для различий в системах являются разные принципы, лежащие в основе моделей: американской - принцип индивидуализма, возникший в американском обществе в 18-19 веках в связи с прибытием в Америку огромного числа переселенцев из различных стран со своими культурными и религиозными обычаями и традициями, и японской - принцип коллективизма, соответствующий объективным условиям развития, культуре, традициям, обычаям, национальному менталитету японской
нации.
50. Основные этапы разработки управленческих решений.
Принятие решений является одним из основных составляющих любого управленческого процесса. Процесс принятия решений при кажущейся простоте очень непрост. В нем достаточно много тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам. В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Тем не менее имеется общее, характерное для любого процесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации.
Подготовка решений осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок. В процессе принятия решений большое внимание уделяется использованию методов экспертного оценивания, предназначенных для работы, как с количественной, так и с качественной информацией. Основное назначение экспертных технологий — повышение профессионализма, а, следовательно, и эффективности принимаемых управленческих решений. Возможны разные способы представления процесса принятия
решений, в основе которых различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т. д. Основное внимание уделяют ситуационному подходу, поскольку он наиболее полно отражает проблемы, возникающие при
управленческой деятельности, универсален и, по существу, содержит основные методы, связанные с принятием управленческих решений и используемые в других подходах.
Рассмотрим основные этапы процесса принятия управленческих решений. Блок-схема процесса управления представлена u1085 на рис. 2.1.
Рис. 2.1. Основные этапы разработки управленческих решений
1. Получение информации о ситуации
2. Определение целей
3. Разработка оценочной системы
4. Анализ ситуации
5. Диагностика ситуации
6. Разработка прогноза развития ситуации
7. генерирование альтернативных вариантов решений
8. Отбор основных вариантов управляющих воздействий
9. Разработка сценариев развития ситуации
11. Коллективная экспертная оценка
10. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий
12. Принятие решения ЛПР
13. Разработка плана действий
14. Контроль реализации плана
15. Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий
48. Источники привлечения персонала.
Источники поиска персонала могут быть внешние и внутренние. Внешние источники — кандидаты, до этого не связанные трудовыми отношениями с данным предприятием, внутренние — работники данного предприятия.
К внешним средствам привлечения персонала относятся: объявления о приеме через средства массовой информации и рекламу предприятия; предложения о приеме;
организации, занимающиеся трудоустройством (биржи, бюро, консультационные центры и т.п.);
смежные по профилю предприятия;
вузы, колледжи, техникумы, профессиональные училища и т.п.;
работники предприятия.
Внутренними средствами привлечения являются:
объявления о найме на работу во внутрифирменных средствах информации;
резерв кадров на выдвижение;
выпускники учебных заведений и центров, прошедшие подготовку и переподготовку по направлению предприятия;
переводимые и перемещаемые работники предприятия;
внутрифирменное совмещение должностей и т.д.
Как внешний, так и внутренний источники набора имеют свои преимущества и недостатки.
Кадровым службам следует разумно сочетать внутренние и внешние источники рабочей силы. При этом важное значение имеет ознакомление кандидатов с профилем предстоящей работы, системой оплаты труда, социальными услугами предприятия, а также с некоторыми аспектами психологического климата в коллективе. Кроме того, кандидату можно предоставить и дополнительную информацию по следующим интересующим его вопросам:
57. Отбор кандидатов на вакантную должность.
После изучения представленных кандидатами анкетных данных и принятия решения о приглашении на собеседование кандидата начинается самый ответственный период (момент) для кадровых служб — период отбора персонала, включающий несколько последовательных ступеней.
1. Оформление в установленном порядке анкетных и автобиографических данных.
2. Анализ рекомендаций и послужного списка.
3. Собеседование.
4. Освидетельствование профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества.
5. Медицинский контроль и аппаратные исследования.
6. Анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности.
7. Принятие решения о найме на работу.
На каждой ступени отбора отсеивается часть заявителей вследствие несоответствия определенным требованиям или же они сами отказываются от процедуры, принимая другие решения. Использование всех ступеней обеспечивает минимум ошибок в отборе персонала. Чем выше должностной уровень менеджера-соискателя, тем больше потребность в использовании всех ступеней
Оформление в установленном порядке анкетных и автобиографических данных
Анализ рекомендаций и послужного списка
Собеседование
Существует несколько подходов к организации собеседования. Это может быть собеседование:
а) по заранее подготовленной схеме;
б) слабоформализованное;
в) выполняемое без специальной подготовки.
Цель беседы любого типа одна — сбор необходимых сведений о личностно-деловых качествах кандидата, проверка документальной информации в непосредственном контакте. Обмен информацией при этом происходит обычно в форме вопросов и ответов. Основные различия между типами беседы заключаются в:
а) подходе к беседе проводящего ее представителя фирмы;
б) типе информации, которую желает получить представитель фирмы;
в) сущности конкретной ситуации.
4.Освидетельствование профессиональной пригодности.
7.Товарный маркетинг: задачи и инструментарий. Товарные стратегии.
Маркетинг – это умение продавать там, где все есть. Товар – продукт, приготовленный не для собственного потребления, а для продажи. Это любое коммерческое предложение, за которое клиент готов заплатить запрошенную сумму.
Принято делить товары для потребительского (личного) пользования и производственного назначения.
Для успешного сбыта этих товаров специалист по маркетингу должен учитывать психологию лиц, от которых зависит решение о покупке
3 группы товаров личного пользования:
- длительного пользовании (авто, техника одежда)
- слуги (перевоз пассажиров, ремонт)
- краткосрочного пользования продукты, косметика)
Товары производственного назначения
- основное оборудование
- вспомогательное оборудование
- сырье
- основные материалы
- узлы и агрегаты
Спрос на эти товары формируется не сам по себе, а в тесной связи со спросом на изделие личного потребления.
8. Модель стратегического управления.
Стратегическое управление – процесс разработки принятия и реализации стратегических решений.
Сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию.
Гл. цель стратегического управления- развитие потенциала и поддержание стратегической способности предприятия к выживанию и эффективному функционированию.
Ф-ции стратегического управления:
- планирование стратегии
- организация выполнения стратегических планов
- координация действий по реализации стратегических задач
- мотивация по достижению стратегических результатов
- контроль за процессом выполнения стратегий
Этапы стратегического управления:
- анализ среды (внешний и внутренний)
- определение миссий и целей организации
- формирование и выбор стратегии (детализация стратегии)
- реализация стратегии (формирование системы)
- оценка и контроль выполнения стратегии
Принимая стратегические решения, менеджеры организации преследуют цели получения выгоды. Принимая страт. Решение необходимо принять решение:
В каких направлениях, объемах, из каких источников будет осуществляться финансирование.
Кикой будет процесс организационной деятельности
Какое выбирать рыночное поведение.
60. Методы оценки персонала
Оценка персонала на предприятиях должна проводиться регулярно, для того чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо оцененные комиссией, а руководители по результатам оценки могли лучше управлять сотрудниками и эффективнее их использовать.
Для оценки персонала имеют значение прежде всего ее задачи, цели, виды, методы, критерии и т. д.
Задачи. Персональная оценка может служить для:
Определения размеров вознаграждения, так как лишь при объективной оценке достижений сотрудника возможно
справедливо оплатить его труд.
Управления, так как с ее помощью, а также с помощью оценочного разговора, который часто проводится после
нее, сотруднику можно показать его место в соответствии с его достижениями.
Развития персонала, так как обеспечивает выбор достойных поощрения и содействия работников, выяснение целей
дальнейшего образования.
Методы. Персональная оценка определяется критериями оценки, взвешиванием критериев, измерением оценки, методом критических случаев, сравнением заданных величин.
Критерии оценки. Используемые для персональной оценки критерии разнообразны. Типичными являются следующие:
Самовыражение