Стратегії виходу на міжнародні ринки на прикладі ВАТ "Дніпропетровський трубний завод"

Міністерство освіти і науки України

Дніпропетровський національний університет

Факультет міжнародної економіки

Кафедра менеджменту

ДИПЛОМНА РОБОТА

на тему: Стратегії виходу на міжнародні ринки на прикладі ВАТ «Дніпропетровський трубний завод»

за напрямом «Менеджмент»

Виконавець:

Студент екстерну

Гладченко А.Ю.

Керівник

к.е.н., доцент

Мешко Н.П.

Рецензент

к.е.н., доцент

Федорова В.А.

Допускається до захисту:

Завідувач кафедри

к.е.н., доцент

Джусов О.А.

Дніпропетровськ

2009

Міністерство освіти і науки України

Дніпропетровський національний університет

Факультет міжнародної економіки

Кафедра менеджменту

Напрям підготовки: “Менеджмент”

ЗАВДАННЯ

на дипломну роботу студента екстерну

Гладченко Анатолія Юрійовича

Тема роботи: Стратегії виходу на міжнародні ринки на прикладі ВАТ «Дніпропетровський трубний завод»

(Затверджена наказом по ДНУ від ________№_____

Термін здачі студентом закінченої роботи: 12.06.09

Постановка задачі (вихідні дані до роботи): на підставі законодавчих та нормативних документів України, підручників і монографічних видань українських і зарубіжних авторів з питань зовнішньоекономічної та торговельно-економічної діяльності, інформації мережі Інтернет проаналізувати стратегії виходу на міжнародні ринки на прикладі ВАТ «Дніпропетровський трубний завод».

Перелік запропонованих до розгляду питань: визначення етапів формування конкурентних стратегій виходу компаній на міжнародні ринки, аналіз структури галузі в конкурентному середовищі, аналіз конкурентів на галузевому ринку, теоретичні засади формування стратегій виходу компанії на міжнародні ринки.

Перелік графічного матеріалу: класифікація середовищ бізнесу; чинники зовнішнього середовища непрямої дії на діяльність підприємства; основні фактори, що впливають на зовнішньоекономічну діяльність ВАТ «Дніпропетровський трубний завод»; сильні і слабкі сторони підприємства, можливості та погрози зовнішнього середовища; SWOT-аналіз ВАТ «Дніпропетровський трубний завод»;

Дата видачі завдання: 24.09.2008

ЗАТВЕРДЖУЮ:

Завідувач кафедри

к.е.н., доцент Джусов О.А

Керівник

к.е.н., доцент Мешко Н.П.

Завдання прийняв до виконання студент Гладченко А.Ю.

КАЛЕНДАРНИЙ ГРАФІК

Студент-випускник: Гладченко А.Ю.

Керівник

к.е.н., доцент Мешко Н.П.

РЕФЕРАТ

Дипломна робота 101с., 13 рис., 18 табл., 85 джерел літератури, 6 додатків на 6 с.

Об’єкт дослідження – підприємство трубної підгалузі металургійної промисловості ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» (м. Дніпропетровськ).

Предметом дослідження дипломної роботи є вивчення конкурентних стратегій для виходу на міжнародні ринки.

Мета досліджень - аналіз стратегій виходу на міжнародні ринки на прикладі ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» та на базі отриманих результатів розробка практичних рекомендацій щодо виходу ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» на нові міжнародні ринки.

Методи досліджень: SWOT-аналіз, PEST-аналіз, дедуктивний метод, аналіз фінансової звітності підприємства.

Інформаційно-методологічна база досліджень дипломної роботи — звітні документи ВАТ «Дніпропетровський трубний завод»за 2004 - 2008 роки.

Практична цінність отриманих результатів дипломного дослідження полягає в виявлені потенціальних можливостей ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» для виходу на міжнародні ринки та розробці рекомендацій щодо стратегій виходу на міжнародні ринки на прикладі ВАТ «Дніпропетровський трубний завод».

Перелік ключових слів: КОНКУРЕНТНА СТРАТЕГІЯ, МІЖНАРОДНІ РИНКИ, ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНА ДІЯЛЬНІСТЬ, ЗАГРОЗИ, МОЖЛИВОСТІ, МІЖНАРОДНИЙ БІЗНЕС.

ANNOTATION

The structure of work consists of entry, three sections, nine subsections, conclusion, additions and list of the utilized literature. 14 of pictures and 18 tables is in-process utilized. The basic method of research of this is a comparative analysis. The volume of work makes 101 pages, 85 literary sources, monographs and Internet resources. First presents the general method of analysis of a particular branch structure and competitors which function in industry. Conceptual basis of this method is made by the analysis of five competition forces which operate in industry, and those strategic pre-conditions. The second section presents general description of a particular branch features of market of pipe rental , analysis of segments of market of pipe rental and analysis outwardly of economic activity of VAT, the «Dnepropetrovsk pipe factory» the Third section analysis of threats and competition possibilities of output VAT the «Dnepropetrovsk pipe factory» to the international markets, development of competition strategy of VAT the «Dnepropetrovsk pipe factory» at the market of Russia and recommendation in relation to strategies of output VAT the «Dnepropetrovsk pipe factory» to the new international markets.

ЗМІСТ

ВСТУП

ПЕРШИЙ РОЗДІЛ

1.1 Етапи формування конкурентних стратегій виходу компаній на міжнародні ринки

1.2 Сутність аналізу структури галузі в конкурентному середовищі

1.3 Сутність аналізу конкурентів на галузевому ринку

1.4 Теоретичні засади формування стратегій виходу компанії на міжнародні ринки

ДРУГИЙ РОЗДІЛ

2.1 Галузеві особливості й аналіз міжнародного ринку трубопрокату

2.2 Аналіз сегментів ринку трубопрокату

2.3 Аналіз зовнішньо економічної діяльності ВАТ «Дніпропетровський трубний завод»

ТРЕТІЙ РОЗДІЛ

3.1 Загрози та конкурентні можливості виходу ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» на міжнародні ринки

3.2 Розробка конкурентної стратегії ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» на ринку Росії

3.3 Рекомендації щодо стратегій виходу ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» на нові міжнародні ринки

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

ВСТУП

Зовнішньоекономічні зв'язки стають все більш помітною складовою частиною господарської діяльності підприємств і організацій. Зростає інтерес до участі в економічному, виробничому і науково-технічному співробітництві з партнерами із зарубіжних країн. У цих умовах все більше число працівників виробничої сфери, підприємств і державних установ потребують об'єктивної інформації про світовий ринок, його структуру, організацію і техніку здійснення комерційних операцій.

Актуальність роботи полягає у тому, що на сьогоднішній день сфера розробки стратегій виходу компаній на міжнародні ринки активно вивчається та аналізується оскільки, в сучасних умовах активного розвитку процесів глобалізації у всьому світі, який супроводжуються інтернаціоналізацією бізнесу, вихід на міжнародні ринки є найдоцільнішим напрямком розвитку компанії. Враховуючи умови динамічного розвитку світового господарства та постійних змін кон΄юктури міжнародних ринків, немає єдиного алгоритму дій для досягнення вигідної конкурентної позиції, тому вивчення та постійний аналіз стратегій виходу на міжнародні ринки є необхідним. Фірма, що функціонує в тій або іншій галузі, на міжнародному ринку має конкурентну стратегію, сформульовану або стихійну. Ця стратегія може бути розроблена на плановій основі або виникнути стихійно в процесі діяльності різних функціональних підрозділів фірми. Вирішуючи власні завдання, кожен підрозділ неминуче застосовуватиме підходи, продиктовані його професійною специфікою і спонукальними мотивами тих, хто за них відповідає. Проте сума цих окремо узятих вузькоспеціалізованих підходів навряд чи представляє як найкращу стратегію. Та увага, яка сьогодні приділяється стратегічному плануванню у фірмах України і інших країн, будується на припущенні, що ретельне формулювання стратегії приносить значний економічний ефект хоч би через координацію політики (якщо не дій) підрозділів фірми і орієнтування її на досягнення деякої загальної сукупності цілей.

Метою дипломної роботи є аналіз стратегій виходу на міжнародні ринки на прикладі ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» та на базі отриманих результаті розробка практичних рекомендацій щодо виходу ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» на нові міжнародні ринки. Для досягнення поставленої мети в дипломній роботі вирішуються наступні задачі:

- визначити етапи формування конкурентних стратегій виходу компаній на міжнародні ринки;

- проаналізувати теоретичні засади формування стратегій виходу компанії на міжнародні ринки;

- проаналізувати зовнішньо економічну діяльність ВАТ «Дніпропетровський трубний завод»;

- визначити загрози та конкурентні можливості виходу ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» на міжнародні ринки;

- розробити конкурентну стратегію ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» на ринку Росії;

- розробити рекомендації щодо стратегій виходу ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» на нові міжнародні ринки;

Об’єктом дослідження є підприємство трубної підгалузі металургійної промисловості ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» (м.Дніпропетровськ).

Предметом дослідження дипломної роботи є вивчення конкурентних стратегій для виходу на міжнародні ринки.

Метою досліджень є аналіз стратегій виходу на міжнародні ринки на прикладі ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» та на базі отриманих результатів розробка практичних рекомендацій щодо виходу ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» на нові міжнародні ринки.

Методи досліджень: SWOT-аналіз, PEST-аналіз, дедуктивний метод, аналіз фінансової звітності підприємства.

Інформаційно-методологічна база досліджень дипломної роботи — звітні документи ВАТ «Дніпропетровський трубний завод»за 2004 - 2008 роки.

Практична цінність отриманих результатів дипломного дослідження полягає в виявлені потенціальних можливостей ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» для виходу на міжнародні ринки та розробці рекомендацій щодо стратегій виходу на міжнародні ринки на прикладі ВАТ «Дніпропетровський трубний завод».

ПЕРШИЙ РОЗДІЛ

1.1 Етапи формування конкурентних стратегій виходу компаній на міжнародні ринки

Розробка конкурентної стратегії полягає, по суті, у винайденні чіткого формулювання того, як підприємство вестиме конкуренцію, якими мають бути його цілі і які засоби і дії знадобляться для досягнення цих цілей. Рисунок 1.1 представляє конкурентну стратегію у вигляді комбінації цілей (результатів), що переслідуються фірмою, і засобів (методів), за допомогою яких вона має намір їх досягти. Різні фірми застосовують різну термінологію для позначення деяких з вказаних понять. Наприклад, деякі компанії використовують такі терміни, як місія або завдання, замість мета, інші говорять про тактику замість поточних операцій або виробничої діяльності. Проте, по суті, уявлення про стратегію виражене в розмежуванні цілей і засобів. Рисунок 1.1, який може бути названий колесом конкурентної стратегії, служить як засіб найбільш стислого відображення ключових аспектів конкурентної стратегії фірми. Віссю колеса є цілі фірми, тобто загальне визначення її конкурентних намірів і конкретних економічних і неекономічних завдань [1]. Спиці ключові напрями ділової політики фірми, за допомогою яких вона прагне реалізувати свої цілі. Під кожним пунктом схеми має бути сформульоване коротке визначення ключових моментів ділової політики відповідно до сфери виробництва і діяльності компанії.

Залежно від характеру бізнесу, формулювання ключових напрямів ділової політики можуть бути більш менш специфічні; будучи сформульованими, вони складають концепцію стратегії, яка може застосовуватися як керівництво, що визначає всю поведінку фірми [2]. Як і в колесі, спиці (методи) повинні виходити з центру (цілей) і бути зв'язаними один з одним, інакше колесо не котитиметься. Рисунок 1.2 ілюструє той факт, що в загальному вигляді формування конкурентної стратегії пов'язане з розглядом чотирьох ключових чинників, що визначають межі можливостей успішних компаній. Переваги і слабкості компанії полягають в структурі її активів і компетенцій в порівнянні з конкурентами, зокрема у фінансових ресурсах, технологічному стані, впізнавання брендів і так далі [3]. Індивідуальними цінностями організації є мотивації і запити топ-менеджерів і інших працівників, на яких лежить завдання реалізації вибраної стратегії.

Рисунок 1.1. Колесо конкурентної стратегії

Рисунок 1.2 Контекст формулювання конкурентної стратегії

Переваги і слабкості у поєднанні з індивідуальними цінностями визначають внутрішні (по відношенню до компанії) обмеження, що накладаються на можливості вибору стратегії, що успішно реалізовується. Зовнішні обмеження компанії визначаються її галуззю і ширшим оточенням. Можливості і загрози, що існують в галузі, характеризують конкурентне середовище, властиві їй ризики і потенційні вигоди. Соціальні очікування відображають вплив на компанію таких чинників, як державна політика, соціальні стосунки і багато що інше. Ці чотири елементи повинні обов'язково враховуватися при розробці реалістичної і легко здійсненної сукупності цілей і засобів [4]. Ці загальні міркування, щодо ефективної конкурентної стратегії, можуть бути перетворені в узагальнений підхід до формування стратегії, який складається з комплексної системи аналітичних методів, що допомагають фірмі провести аналіз галузі як єдиного цілого і зробити прогноз її розвитку, зрозуміти всіх конкурентів галузі і їх позицію, а також перетворити цей аналіз в конкурентну стратегію конкретного бізнесу.

1.2 Сутність аналізу структури галузі в конкурентному середовищі

Структура галузі значною мірою визначає конкурентні правила гри, а також варіанти стратегії, що розробляються для фірми. Конкуренція в галузі залежить від п'яти основних конкурентних сил, представлених на рис. 1.3 Сукупну дію цих сил визначає кінцевий потенціал прибутковості в галузі, вимірюваний як довгостроковий показник прибутку на інвестований капітал. Таким чином, методика аналізу галузевої конкуренції є аналізом п'яти сил, що визначають галузеву конкуренцію (Рис. 2.1.3).

Рисунок 1.3 Сили, що визначають галузеву конкуренцію

Ступінь загрози входження в галузь залежить від існуючих бар'єрів входження у поєднанні з реакцією конкурентів, яку може чекати вхідний в галузь чужак. Існує шість основних джерел виникнення бар'єрів для входження в галузь: Витрати перемикання; економія на масштабі; потреби в капіталі; диференціація продукту; доступ до оптових і роздрібних каналів збуту; державна політика.

На загрозу входження потенційного конкурента впливають його очікування щодо реакції існуючих конкурентів [5]. Ознаки, вказуючи на велику вірогідність опору новому конкурентові і, отже, зміни його рішення, зводяться до наступного: Історичні прецеденти енергійних дій у відповідь; наявність у фірми значних ресурсів, що діють, для боротьби, включаючи надлишок наявних засобів і невикористаний потенціал залучення позикових засобів, додаткові виробничі потужності, достатні для задоволення всіх можливих майбутніх потреб або великий потенціал каналів збуту або зв'язків із споживачами; фірми, що міцно влаштувалися в галузі, не мають наміру змінювати свій профіль і великі об'єми задіяних в ній неліквідних активів, що вони мають; низькі темпи зростання в галузі, що обмежують її здатність поглинати нову фірму, не наносячи при цьому збитку продажам і фінансовим результатам фірм, що діють.

Влада кожної, з найважливіших для галузі, груп покупців залежить від ряду характеристик ринкової ситуації і відносної частки її закупівель продукції галузі в порівнянні із загальним обсягом галузевого випуску. Група покупців володіє значною владою за наявності наступних умов: Група характеризується високою концентрацією або купує значну частку продукції продавця; галузева продукція, що купується, складає значну частку закупівель або витрат покупця; продукти, що купуються в галузі, є стандартними або недиференційованими; покупець не несе істотних витрат перемикання; покупець має низький рівень прибутку; є реальна загроза здійснення покупцями вертикальної інтеграції попередніх стадій виробництва; продукт галузі не робить впливу на якість продукту або послуги покупців;

Вибір компанією груп покупців для продажу своїй продукції необхідно розглядати як найважливіше стратегічне рішення. Компанія може поліпшити своє стратегічне положення, знайшовши покупців, що володіють в найменшій мірі владою або здатністю несприятливо діяти, інакше кажучи, застосувавши відбір покупців [5]. Також постачальники здатні проявити ринкову владу над учасниками галузі загрозою підвищення цін або зниження якості товарів, що поставляються, і послуг. Таким чином, постачальники, що мають в своєму розпорядженні владу, можуть викачувати прибуток з галузі, яка виявиться нездібною відшкодувати це зростання цін підвищенням власних цін. Наприклад, хімічні компанії, підвищивши свої ціни, сприяли зниженню прибутковості виробників продуктів в аерозольній упаковці, які одночасно відчували жорстку конкуренцію з аналогічними виробництвами, налагодженими їх покупцями для самозабезпечення, і тому були дуже обмежені в можливості підвищення цін. Умови, в яких виникає влада постачальників, мають певну схожість з умовами влади покупців. Група постачальників володіє значною владою за наявності наступних умов: у ній домінує незначна кількість компаній і рівень концентрації вище, ніж в галузі, якій вона продає/поставляє. Група постачальників продає свою продукцію більш фрагментований групі покупців, як правило, здатна значно впливати на ціни, якість і умови постачання; при обслуговуванні даної галузі, вона не конкурує з іншими продуктами; субститутами. Навіть крупні і могутні постачальники можуть бути обмежені в своїй владі, якщо вимушені конкурувати з субститутами. Наприклад, компанії, що проводять різні замінники цукру, відчувають гостру конкуренцію по багатьом напрямам використання продукції, не дивлячись на те, що кожна з них перевищує по своїх розмірах компанії-покупці; галузь не грає істотної ролі як споживач продукції групи постачальників. Якщо постачальники обслуговують ряд галузей і дана галузь займає незначну частку їх продажів, їх можливості в прояві влади зростають. Якщо ж галузь є важливим споживачем, успіхи постачальників тісно пов'язані з її успіхами, тому вони прагнутимуть дотримувати її інтереси не тільки в ціноутворенні, але і надаючи підтримку в таких сферах, як дослідження і розробки, а також лобіювання; продукт постачальників є важливим початковим ресурсом в бізнесі покупця, такий ресурс може визначати ефективність виробничого процесу або якість продукції покупця, що підсилює владу постачальника. Ця ситуація особливо характерна для виробництва, що використовує ресурси, не здатні зберігатися (що швидко псуються) і що не дозволяють покупцеві створювати запаси; продукція групи постачальників диференційована або створює витрати перемикання. Наявність диференціації або витрат перемикання для покупців позбавляє їх можливості грати на зміні постачальників. Протилежні наслідки виникають у випадку, якщо з витратами перемикання стикається постачальник; група постачальників висуває реальну загрозу вертикальній інтеграції подальших стадій виробництва [6]. Такі дії позбавляють учасників даної галузі можливості добиватися поліпшення умов постачань. Зазвичай як постачальники розглядаються інші фірми, проте робоча сила також має бути визнана як постачальник, що володіє до того ж значною владою в багатьох галузях. Практика надає численні свідоцтва, як робоча сила в умовах підвищеного попиту на неї або її високу кваліфікацію, а також об'єднана в сильні профспілки, може відвоювати істотну частину потенційного прибутку галузі. Принципи визначення потенційної влади робочої сили як постачальника аналогічні тим, які розглядалися раніше. Найважливішим додатковим чинником оцінки робочої сили є рівень її організованості, а також ступінь вірогідності розширення попиту на її обмежені категорії. При високій організованості або обмеженості пропозиції робоча сила може володіти значною владою. Умови, що визначають владу постачальників, не тільки схильні до змін, але і часто знаходяться поза впливом фірм. Проте іноді фірма здатна поліпшити ситуацію з владою постачальників, як і з владою покупців, за допомогою стратегії. Вона може, наприклад, висунути загрозу інтеграції попередніх стадій виробництва, прагнути до усунення витрат перемикання і тому подібне.

Субститути обмежують потенційну прибутковість галузі, встановлюючи рамки цін для тих, що діють в ній фірм. Чим привабливіша альтернативна цінова характеристика субститутів, тим міцніше перешкода, стримуюча галузеві прибутки. У недавньому минулому цей урок отримали виробники ацетиленових і віскозних тканин, що відчували могутню конкуренцію з боку дешевших матеріалів, придатних для тих же цілей, сьогодні виробники цукру стикаються з широким комерційним освоєнням замінника цукру фруктози, що отримується з кукурудзяного сиропу Субститути не тільки стримують прибутки при нормальній кон'юнктурі, але і обмежують той урожай, який галузь могла б пожинати в період буму. Протистояння субститутам цілком може стати предметом колективних зусиль галузі [7]. Наприклад, якщо рекламні акції однієї фірми можуть виявитися недостатніми для підтримки позиції галузі проти субституту, тривала і масована кампанія, здійснювана всіма учасниками галузі, цілком може поліпшити її колективну позицію. Той же ефект може надати колективну відповідь в таких областях, як поліпшення якості продукції, вдосконалення діяльності у сфері маркетингу, представлення продукції і так далі. На найбільшу увагу заслуговують ті продукти-субститути, які: Характеризуються ціновою динамікою, що поліпшує їх позиції по відношенню до традиційного продукту галузі, або проводяться галузями з високим рівнем прибутку. У останньому випадку субститути часто швидко вступають в гру, якщо ті або інші явища підсилюють конкуренцію в їх галузі, а також викликають необхідність зниження цін або поліпшення фінансових результатів. Аналіз таких тенденцій може виявитися важливимм для ухвалення рішень про те, чи намагатися вибудовувати стратегічні бар'єри для субституту або будувати свою стратегію, виходячи з неминучості присутності субституту як могутній чинник. Наприклад, в індустрії охорони і безпеки сильними субститутом є електронні системи сигналізації. Більш того, їх значущість може тільки збільшуватися, якщо трудомісткі охоронні функції неминуче ростуть в ціні, тоді як електронні системи удосконалюються і дешевшають. Адекватною відповіддю з боку охоронних фірм в цьому випадку, ймовірно, є не спроба перевершити електронні системи по всіх статтях, а пакетна пропозиція охоронців і електронних систем на базі перетворення співробітників в кваліфікованих операторів [8].

Наступний чинник, інтенсивність суперництва, що є результатом ряду взаємодіючих структурних чинників. На сьогоднішній день виділяють наступні чинники:

Численні або рівні під силу конкуренти. Коли число фірм високе, велика вірогідність появи серед них охочих виділитися, а також тих, що розраховують на те, що їх дії виявляться непоміченими. Але і коли число фірм невелике і вони відносно збалансовані за розміром і ресурсами, можливе виникнення нестабільності, оскільки до цього штовхає бажання боротьби і наявність ресурсів для тривалого і енергійного протистояння. З іншого боку, якщо галузь характеризується високим рівнем концентрації або домінуванням однієї або декількох фірм, переоцінка сил навряд чи можлива і лідер або лідери здатні підтримувати дисципліну, а також грати координуючу роль в галузі за допомогою таких засобів, як лідерство в цінах. У багатьох галузях важливу роль в галузевій конкуренції грають іноземні конкуренти як експортери продукції галузі, так і прямі інвестори. Іноземні конкуренти, хоча і мають деякі відмінності, що розглядаються далі, повинні враховуватися в структурному аналізі так само, як і вітчизняні конкуренти; низькі темпи зростання в галузі. Низькі темпи зростання перетворюють конкуренцію на галузі в гонитву фірм за розширенням, за часткою ринку. Конкурентна боротьба за частку ринку значно більш нестійка, ніж конкуренція в ситуації швидкого зростання галузі, коли фірми можуть покращувати свої результати, просто йдучи в ногу з її загальним темпом, і коли всі їх фінансові і управлінські ресурси можуть знайти застосування в процесі розширення; високий рівень постійних витрат або витрат на зберігання. При високих постійних витратах всі фірми відчувають сильний тиск на користь повного завантаження потужностей, що швидко напружує ціни, і навпаки, наявність надмірних потужностей викликає хвилю їх (цін) зниження. Від цього страждають багато виробників сировинних матеріалів, наприклад, паперова і алюмінієва галузі. Важливим параметром, що характеризує рівень витрат, є відношення постійних витрат до доданої вартості, а не їх (постійних витрат) частка в загальному об'ємі витрат [9]. Фірми, що несуть значні витрати в результаті закупівлі великої кількості початкових матеріалів (тобто що мають низьку частку доданої вартості), нерідко відчувають величезну потребу в завантаженні потужностей для виходу на беззбитковий обсяг виробництва, не дивлячись на той