Xreferat.com » Рефераты по менеджменту » Мотивация как функция управления

Мотивация как функция управления

получает признание и положительную оценку, принесут уважение и благодарность. И наоборот, плохая работа, бездеятельность, безответственность должны неотвратимым образом сказываться не только на уменьшении материального вознаграждения, но и на служебном положении и моральном авторитете работника.

Разработанное на предприятии моральное стимулирование работников должно отвечать следующим требованиям:

предусматривать поощрения за конкретные показатели, на которые работники оказывают непосредственное воздействие и которое наиболее полно характеризует участие каждого работника в решении задач, стоящих перед ним;

устанавливать меры поощрения за успехи в труде так, чтобы за более высокие достижения применять более значимые меры поощрения;

обеспечивать уверенность в том, что при условии выполнения принятых повышенных обязательств участники будут поощрены в соответствии с достигнутыми результатами;

усилить заинтересованность каждого работника в постоянном улучшении его производственных показателей;

быть простым, доходчивым и понятным для работников;

учитывать возрастающее общественно-политическую активность и профессионально-техническое мастерство, устойчивость высоких результатов в труде;

недопущение обесценивания моральных стимулов.

Одним из основных условий высокой эффективности морального стимулирования является обеспечение социальной справедливости, то есть точного учета и объективной оценки трудового вклада каждого работника. Убежденность в обоснованности, справедливости признания трудовых заслуг работника, в правильности его поощрения поднимает моральный авторитет труда, возвышает личность, формирует активную жизненную позицию.

Особое значение имеет принцип гласности морального поощрения, то есть широкой информированности всего коллектива. Всесторонняя информация о результатах, достигнутых работниками и торжественная обстановка при вручении наград. Для этого необходимо каждого работника информировать не только устно, но и выдать брошюру с моральными стимулами за качественную работу. И на видном месте, на предприятии, вывесить плакат - таблицу с занесением фамилии и баллов каждого работника, и доску почета с отличившимися.

При организации морального стимулирования важно обеспечить сочетание мер поощрения с усилением ответственности за результаты труда. Что повлечет за собой рост ответственности в коллективе.

Эффективным методом укрепления дисциплины труда является поощрение за добросовестный труд.

Между формальным и неформальным статусом необходим минимальный разрыв. Формальный статус - это санкционированное положение морального стимула среди других моральных стимулов, его официальный авторитет, значимость. Неформальный - это фактическое положение стимула в иерархии стимулов в среде работников.

Чрезвычайно важный фактор, влияющий на эффективность морального стимулирования является частота его применения. Так чем более выдающиеся результаты показывает человек, тем реже должен встречаться причитающийся ему стимул. Чем ближе к средним показатель, тем более распространен.

Количество примененных поощрений еще не обеспечивает высокого авторитета и действенности. Поэтому необходимо обращать внимание на качественный отбор кандидатов на поощрение. Поощряться должны в строгом соответствии с положением о стимулах, лучшие люди коллектива. Моральные стимулы действенны в той степени, в какой их распределение оценивается работниками как справедливое. Справедливость зависит от того, с какой достоверностью они отражают уровень результатов работы. [16, с.35]

Многочисленные социологические исследования показали, что мотивы трудовой деятельности, влияния моральных стимулов на работников во многом зависит от возраста, пола, квалификации, образования, стажа работы на предприятии, уровня сознательности. Необходимо учитывать это, осуществляя разработку условий поощрения [33].

Моральные стимулы различаются набором элементов, которые формируют пространственную и временную определенность оценочной информации о человеке и которые называется элементами стимулирующего механизма. Эти элементы наполняют форму и содержание вручения поощрения, создают кураж и праздничное настроение.

К внутренним элементам относятся: содержание, текст о заслугах и вид носителя - трудовая книжка, свидетельство, удостоверение, бланк; фотография; значок.

К внешним: название стимула, официальный статус, процедура вручения, частота применения, эстетические достоинства. Они влияют на авторитет, значимость, фактический статус.

В соответствии с вышеизложенным можно сформировать для сотрудников набор неденежных методов мотивации, который руководитель сможет корректировать в зависимости от сферы деятельности. Например, переходящий титул на ограниченный период; почетная грамота, знак отличия; размещение фотографии на "доске почета"; возможность в течение дня испытать себя в роли руководителя; совместные коллективные мероприятие (спорт и отдых); награждение редким изданием книги и др. Этот список может быть настолько велик, насколько хватит фантазии у руководителя. Главное определить заранее, какие потребности и желания имеют место у сотрудника, что бы ожидаемое вознаграждение ни стало обузой или наказанием. Уделив вопросу выявления истинных потребностей, включающих психологические факторы, некоторое время - возможно найти оптимальное решение, позволяющее увеличить эффективность использования человеческих ресурсов и при этом, если не сократить, то точно не увеличить фонд оплаты труда.

Материально-денежное стимулирование - это поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности [18].

Применение материально-денежных стимулов позволяет регулировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат и санкций.

Выделяются следующие виды материального поощрения:

заработная плата

бонусы

участие в прибылях

планы дополнительных выплат

участие в акционерном капитале.

Центральное место в системе материального стимулирования занимают формы и системы оплаты труда, тарифные оклады, премиальные системы и дополнительные виды доплат.

Основной частью дохода наемного работника является заработная плата, которая по своей структуре неоднородна. Она состоит из двух частей: постоянной и переменной.

Иногда этим частям присваивают статус мощного стимула. Однако по оценкам психологов, эффект увеличения заработка позитивно действует в течении трех месяцев. Затем человек начинает работать в том же, привычном для него расслабленном режиме.

Мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

На нее влияют: совершенствование нормирования труда, внедрение научной организации, модернизация рабочих мест, перегруппировка рабочей силы, сокращение излишнего персонала, усиление заинтересованности в более сложном и квалифицированном труде.

Доплатам свойственны черты поощрительных форм материального стимулирования, доплата является формой вознаграждения за дополнительные результаты труда, за эффект полученный на конкретном участке. Доплаты же получают лишь те, кто участвует в достижении дополнительных результатов труда, дополнительного экономического эффекта. Доплаты в отличие от тарифа не являются обязательным и постоянным элементом заработной платы. Увеличение размера доплат зависит главным образом от роста индивидуальной эффективности труда конкретного работника и его вклада в коллективные результаты. При снижении показателей работы доплаты могут быть не только уменьшены в размере, но и полностью отменены. Доплаты рассматриваются как самостоятельный элемент заработной платы и занимает промежуточное положение между тарифной ставкой и премиальными выплатами.

Надбавка к заработной плате - денежные выплаты сверх зарплаты, которые стимулируют работника к повышению квалификации, профессионального мастерства и длительному выполнению совмещения трудовых обязанностей.

Компенсации - денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных предусмотренных федеральным законом обязанностей [35].

Важнейшим направлением материально денежного стимулирования является премирование. Премия стимулирует особые повышенные результаты труда и ее источником является фонд материального поощрения. Она представляет одну из важнейших составных частей заработной платы.

Цель премирования - улучшение прежде всего конечных результатов деятельности, выраженных в определенных показателях.

При определении круга премируемых необходимо исходить из адресного и целевого направления. Это премии за сверхплановые, сверхнормативные достижения в труде, выполнение важных заданий, проявленную инициативу давшую конкретный результат. В силу своей целенаправленности такие поощрения обладают большей стимулирующей силой и поэтому эффективней могут воздействовать на повышение трудовой активности [31].

Руководитель должен учитывать некоторые психологические тенденции, которые проявляются при стимулировании. Во-первых, вероятность эффективного поведения работника тем выше, чем выше ценность и регулярность вознаграждения, получаемого в результате такого поведения; во-вторых, при запоздалом вознаграждении ниже, чем при его немедленном; в третьих, эффективное трудовое поведение которое заслуженно не вознаграждается, постепенно ослабевает, теряет черты эффективности.

Как уже отмечалось, способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников (Табл.3). Приведенный список не является исчерпывающим (такой список по отмеченным выше причинам составить практически невозможно). Однако он демонстрирует принципиальную разницу подхода к разработке систем экономического стимулирования по группам персонала. Из него видно, что, например, система вознаграждения за сверхурочную работу обладает значительно большей универсальностью, чем схема долевого участия в бизнесе.


Таблица 3

Способы экономического стимулирования различных групп персонала

Персонал Вознаграждения
Торговая группа

Индивидуальные комиссионные с объемов продаж

Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль

Групповые комиссионные с увеличения объемов продаж за прошлый год

Групповая система долевого участия в прибыли

Продвижение на более престижные должности с более высокой зарплатой

Производственные рабочие

Групповая сдельная система оплаты труда

Премии за досрочное завершение работы

Премии за сверхурочную работу

Общая схема долевого участия в прибыли

Секретарь

Вознаграждение за сверхурочную работу

Общая схема долевого участия в прибыли

Повышение до управляющего офисом

Управляющий производством

Вознаграждение за сверхурочную работу

Часть групповой производственной премии

Общая схема долевого участия в прибыли

Предложение о долевом участии в бизнесе


Метод социального стимулирования (экономически непрямой). Немаловажным видом стимулирования является социальное, представляется как материальное неденежное. Главной направленностью выступают отношения между людьми, выраженное в признательности руководства заслуг работника.

Это поощрение материально-неденежными стимулами и социальными отношениями в коллективе.

Материально неденежные блага могут быть использованы в качестве стимулов потому, что получение любого из них можно связать с результатами трудовой деятельности и социальной активности работников. Они, как и любые другие, имеют морально-престижную, помимо содержательной ценности и обладают свойством выделять поощряемого из среды. Оно привлекает внимание всех и является предметом оценок и обсуждения работников.

При этом общая тенденция такова, что чем реже предмет (материальный предмет, услуга, преимущество, льгота), выполняющий функцию стимула, распространен в среде, тем выше при прочих равных условиях его престижная составляющая.

Большинство материально неденежных благ имеют свою денежную составляющую авторитета, то есть может быть измерена в рублях. С другой стороны, рассматриваемая группа стимулов универсальна в том смысле, что человеку всегда что-нибудь из материальных неденежных благ необходимо. В целом соответствующие потребности в благах материального неденежного характера насыщаемы, настоятельны и действенны. Проблема состоит в умелом их использовании как базы для стимулирования трудовой и социальной активности.

Особенности материально неденежных стимулов стребуют специфическую форму организации данного вида стимулирования. Прежде всего, необходимо знание со стороны субъекта управления актуальных потребностей работников. Управленческим идеалом было бы ежегодное представление руководству предприятия обзоров спроса на товары и услуги.

Другим непременным требованием развития неденежного стимулирования труда является выявление потребностей работника и построение на их основе индивидуальной логики его стимулирования. Эффективное использование огромного побудительного потенциала материальных неденежных благ буквально немыслимо без индивидуального подхода.

Необходимо сразу установить временной интервал, после которого работник может поощряться. Он должен быть не менее двух месяцев работы. Исключения могут составлять особо активные и предприимчивые вновь прибывшие работники, которые могут предложить иные возможности, дающие не только повышение качества труда, но и эффективность всего производства. Они в первые же дни раскрывают и претворяют в действие свой потенциал, а их квалификация позволяет грамотно изложить свои наработки [25].

Таким образом, в практической деятельности предприятий и фирм не существует единых методов стимулирования персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем, основан на выбранной фирмой стратегии управления мотивацией. Важен именно комплексный подход к мотивированию сотрудников. При игнорировании какого-либо элемента мотивационного процесса вся система становится нестабильной и может рассыпаться, как карточный домик. Применение на практике только некоторых элементов модели мотивации, как правило, блокирует всю систему и говорить о том, что сотрудник мотивирован, уже не приходится.

Менеджер, который считает, что для оптимального мотивирования достаточно применить отдельные элементы системы, совершает большую ошибку. В данной ситуации сотрудники будут демотивированы, так как постоянно подсознательно будут испытывать дискомфорт, который практически всегда является причиной конфликтов, как правило, вызванных нестабильностью деятельности и текучестью кадров.

Управление коллективом будет наиболее эффективным, если ожидания, надежды его членов будут осуществляться и они не будут разочарованы результатами своей работы. Опытный руководитель всегда бывает и тонким психологом, он прекрасно разбирается в мотивах и потребностях своих столь разных сотрудников. Одни действительно увлечены своей работой, стараются выполнять свои функции добросовестно, оптимально; другие ждут от своего труда лишь хорошего вознаграждения и относятся к своим обязанностям с некоторым равнодушием; некоторые (в основном женщины из обеспеченных семей) надеются вырваться из рутины домашних, однообразных дел, войти в новый круг интересных знакомых, получить новые впечатления. Чаще всего в коллективе формируются небольшие группы с однородным отношением к работе и близким по мотивации поведением. Абсолютного удовлетворения потребностей каждого члена коллектива достичь практически невозможно, однако управляющий обязан уделить мотивации своих сотрудников постоянное и должное внимание.

Таким образом, деятельность руководителей, связанная с мотивацией членов организации, является весьма важным моментом в управлении организации. Правильный выбор подхода к мотивации и умелое сочетание практических мероприятий в этом направлении могут не только увеличить производительность труда, но и повысить авторитет руководителя.

Глава 2. Анализ мотивации персонала на ООО "АСБЕСТОВСКИЙ ХЛЕБОКОМБИНАТ"


2.1 Общая характеристика предприятия


Общество с ограниченной ответственностью "Асбестовский хлебокомбинат" - было организовано в марте 1997 года. Целью создания было открытие кондитерского цеха в городе Асбесте, производство кондитерских изделий для реализации в своей фирменной торговле, а также оптом. Директор был назначен общим собранием акционеров Закрытого акционерного общества "Асбестовский хлебокомбинат" с определенным количеством акций, назначен главный инженер, также получивший акции; главный бухгалтер, инженер по снабжению и менеджер отдела сбыта были приняты "наемными" служащими. Составлен и утвержден устав предприятия, штатное расписание, согласно которому приняты в цех основные рабочие в количестве 25 человек, подсобные рабочие в количестве 5 человек. Укомплектован цех первоначально необходимым оборудованием. В июне 1995 года первая партия изделий была отправлена в торговую сеть города Асбеста, поселков Рефтинский, Малышева, Папанина.

Персонал на предприятие принимался согласно штатному расписанию. Так как цех расположен вдали от городской черты, то подобрать персонал по квалификационным способностям оказалось крайне тяжело. Первоначально принимали рабочими основного производства людей, имеющих лишь моральный стимул к работе, присваивая им 2 (низший) разряд, затем, шаг за шагом обучаясь основам производства, рабочие стремились повысить свою квалификацию. Организовывались рабочие места, требующие специальных навыков и особых знаний по ведению технологического процесса, а также обслуживанию оборудования. Приглашались специалисты кондитерской промышленности, которые проводили учебу с персоналом, как основного, так и вспомогательного производства. Затем путем отбора наиболее способных к обучаемости рабочих допускали на рабочие места, требующие особых знаний и навыков. Создавали аттестационную комиссию, участники которой разработали состав показателей для деловой оценки (аттестации) рабочего и определили методы, с помощью которых оцениваются показатели. По результатам анализа исходных данных проводили оценочную беседу руководителя с работником. Что касается рабочих производственного подразделения - им присваивали 3, 4, и 5 квалификационные разряды.

В середине 1998 года был принят технолог, с помощью которого производились и производятся все технологические процессы, освоение новых видов изделий, постоянный контроль за тщательным соблюдением всех технологических режимов. Одновременно велась работа по созданию и оснащению лаборатории. Принята зав. лабораторией, а также лаборант, переведенная из числа рабочих, которые строго следили за качеством сырья и выпускаемых изделий. Вспомогательные рабочие, такие, как слесари, электрики, сварщики, грузчики принимались, естественно, мужчины с оплатой согласно штатному расписанию.

Организация оплаты труда. В цехе труд рабочих оплачивается по часовым тарифным ставкам, сдельно-прогрессивной, повременной системе оплаты. К отработанному рабочему времени производилось начисление премии в размере 70% (в сезон - с сентября по май месяц 100%), а также уральский коэффициент. В конце 1997года ввели сдельно - прогрессивную систему оплаты труда.

С 1998 года, как на пищевом производстве, так и административном аппарате в организации оплаты труда были произведены изменения. Сдельно - прогрессивная оплата труда и повременно - премиальная заменены на контрактную систему оплаты труда, включающую в себя перечень обязанностей с определенной суммой заработной платы с учетом уральского коэффициента, не зависимо от количества и качества производимой и реализованной продукции.

Влияние таких факторов "стимулирования" труда отрицательно отразился на росте производительности труда, на изменение в численности и структуре персонала.

Эффективное использование потенциала работников включает:

планирование и совершенствование работы с персоналом;

поддержку и развитие способностей и квалификации работников.


2.2 Анализ мотивации персонала на предприятии


Основная масса работников на предприятии (не менее 80%) относится к одному из существующих типов мотивации, как преимущественно ориентированные на оплату труда и другие нетрудовые ценности, здесь мотивационное ядро основано на высокой (в их понимании) заработной плате. На трудовую мотивацию влияют различные стимулы: система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в семье, коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, творческий порыв и интересная работа, желание самоутвердиться и постоянный риск, жесткие внешние команды и внутренняя культура и т.п.

Руководителями предприятия были разработаны и внедрены следующие основные формы стимулирования работников:

1. Заработная плата, характеризующая оценку вклада в результаты деятельности предприятия (абсолютная величина и соотношение с уровнем оплаты других работников предприятия). Определяя сущность заработной платы как цену рабочей силы на предприятии, материально - вещественным воплощением которой является стоимость предметов потребления (продовольственных и непродовольственных товаров), услуг, налогов и других платежей, обеспечивающих воспроизводство рабочей силы, удовлетворение физических и духовных потребностей как самого работника, так и членов его семьи, тем самым обозначаем и основу организации оплаты труда - потребительский бюджет работника. В качестве такого бюджета на предприятии используется минимальный потребительский бюджет низкого стандарта, на котором основывается минимальная заработная плата. Она представляет низшую границу стоимости неквалифицированной рабочей силы, исчисляемой в виде денежных выплат в расчете на месяц, которые получают лица, работающие по найму. На данном предприятии 98% работающих работают именно по найму, независимо от сложности и тяжести выполняемых работ. Помимо тарифной части заработной платы, которая регулируется в зависимости от минимальной заработной платы, в структуру зарплаты входят премии, надбавки, доплаты, а также выплаты, не связанные непосредственно с результатами труда или трудовым вкладом. Здесь на пищевом производстве начисляются премии, в размере 10% от фонда заработной платы данного подразделения; остальным работникам, получающим заработную плату по контрактной системе оплаты труда, премии выплачивают 1-2 раза в год к профессиональным праздникам, но на усмотрение руководителя предприятия. Оплата труда не ограничивается рамками заработанных коллективом средств. Контрактные оклады руководителям и специалистам в течение года пересматриваются, т.е. могут быть увеличены или уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения за производственно-хозяйственные результаты работы на основании действующих положений.

Для руководителей, специалистов, ИТР и служащих используется система должностных окладов. Должностной оклад - абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью.

Заработная плата на хлебокомбинате сопоставима и конкурентоспособна с оплатой труда на аналогичных предприятиях. Заработок работника на данном предприятии определяться в зависимости от уровня его квалификации, личных способностей и достижений в труде и включать различные доплаты и премии.

Система внутрифирменных льгот работникам предприятия включает:

Установка на предприятии "кухни" для продажи горячих напитков и закусок;

Продажа продукции предприятия своим работникам со скидкой (10%);

Полная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно на транспорте хлебокомбината;

Доплаты за стаж работы на предприятии в размере 1 оклада; доплаты производятся за каждые 5 лет работы.

Предоставление частично оплачиваемых (50% от стоимости) санитарно-курортных и профилактических путевок при наличии медицинских показаний, в порядке очередности, но не чаще, чем 1 раз в 3 года. Путевки предоставляются персоналу, имеющему стаж работы на данном предприятии не менее 5 лет.

Материальная помощь работникам, оказавшимся в трудной жизненной ситуации, например, при необходимости денежных средств на оплату непредвиденного длительного лечения (травма, операции и т.д.), в экстремальных случаях (пожар в квартире работника, в случаях кражи имущества в крупных размерах) в размере 1 оклада работника. Материальная помощь предоставляется по мере необходимости при предоставлении всех необходимых документов, подтверждающих факт сложившейся ситуации, но не чаще, чем один раз в 3 года.

Предоставление ссуды на неотложные нужды (строительство и приобретение жилья, мебели, товаров народного потребления) в размере 20% от годовой заработной платы работника сроком от 1 до 3-х лет.

Вопросы о распределение и выдаче средств на санитарно-курортное лечение и отдых работников, предоставление материальной помощи и ссуды рассматривает администрации совместно с советом трудового коллектива.

Единовременное пособие выплачивается:

в связи с уходом на пенсию;

работникам, достигшим юбилейного возраста 50, 55, 60 лет, награжденным грамотой, согласно приказу;

Кроме того, производятся следующие выплаты:

частичная оплата ритуальных услуг работникам предприятия в размере 2-х тысяч рублей;

женщинам при рождении ребенка в размере, предусмотренном законодательством российской Федерации;

в случае смерти работника в результате несчастного случая на производстве в размере 2-х тысяч рублей;

малообеспеченным многодетным семьям оказывается материальная помощь при оплате за детский сад в размере 50% от стоимости услуг дошкольного учреждения.

Нематериальные льготы и привилегии персоналу:

предоставление права на скользящий, гибкий график работы матерям, имеющим малолетних детей, детей-инвалидов, например, работа только в дневное время;

предоставление отгулов за определенные достижения и успехи в работе, например за отработанный год без больничного листа предоставляется два отгула.

Моральное поощрение работников включает:

Занесение работника на доску почета;

Запись благодарности за успехи и достижения в трудовой книжке;

награждение памятными значками, знаками внимания, ценными подарками.

Мероприятия, повышающие содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, стимулирующие его квалификационный рост. Привлечение работников к управлению предприятием также повышает их мотивацию. Всемерное развитие горизонтальных связей и горизонтальных структур управления является организационной основой для мотивации работников.

Создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных, технологических барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива осуществляется следующим образом:

Все уровни управления и рабочие пользуются общей базой информации о политике и деятельности хлебокомбината, в результате чего развивается атмосфера участия в общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность.

Поощрение частных и прямых связей путем проведения планерок (1 раз в неделю по понедельникам) цеховых собраний и собраний малых групп (1 раз в месяц по результатам труда, вопросам решения коллективных и трудовых споров, проведения совместных праздников и мероприятий);

Каждую осень устраиваются спортивные встречи и один раз в год - коллективные туристические поездки. На хлебокомбинате создана собственная футбольная команда, которая участвует в городских турнирах, и товарищеских встречах между предприятиями города. Это увеличивает сплоченность персонала, его моральный дух.

Примером удовлетворенности условиями работы может служить минимальный уровень травматизма и заболеваний на предприятии, практическое отсутствие производственных жалоб, очень низкая текучесть кадров, наличие спектра удобств и услуг, предоставляемых организацией: комната отдыха для рабочего персонала, где установлена "кухня" для продажи горячих напитков и закусок; неукоснительное соблюдение режима труда и отдыха; регулярное обеспечение коллектива средствами бытового и медицинского обслуживания; постоянный контроль за чистой, уровнем шума и освещенностью рабочей среды.

Продвижение работников по службе.

Переход к новым технологиям требует значительных затрат, связанных с обновлением знаний, переподготовкой работников. Считается, что переподготовить работника дешевле чем заменить его. Роль хлебокомбината сводится к определению требований к количеству, и к направленности обучения, закрепленных в соответствующих договорах на подготовку, которые разрабатываются и передаются в Центр занятости населения г. Асбеста. Само обучение осуществляется в специально обучающих центрах, а также в системе высшего и среднего специального образования.

Администрация хлебокомбината решает следующие задачи в области подготовки, переподготовки кадров и повышения их квалификации:

1. определение потребности в обучении кадров по отдельным его видам;

2. правильный выбор форм и методов подготовки, переподготовки и повышения квалификации;

3. изыскание средств для финансирования обучения в необходимом количестве и с требуемым качеством.

Для последовательного повышения квалификации рабочих, получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, хлебокомбинат заключил договора с Центром занятости населении г. Асбеста на организацию:

производственно-технических курсов;

курсы целевого назначения;

обучение рабочих вторым и смежным профессиям;

При производственном обучении на месте специалист основного производства, в роли которого выступает работник (пекарь) более высокого разряда передает свой опыт по выполнению технологических операций выпечки хлеба, а обучаемый воспринимает этот опыт - учится работать. По ходу своего обучения мастер предоставляет обучаемому все большую самостоятельность, переходя от объяснений к текущим замечаниям, напоминаниям и советам.

Производственное обучение на месте осуществляется в три этапа:

1. Период упражнений, когда показываются, осваиваются и закрепляются типичные приемы и операции;

2. Период выполнение учебно-производственных заданий, когда с помощью освоенных типичных приемов и операций выполняются ряд постепенно усложняющихся заданий и их комбинаций;

3. Период самостоятельной работы, когда обучаемый выполняет работы на рабочем месте, которое он займет после обучения, приучается к самостоятельной работе. Третий период заканчивается квалификационным испытанием.

Сроки такого обучения составляют 3 месяца. Теоретические занятия и производственное обучение проводится в пределах продолжительности рабочего дня. При такой форме обучения, работник принимается на работу как стажер-ученик. Во время обучения ему выплачивается заработная плата по самому низкому разряду. После обучения ему присваивается соответствующая квалификация.

Производственно-технические курсы организуются в целях повышения производственных умений и технических знаний рабочих основного и вспомогательного производства до необходимого для выполнения ими работ уровня, в целях повышения квалификации рабочих в пределах данной профессии и специальности. Подготовка квалифицированных рабочих осуществляется в профессионально-технических училищах города.

В течение 2001-2005 годов администрацией хлебокомбината были направлены на курсы повышения квалификации 10 человек, после которых троим был присвоен IV разряд, а семерым V разряд.

Обучение вторым профессиям организуется для повышения профессионального мастерства рабочих-пекарей, а также рабочих вспомогательного производства, для расширения их производственного профиля. Срок освоения второй профессии минимального уровня - 3 месяца.

Повышение уровня квалификации по второй профессии осуществляется для рабочих основной профессии на производственно-экономических курсах, организуемых Центром занятости населения г. Асбеста. В течение 2001-2005 годов администрацией хлебокомбината были направлены на курсы обучение вторым профессиям 8 человек.

В ноябре 2003 года ввиду обновления производственных мощностей и технологической линии по выпечке хлеба администрацией хлебокомбината были организованы курсы целевого назначения, которые проходили непосредственно на хлебокомбинате с целью изучения новой техники, оборудования, технологии, техники безопасности, прогрессивных форм организации труда. Их задача - краткосрочное обучение квалифицированных рабочих-пекарей и рабочих вспомогательного производства с тем, чтобы они могли усвоить особенности нового оборудования и обновленных технологических процессов.

Повышение квалификации служащих и специалистов осуществляется в форме самостоятельного обучения в техникумах и ВУЗах города и области в заочной и вечерней форме. Администрацией хлебокомбинате не предусмотрена оплата данной формы обучения, однако руководство всячески поощряет повышения уровня образования ИТР, сохраняя за ними рабочие места на время сессии, предоставляя возможность прохождения производственной практики в стенах хлебокомбината.

Данные мероприятия по повышению и совершенствованию стимуляции и мотивации труда позволяют более эффективно использовать трудовой потенциал предприятия и повысить его конкурентоспособность на рынке.

Ежегодно выделяются средства на охрану труда и создание более благоприятных условий труда.

Изучение практической деятельности предприятия позволяет выделить общие характеристики эффективной системы управления мотивацией:

заранее согласованные принципы вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;

соответствие заработной платы реальному вкладу сотрудника в успехе фирмы и разумным жизненным расходам;

ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;

принцип материального стимулирования распространяется на всех работников предприятия и носит постоянный характер;

жесткая схема начисления премий, включающая только три категории оценок (хорошо, удовлетворительно, плохо);

каждая премия вручается непосредственно начальником и сопровождается беседой и поздравлениями; с работниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно наедине;

не должно быть выплат, не зависящих от результатов работы, лучше не премировать вообще никого;

плохие работники не могут быть премированы ни в каком случае и никаким образом; никогда нельзя наказывать работника материально, если он совершил ошибку по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник на своем участке выполняет работу отлично, он должен быть поощрен;

в фирме не должно быть никаких секретных или излишних накладных расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему;

система вознаграждения работников отдела реализации должна содержать шкалу возрастающих выплат по достижении больших объемов продаж в процентах; в случае зарабатывания кем-либо из агентов больших денег, не следует менять шкалу.

Помимо премиальной системы должна существовать система регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом зарплату пересматривает коллектив, на втором - руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапа можно поменять местами. Важно помнить, что оплата труда руководителей не должна быть выше более чем в два раза оплаты труда ведущих специалистов, так как объем управленческой работы не настолько велик, чтобы его выражала столь большая денежная сумма.

Создание необходимых условий высокой производительности труда.

Большое внимание следует уделять оптимальной организации рабочего места:

отсутствие отвлекающих шумов;

достаточная освещенность, темп и режим труда;

Принимая это во внимание, на комбинате не возможно разработать персональное рабочее место для каждого работника, лишь есть возможность предложить ему самому выбрать вариант более соответствующий его индивидуальности. Что станет для него резервом, повышения производительности труда

Возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу.

Под монотонностью понимается объективная характеристика самого процесса труда, а также психическое состояние человека, являющееся следствием однообразия работы. Для борьбы с монотонностью на комбинате используются:

повышение автоматизма рабочих действий;

введение дополнительных перерывов;

совмещение операций;

объединение чрезмерно простых и монотонных операций в более сложные и разнообразные по содержанию.

Таким образом, осуществляя продуманную стратегии в вопросах мотивации и стимулирования труда, предприятие успешно работает в условиях общего кризиса в России.

И все же нельзя сказать, что все перечисленные приемы стимулирования полностью отвечают потребностям рабочих и ИТР. Система стимулирования на предприятии работает, она эффективна, но не совершенна. Существующие приемы действительно стимулируют рабочих на эффективную работу. Есть недочеты, то, что не устраивает работающих: 90% недочетов - это размер денежного вознаграждения. Но в нашей стране, в сложившейся экономической ситуации для голодного до денег и хорошей жизни народа любая заработная плата еще долго будет казаться маленькой, недостойной.

Абсолютное большинство работников ставит главным материальный фактор и лишь незначительное их число (в основном руководители) говорит о необходимости получения удовольствия от работы и ощущения своей значимости. Поэтому, безусловно, одной из целей стимулирования работников на комбинате, должно быть возвращение интереса к труду, воспитание сопричастности к общему делу в коллективе.

Несмотря на то, что на предприятии существует четкая система стимулирования, при мотивации руководством не были учтены мотивационные типы персонала, что ослабляет всю систему и делает ее менее эффективной.

Руководству комбината необходимо пересмотреть и доработать свою систему мотивации, исходя из индивидуальных особенностей трудящихся и ИТР, напряженности рабочего дня и других составляющих, которые включают в себя:

создание хорошего социального пакета;

усовершенствования системы заработной платы и премирования;

необходимость индексации заработной платы в соответствии с инфляцией;

привлечение квалифицированных кадров;

улучшение культуры жизни;

повышение репутации предприятия.

Каждому предприятию рано или поздно придётся столкнуться с проблемами стимулирования труда, привлечения и удержания квалифицированного персонала. В их решении грамотная и чёткая система мотивации играет

Если Вам нужна помощь с академической работой (курсовая, контрольная, диплом, реферат и т.д.), обратитесь к нашим специалистам. Более 90000 специалистов готовы Вам помочь.
Бесплатные корректировки и доработки. Бесплатная оценка стоимости работы.

Поможем написать работу на аналогичную тему

Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту
Нужна помощь в написании работы?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Пишем статьи РИНЦ, ВАК, Scopus. Помогаем в публикации. Правки вносим бесплатно.

Похожие рефераты: