Основные направления организации и развития туристической фирмы на примере ООО "Карланж"
При анализе оргструктуры ООО «Карланж» был принят во внимание тот факт, что эффективные структуры управления должны удовлетворять следующим критериям:
У подразделения или человека может быть только один непосредственный начальник;
В прямом подчинении должно находиться не больше 7+/-2 человек - Принцип нормы управляемости;
Каждый сотрудник должен иметь определенные функциональные обязанности;
Делегируя обязанности необходимо делегировать ответственность за их выполнение, контроль не делегируется;
При делегировании обязанностей, необходимо обеспечивать подразделение достаточными ресурсами и полномочиями;
Объединение работников в подразделения должно осуществляться на основе какого-либо принципа группировки (единство выполняемой функции, единство бизнес-процесса, единство клиента и др.);
Каждая функция должна выполняться полностью в рамках одного подразделения;
Результат выполнения функции или операции должен быть измерим и выражаться в конкретных показателях;
Анализ существующей структуры проводился по трем направлениям:
Формальное наличие подразделений, отвечающих за выполнение той или иной функции управления;
Выполнение существующими подразделениями функций управления, требующихся для успешной работы предприятия;
Существующие информационные и коммуникационные связи между подразделениями, включая подотчетность.
В результате анализа было выявлено:
На предприятии полностью не выполняется ряд функций: оперативное и стратегическое маркетинговое планирование, комплексное исследование, сбор и анализ внутренней и внешней маркетинговой информации, финансовое планирование.
Ряд функций выполняется не в полном объеме: кадровая работа; привлечение клиентов,
Отсутствие четкого разделения по уровням иерархии;
Размытость ряда функций между подразделениями, нечеткие границы между функциями подразделений;
Отсутствие системы контроля.
В результате предприятие имеет недостаточную управляемость:
Указания руководства не исполняются;
Руководство не располагает полной и достоверной информацией о деятельности предприятия;
Неподотчетность сотрудников и подразделений стимулирует неисполнение или частичное исполнение должностных обязанностей;
Решения принимаются бессистемно и являются запоздалой реакцией на существующую ситуацию.
Таким образом, существующая организационная структура управления не позволяет эффективно управлять предприятием.
Анализ существующей системы мотивации производился на основе результатов анкетирования (тест Герчикова)
Вследствие некорректной мотивации сотрудников, были введены собственные или позаимствованные у кого-либо критерии оценки работы специалистов. Многие из этих критериев не только мотивируют менеджеров на различные злоупотребления, но и, используемые как ориентиры в управлении, могут нанести серьезный вред деятельности самой фирмы.
Например:
«У каждого менеджера должна постоянно расти запись клиентов». Измерять эффективность работы фирмы длиной очереди не совсем корректно. Запись на месяц вперед отнюдь не гарантирует 100%-ю загрузку в течение всего месяца. При большой записи вперед фирма рискует потерять немало потенциальных клиентов. Нередко большая очередь свидетельствует о неэффективной организации назначения времени клиентам или искусственном растягивании во времени консультирования. При этом скорость поступления денежных средств в компанию значительно снижается.
По результатам тестирования (см. Приложение №1), можно сделать следующие выводы:
Учитывая превалирующие типы мотивации - «потребительские» (по результатам основным типом мотивации является инструментальный, большой процент люмпенизированного типа: у работников нет желания прилагать усилия к изменению существующей ситуации на предприятии) и анализ полной структуры мотивации, можно сделать некоторые выводы:
У большинства работников нет желания самосовершенствоваться, повышать уровень совей квалификации (практически во всех случая профессиональный тип мотивации низок, за исключением работников мужского пола).
При этом все работники оценивают себя как высоких профессионалов, предпочитают конкретные договоренности по оплате труда, деньги для них существенно важнее, чем похвала, благодарности, доска почета. Но они любят заработанные собственным трудом, на основе согласованных правил, деньги. Зная это, можно утверждать, что лучше всего на сотрудников с таким типом трудовой мотивации влияет четкая шкала и система стимулирования, причем ориентированная на такие критерии, которые зависят непосредственно от этого человека.
Также можно отметить, что в организации, возможно, существует сильное влияние негласного лидера, который поднимает у сотрудников лояльность к компании (вероятно, лояльность к компании высока из-за того, что персона, к которой лояльны сотрудники работает именно в этой компании). Вероятно, именно негласный лидер "поднимает" бунт в компании, смысл бунта можно выразить в двух словах: " я хороший и ценный сотрудник, и хочу получать честно и заработанные деньги, но никто меня оценить не может. Я не ищу другую работу потому, что боюсь, я нигде не нужен, кроме как в этой компании". Очевидно, что влияние негласного лидера следует исключить.
Работа компании "держится" на специалистах, у них наиболее высокий уровень профессионального типа мотивации и инструментального типа. Очевидно, что это "ядро" компании. Их уровень заработной платы должен быть четко прописан, должны быть четкие критерии и шкалы. Они стремятся стать профессионалами, стать лучше других в профессиональном отношении. Естественно, такие сотрудники хотят зарабатывать больше за честно выполненную работу. Вместе с тем, в целом ряде случаев такие сотрудники вместо денег будут признательны за то, что руководство прилюдно их оценивает как лучших. Им также нужно давать свободу в оперативной деятельности.
Менеджеры call-центра, наоборот, чувствуют свою ненужность компании, не берут на себя лишней работы, ответственности, как за свои слова, так и за свои, и тем более, чужие дела. Но часто внутренне завидуют тем, у кого лучше получается, в том числе руководителям, и тем, кто больше зарабатывает. Руководству стоит проявить заботу о работниках, возможно, применить некие материальные методы стимулирования и при этом, более жестко контролировать процесс выполнения задач ассистентами.
Для руководителей, принявших участие в исследовании, доминирующим является патриотический тип мотивации, т.е. они исключительно лояльны к организации, очень часто цементируют корпоративную культуру организации. При этом естественно такие сотрудники менее привередливы в вопросах оплаты их труда, что в целом ряде случаев не маловажно для фирмы. Для них важна идея на уровне веры в лидера и/или в успех, а также общественное признание их заслуг. Т.к. потребителем данной работы предполагается руководитель, рекомендации по мотивированию руководителя оставим вне рамок этой работы.
2.3 Анализ работы персонала
Целью управления персоналом является достижение заданного уровня эффективности деятельности персонала при условии минимизации затрат.
Распределение функций по управлению персоналом:
Поиск, подбор и найм персонала: Управляющий (поиск и найм персонала осуществляется, преимущественно, на основании личных связей и знакомств)
Прогноз потребности в кадрах не производится
Создание эффективной системы мотивации сотрудников: высшее руководство (в фирме разработана и действует система материального стимулирования персонала в виде системы премий и бонусов по результатам работы, однако сам владелец компании считает подобную систему неэффективной)
Планирование карьеры сотрудников, ротация и продвижение кадров: карьерное планирование не производится, перемещение кадров происходит по результатам увольнения сотрудников
Мероприятия по обучению: главный менеджер (несистематически)
Выявление социальной напряженности в коллективе, управление конфликтами: Работа по улаживанию трудовых споров и конфликтов не ведется, обследования психологического климата в фирме не осуществляется
В настоящее время большинство кадровых функций в фирме не выполняются.
Отдел кадров в организационной структуре фирмы отсутствует. Это объясняется тем, что до настоящего времени предприятие не ощущала потребности в профессиональной реализации функций по управлению персоналом, так как находилась на начальном этапе своего развития.
Работа с персоналом минимизирована и заключается в разработке и корректировке системы мотивации, расчете заработной платы, подборе персонала. Кадровое делопроизводство и юридическое оформление трудовых отношений не осуществляется.
В компании очевидна проблема с персоналом: высокая текучесть кадров. Проблема, которую в данном случае видит руководство: плохая мотивация персонала. Существует еще одна проблема: слабая регламентация работы персонала, отсюда – незнание некоторыми сотрудниками своих должностных инструкций, дублирование функций различными, различная загрузка персонала.
В настоящий момент регламентных документов, регулирующих работу персонала фирмы, является типовой трудовой договор, в котором описываются должностные инструкции сотрудников (формально). Следует разработать «Положение о структурном подразделении» - основной нормативный документ, регламентирующий назначение и место подразделения на предприятии, его структуру, основные функции и задачи управления, права, ответственность и формы поощрения работников подразделения. Положение о структурном подразделении позволяет официально закрепить рациональное распределение функций между подразделениями. В противном случае, может возникнуть ситуация, когда некоторые функции дублируются, а некоторые «провисают», так как никто не отвечает за их выполнение.
Должностные инструкции являются основным документом, регламентирующим назначение и место работника в системе управления, его функциональные обязанности, права, ответственность и формы поощрения. Должностные инструкции должны разрабатываться по каждой должности в соответствии со штатным расписанием. Должностные инструкции позволяют распределить должностные обязанности между работниками, четко определить функциональные связи работника и его взаимоотношения с другими специалистами.
Опираясь на результаты интервью и анкетирования, можно сделать вывод, что Компания уже столкнулась с перечисленными выше сложностями. 26% опрошенных считают необходимым документально закрепить свои обязанности, права и ответственность, 15% сотрудников считают, что им приходится слишком часто выполнять поручения, не входящие в круг их непосредственных обязанностей.
2.4 Анализ стратегий фирмы
ООО «Карланж» является достаточно молодой компанией, т.к. существует на рынке около 3 лет. Типичным для молодых компаний является отсутствие в организационной структуре подразделения, основной задачей которого является разработка и оценка стратегии развития Компании. Как правило, в небольших по численности, а также относительно недавно созданных компаниях функции стратегического развития выполняют владельцы компании. Такая ситуация характерна и для ООО «Карланж». К стратегически важным решениям для туристической фирмы относятся следующие виды решений:
Решения о выходе на новые сегменты рынка.
Решения об открытии нескольких офисов.
3. Решения об используемых каналах привлечения клиентов, методах продвижения, ценовой политике и прочие вопросы, находящие отражение в плане маркетинга.
В настоящее время все эти решения принимаются владельцем (генеральным директором) компании.
В ходе интервью и анкетирования руководители «Карланж» единогласно высказали следующие пожелания относительно стратегических целей деятельности Компании:
Область деятельности: предоставление туристических услуг взрослому и детскому населению
Приоритетом деятельности является предоставление качественных услуг
Фирма должна стремиться к стабильному положению на рынке за счет выявления и продвижения конкурентных преимуществ
Механизмы достижения целей
В ходе интервью и анкетирования руководители ООО «Карланж» единогласно высказали мнение, что для успешного достижения стратегических целей фирма должна ориентироваться на:
обладание высококвалифицированными, мотивированными и лояльными руководителями и персоналом (на лучших профессионалов в своей области);
технологичность всех видов деятельности, оптимальные и регламентированные бизнес-процессы;
полноценное информационное обеспечение деятельности.
Ключевые факторы успеха
При опросе руководителей Компании были выделены следующие ключевые факторы успеха (факторы ранжированы по убыванию значимости):
1. Высокая мотивация персонала на достижение результата, поставленных задач
2. Использование современных технологий.
Хорошая репутация фирмы среди клиентов
Качество предлагаемых услуг.
Высокая квалификация персонала.
Развитые технологии сбора и анализа информации о рынке.
Отлаженная работа системы управления.
Наличие полной информации по рынку.
Наличие финансовых ресурсов для решения новых задач.
Четкий финансовый учет доходов и расходов.
Высокая квалификация управленческого персонала.
Современные технологии и производственные мощности.
Следует отметить, что руководители подразделений считают ключевыми факторы, связанные с мотивацией персонала и репутации, однако именно в этих областях собственник компании видит основную проблему. Это может говорить о том, что мнение владельца (генерального директора) тиражируется сотрудниками – руководителями подразделений. Вероятно, это связано с недоверием к личности, проводившей опроса и боязнью озвучить собственное мнение. Можно сделать предположение, что стиль руководства авторитарный.
Исходя из анализа рынка, ООО «Карлан» можно отнести к фирмам 4 типа (мощность от 3 до 7 установок). Такие фирмы вынуждены ориентироваться почти исключительно на частную клиентуру. Привлечь и удержать её эти фирмы могут только за счет наличия в штате высококвалифицированных работников. Генеральный директор понимает ценность персонала и основное внимание уделяет мотивации сотрудников.
2.5 Анализ службы маркетинга
Для ознакомления с организационной структурой службы маркетинга данная фирма не является наилучшей для рассмотрения, так как руководство фирмы не может позволить создать целый маркетинговый отдел, поэтому маркетингом в фирме занимается один сотрудник. Он отвечает за размещение рекламных обращений на телевидение, в газетах, а так же в Internet.
Как следствие от отсутствия эффективности маркетинговой деятельности: предприятие работает по наработанной за несколько лет схеме, не изучая рынок, не приспосабливаясь к изменению рыночной среды, не отслеживая меняющиеся потребности потребителей. И , хотя, на сегодняшний момент это считается на руководящем уровне ненужным, скорее всего в ближайшее время фирма не сможет конкурировать с более осведомленными в маркетинговом плане агентствами и рекламными организациями.
Данная стратегия поведения руководства наверняка является не оправданной, либо влияет недооценка самого понятия маркетинга, так как, на мой взгляд, служба маркетинга должна состоять как минимум из нескольких представителей для более детальной проработки, анализа и иных маркетинговых исследований.
Однако хочется заметить, что, компания могла продвинуться вперед намного дальше. На данный момент преимущество легко потерять, поскольку, по моему мнению, очевидна проблема внутреннего менеджмента на ООО «КАРЛАНЖ». Работающие в группе «КАРЛАНЖ» менеджеры имеют с руководителями разные цели и зачастую плохо понимают друг друга и в профессиональном и в принципиальном плане. Я думаю, это связано с тем, что и у тех и у других разные задачи. Менеджеры рекламной группы заинтересованы только в получении процентов от продажи тура, и зачастую не заботятся об организации работы, связи с клиентом; а специалисты «вышестоящие» требуют предоставления грамотно обозначенной заявки и четко определенных запросов клиента, что менеджеры часто упускают из виду.
Очевидными недостатками являются
- отсутствие анализа клиентской базы
- отсутствие информации о положении фирмы на рынке.
Но возможен и другой вариант, построения простейшей структуры службы маркетинга на данной фирме, а именно большой опыт данного человека занимающегося вопросами маркетинга, неразвитость других тур фирм и подобные факторы, которые не принуждают руководство фирмы создавать мощную структуру данного направления.
2.6 Анализ сильных и слабых сторон предприятия
Ключевые факторы успеха (неудачи) продуктов предприятия на рынке.
Сильные стороны:
- высококлассные специалисты
- качественное оборудование
- возможность прямого выхода на западный рынок
- в отличие от других агентств – частично выступает в роли оператора
- профессиональное качество предлагаемых услуг
- одна из немногих компаний, специализирующаяся на таких оздоровительных районах, как Теберда, Архыз.
Слабые стороны:
- маленькая зарплата
- проблема внутреннего менеджмента
- отсутствие планирования
- отсутствие маркетинга
- текучесть кадров.
Угрозы:
- при дальнейшей пассивности руководства и отсутствия планирования и маркетинговой ориентации возможна потеря преимущества.
- потеря высококлассных специалистов из-за внутренних проблем фирмы.
Возможности:
- профессиональное приемущество перед конкурентами
- разработка новых маршрутов.
III. Совершенствование работы туристической фирмы
3.1 Организация маркетинговых коммуникаций
В современных условиях уже недостаточно изготовить хороший продукт, установить на него цену и доставить на рынок. Фирме «Карланж», которая хочет достичь большего, чем случайная продажа, рекомендуется развивать программу коммуникативности - информации потенциальных покупателей о своих товарах и стимулирования сбыта.
Фирме через различные рекламные проспекты необходимо организовать рекламные объявления, а также привлечь работников газет, журналов, теле- и радиокомпаний для популяризации своей деятельности через средства массовой информации. Большинство фирм признают необходимость такой работы и постоянно увеличивают средства вкладываемые в стимулирование сбыта. Для них вопрос состоит не в том, стоит ли стимулировать сбыт, а в том, сколько в это следует вкладывать средств и каким образом.
На рассмотрение «Карланж», предлагается схема разработки плана маркетинговых коммуникаций, состоящих из девяти этапов. Все его этапы могут быть использованы для стимулирования сбыта или рекламы.
Первый этап: определение возможных затруднений и благоприятных возможностей.
Анализ будущих проблем и благоприятных возможностей непосредственно связан с проведением ситуационного анализа. На этом этапе может быть использован метод SWOT- анализа. Основное внимание здесь следует уделить факторам, влияющим на эффективность маркетинговых обращений. Однако они не в состоянии решить проблемы, связанные с ценой товара или его доступностью, поскольку могут лишь переориентировать восприятие потребителей.