Основные направления организации и развития туристической фирмы на примере ООО "Карланж"
PR
КП
Т
Стратегический набор состоит из краткосрочных программ (КП), среднесрочных (СП) и долгосрочных программ (ДП).
Ввод программ в действие может производиться одновременно или с временным сдвигом. Вводится в действие бизнес-проект начального уровня. Получаемую быструю прибыль частично использовать для поддержки проектов среднего уровня, которые, в свою очередь финансируют наиболее продолжительный и сложный бизнес-проект.[25]
Для сглаживания сезонных колебаний в «Карланж» может проводиться работа с различными регионами, имеющими различную потребительскую привлекательность для различных сезонов. Изменение характера использования баз отдыха, например, использование горнолыжных трасс для маунбайка.
Другим вариантом, может быть сохранение продуктового предположения и поиск нового сегмента рынка (диверсификация[1] ), например, полиграфия рекламы, юридические услуги и т.д.
Варианты стратегических наборов могут применяться как обособленно, так и совместно и в различных сочетаниях. Применение политики стратегических наборов обеспечивает ряд существенных преимуществ при управлении маркетингом.
Во всех случаях стабилизуется уровень получаемой прибыли PR, повышается финансовая устойчивость и конкурентоспособность. Появляются возможности маневрирования финансовыми, трудовыми и другими ресурсами. Существенно повышается конкурентная устойчивость и создаются плацдармы для атаки конкурентов.
Со временем, можно применить стратегию «сбора урожая» в случае непривлекательности долгосрочных перспектив в сфере деятельности или, когда продолжение деятельности становится слишком дорогостоящим и недостаточно прибыльным, определяющей финансовой целью является получение как можно больше средств перед уходом из отрасли.
Фирме следует предпринять следующие действия:
- урезать до предела текущий бюджет;
- предельно сократить или прекратить реинвестиции;
- прекратить капитальные вложения;
- незаметно повысить цены и снизить затраты на качество;
- все усилия направить на продление жизни имеющегося оборудования, новое не покупать;
В результате, можно выжать как можно больше из того, что есть, перед уходом с рынка и прекращением деятельности.
Объем продаж сокращается, но если издержки сокращаются быстрее, то перед уходом фирма получает дополнительную прибыль.
3.2.2 Рекомендации по работе с персоналом
Нужно выделить несколько направлений по работе с персоналом, реализация которых принесет компании положительный эффект:
Создание регламентных документов, регулирующих работу персонала, таких как Положения об отделах и должностные инструкции. Первостепенная задача состоит в упорядочивании деятельности Компании с помощью построения целостной и непротиворечивой системы управления.
Разработка эффективной системы мотивации с применением разнообразных методов материального и нематериального стимулирования для персонала всех уровней.
Построение эффективной системы поиска, отбора и найма, а также системы расстановки кадров.
Необходимо повысить заинтересованность персонала в собственной эффективной работе и в достижении персональных результатов труда; повысить профессиональный уровня сотрудников; повысить лояльность сотрудников к интересам Компании; достигнуть удовлетворенность сотрудников результатами и условиями своего труда.
Необходима постоянная мотивация, целью которой является побуждение персонала к эффективному исполнению своих обязанностей для достижения поставленных перед фирмой целей. Следствием эффективной системы мотивации является повышение эффективности труда сотрудников, снижение текучести кадров.[3]
Только качественно изменив состав мотивационной структуры можно уменьшить потребительскую составляющую мотивации.
Предлагается:
- четко сформулировать и разработать принципы, а так же установить правила оплаты труда;
разработать и применить меры нематериального стимулирования;
установить учет рабочего времени, объемов продаж, прибыли и прочих показателей, характеризующих эффективность деятельности и загрузку сотрудников.
Необходима система «привязки» работника к предприятию. То, что позволило бы любому работнику связать свое будущее с будущим предприятия. Здесь не только очень актуальный сегодня вопрос стабильности, но и другие компоненты классической системы мотивации: возможность профессионального роста и самореализации, моральное удовлетворение своим трудом и социальные гарантии и льготы. Система мотивации должна быть «прозрачной»: каждый должен знать, за что и как поощрен или наказан каждый. Отдельные специфические моменты могут быть оговорены в контрактах с работником.
Оценка индивидуального вклада применима для рабочих и служащих, работающих на предприятии достаточное время (не менее 1 года), результатом труда которых могут быть готовая продукция, работы и услуги, имеющие количественные, сопоставимые во времени измерители.
Можно порекомендовать этот вид оценки персонала для большей части сотрудников ООО "Карланж", например, для менеджеров по туризму.
Оценка индивидуального вклада имеет несколько принципиальных положений.
1.Трудовой вклад работников должен иметь количественный и сопоставимый во времени измеритель в натуральной или денежной форме (выручка, выработка, прибыль).
2.Трудовой вклад вносится работником персонально (для рабочего, коммерческого агента) или обеспечивается под его непосредственным руководством (начальник отдела).
3. Оценка вклада в пределах одной категории персонала (рабочие или служащие) осуществляется с помощью одного метода.
Исходными данными для оценки являются: модели рабочих мест; результаты работы за отчетный период; методика оценки индивидуального вклада; кадровые данные об оцениваемом работнике.
Начальник отдела кадров может применить эту методику, когда есть возможность перевода сотрудника на более высокую должность. После того, как будет определен индивидуальный вклад работника в деятельность ООО "Карланж" и будет определен доход, который предприятие имеет с помощью этого сотрудника, легче будет принять решение о его переводе на другую должность.
Также эту методику можно применить при начислении заработной платы, если работник выполняет задания с высоким качеством труда или происходит перевыполнение плана, то ему можно поднять заработную плату.
Если же, напротив, работник работает неэффективно, и предприятие с его помощью могло бы получать более высокий доход, работника необходимо наказать в материальном плане. Затем через некоторый промежуток времени (3-4 месяца) необходимо повторно оценить его индивидуальный вклад.
Оценка индивидуального вклада имеет ряд преимуществ: нацеленность на конечный результат производства, оплата по труду, дифференциация вклада работников, сочетание материального и морального поощрения, выделение творческих личностей ОАО "Карланж" рекомендуется использовать небольшое число показателей конечных результатов деятельности и может быть рекомендован метод оценки труда в зависимости от динамики выполнения экономических показателей. В этих целях отбирается ограниченная совокупность экономических показателей компании, по которым идет оценка индивидуального вклада персонала. Например, валовая прибыль, товарная продукция, объем продаж, выпуск продукции и другие. Затем определяются структурные подразделения и должности работников, для которых один из перечисленных показателей является оценочным.
3.2.3 Рекомендации по совершенствованию деятельности турфирмы.
Маркетинг обеспечивает не только эффективное удовлетворение потребностей рынка, но и успех предприятия в конкурентной борьбе. Однако возрастание конкуренции, коммерциализации туристской деятельности привели к необходимости скорейшего внедрения основных элементов маркетинга в практику работы туристского предприятия.
Для того чтобы реально использовать маркетинг как надежный инструмент достижения успеха на рынке, специалистам туристских предприятий необходимо овладеть его методологией и умением применять ее в зависимости от конкретной ситуации. Сотрудники туристской фирмы «Карланж» пытаются применять маркетинг в своей деятельности, изучая спрос и предложение, на конкретные туристские услуги, составляя цены на новый проект, рекламируя свои услуги и так далее. И здесь маркетинг выступает в качестве компаса, который позволяет вести деятельность фирмы к намеченной цели более безопасным путем, но как было сказано ранее им недостает специализированного отдела службы маркетинга, для наилучшего продвижения фирмы и покорения новых рубежей, на мой взгляд, создание такой структуры, как отдельного самостоятельно функционирующего органа не только поможет покорить новые рубежи, но и очень долго занимать лидирующее положение в данном секторе рынка.
Данной фирме необходимо реорганизовать, а вернее создать структуру, отвечающую основным, хотя бы минимальным требованиям, условиям выживания фирмы на рынке, продвижения фирмы, а в целом работы по изучению маркетинговой политики. Ведь в условиях жесткой конкуренции на этом развивающемся рынке, а именно рынке туристических услуг, недооценка столь значимого фактора может привести к банкротству, либо поглощению фирмы.
Необходима хорошая и четко определенная заинтересованность в работе друг с другом работников. Необходимо мотивировать менеджеров и производителей работать друг с другом более слажено, потому что это будет приносить значительно более перспективные результаты и позволит предприятию развиваться в целом. Эти задачи может представить для работников.
Необходимо разработать маркетинговый комплекс (маркетинговую программу), набор поддающихся контролю переменных факторов маркетинга.
Менеджер по маркетингу должен постоянно составлять маркетинговый комплекс- правильное сочетание элементов, обеспечивающих прибыль за счет наиболее полного удовлетворения запросов потребителей и более эффективным, чем у конкурентов, способами.
Что касается продвижения товара, предлагается использовать агрессивные действия по продвижению товаров на рынки, по формированию представлений об их ценности в сознании потребителей, по формированию условий для возникновения новых потребностей. Такой подход становится эффективным благодаря резко возросшей насыщенности информационных полей, окружающих потребителей, благодаря тому, что практически любой потенциальный потребитель стал в любое время доступен для информационного проникновения, для интенсивного информационного воздействия фирм-производителей.
Такой подход становится более выгодным, т. к. создание новых товаров, исходя из возможностей фирмы снижает издержки, а затраты на реализацию агрессивной стратегии внедрения на рынок в существующих условиях становятся ниже, чем затраты на выявление потребностей, создание новых товаров и услуг и вывод их на рынок.
Стратегия:
ТОВАР + БРЭНД + АГРЕССИВНОЕ ВНЕДРЕНИЕ
Во многих случаях может быть создана новая потребность и соответственно свободная, во всяком случае на первых порах, ниша рынка, со всеми вытекающими преимуществами. Другими словами, если создать продукт/услугу и путем интенсивных информационных воздействий, агрессивной рекламы создать потребность, то это становится более выгодным по сравнению с другой последовательностью действий, когда сначала изучаются потребности и под них создаются новый товар или новая версия.
В условиях, когда сильно затруднены возможности проведения маркетинговых исследований рынка, подход, ориентирующий маркетинг на продвижение товаров, на сбыт, является достаточно эффективным.
Переориентация с потребностей на товары и их продвижение согласуется с общими направлениями развития мировой экономической системы.
Смена концепций управления соответствует закону диалектики перехода количества в качество — количественное насыщение рынка требует перехода на качественно новую ступень управления, что при необходимости обеспечивает возврат к старому на качественно новом уровне.
Для эффективного управления любой системой недостаточно знать, что произошло с системой в прошлом, недостаточно знать, что происходит с ней в настоящий момент. Необходимо знать, что будет происходить в будущем.
Ожидаемые изменения в системах управления маркетингом определяются общими тенденциями изменений в структуре экономики. В настоящее время осуществляется широкий переход от бизнес-стратегий отдельных фирм и компаний к корпоративным стратегиям, объединение, создание торгово-промышленных ассоциаций, концернов и других форм корпоративных объединений и трансформация национальных корпораций в интернациональные (транснациональные) корпорации.
Системы корпоративной организации и управления достаточно давно сформировались и действуют в развитых странах, эффективно применялись в плановой экономике стран СЭВ.
Переход к корпоративному управлению позволяет использовать преимущества горизонтальной и вертикальной интеграции, лизинга, франчайзинга, снижения издержек в каналах поставок и сбыта, преимуществ применения политики стратегических наборов, товарной диверсификации и стратегии фокусирования.
Фирма, при вхождение в корпорацию, обеспечится стабильными заказами, будет иметь гарантированный' сбыт. Для большинства участников необходимость в маркетинге и связанных с этим затратах существенно изменяется. Маркетинговые исследования, разработка маркетинговых программ планируются и осуществляются на верхнем уровне управления в соответствии с корпоративной стратегией. Маркетинговые функции фирм и компаний, входящих в корпорацию, ограничиваются действиями по продвижению товаров в конечных звеньях технологических цепей. Концепция маркетинга для большинства фирм заменяется концепцией сбыта.
Но, как только потенциал для роста начнет сокращаться, стратегически верным будет либо проведение более агрессивной политики с целью увеличения доли рынка (как сказано выше), либо диверсификация в другие сферы деятельности. Выбор последнего предполагает решение вопроса, каким образом и в каком масштабе осуществлять диверсификацию. Стратегические возможности здесь достаточно разнообразны. Компания может диверсифицироваться как в родственную, так и в совершенно новую для нее отрасль; как в незначительных масштабах (менее 10 % от общих доходов и прибылей), так и в больших объемах (до 50 %), распространяя свою активность как в одну или две новые крупные сферы деятельности, так и в большое количество.
В управлении маркетингом наиболее целесообразно применение системы планирования с ранжированием стратегических задач.
Для начала рекомендуется провести анализ перспектив предприятия, т.е. выяснить неблагоприятные тенденции, опасные зоны предпринимательства, установить, где предприятие может иметь наилучшие шансы для развития, оценить возможность появления различных чрезвычайных ситуаций, которые могут оказать воздействие на выбранную линию развития. Удачное определение перспектив позволит предотвратить выход фактических результатов деятельности за пределы оцененного диапазона развития.
Затем, необходимо провести анализ позиций предприятия в конкурентной борьбе, определить необходимых, для улучшения положения предприятия действий путем совершенствования товара и выбор наиболее эффективных стратегий. Анализ общей конкурентоспособности может показать, что некоторые направления деятельности не имеют хорошей перспективы и от них следует отказаться. В связи с эти следует сделать третий шаг – применить выбор метода стратегии путем сравнения ожидаемых результатов в различных направлениях деятельности, установить приоритеты и распределить имеющиеся ресурсы, чтобы обеспечить реализацию таких стратегических линий, который сулят наибольший коммерческий успех.
Необходимо провести действия по использованию новых возможностей – новые услуги и продукты, новые торговые соглашения, новые связи с контрагентами, выход на новые рынки. Рекомендуется проводить новые наступательные действия по усилению долгосрочных конкурентных преимуществ и сохранению конкурентных позиций.
На конкурентном рынке фирма «Карланж» может быть объектом атаки со стороны конкурентов. Необходимо использовать оборонительную стратегию, для снижения риска быть атакованным или для уменьшения потерь при атаке конкурентов, а так же чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами.
предлагается несколько путей, позволяющих защитить конкурентное преимущество. Один подход состоит в попытке помешать конкурентам начать наступательные действия. Для этого подхода необходимо:
- расширить номенклатуру услуг для того, чтобы заполнить свободные рыночные ниши потенциальных конкурентов;
- разработать услуги с характеристиками, которые конкуренты уже имеют или могут иметь;
- предложить продукцию, наиболее близкую по своим характеристикам к продукции конкурентов по более низким ценам;
- увеличить объем продаж в кредит для дилеров или других покупателей;
- подписать эксклюзивные договора с лучшими поставщиками с целью закрытия к ним доступа агрессивных конкурентов;
- постоянно контролировать действия конкурентов.
Второй подход к оборонительной стратегии состоит в том, чтобы довести до сведения конкурентов, что их действия не останутся без ответа и компания готова к атаке, этим можно воспрепятствовать началу атакующих действий.
Необходимо знать, что ясная, последовательная конкурентная стратегия, хорошо разработанная и четко реализованная, создает фирме репутацию и признанную позицию в отрасли; в то время как часто изменяемая стратегия, направленная на использование сиюминутных рыночных возможностей, принесет лишь скоротечные, поверхностные результаты.
Попытки достичь конкурентного преимущества одновременно в нескольких областях приводят к тому, что различные стратегии противоречат друг другу и результаты не будут достигнуты. Необходим системный подход.
Необходимо не допускать недооценки действий конкурентов, конкуренты особенно опасны, когда их загнали в угол и под угрозой находится их благополучие (особенно актуально для России).[24]
Так как ООО «Карланж» уступает конкурентное преимущество более удачливым соперникам, переоценивает перспективу роста продаж, имеет высокий уровень