Кадровая стратегия

I_зпост =е i_зпост /5;

Интерпретация:

0,00 Ј I_зпост < 0,20 очень слабая;

0,20 Ј I_зпост < 0,35 слабая;

0,35 Ј I_зпост < 0,50 не очень сильная;

0,50 Ј I_зпост < 0,65 не очень слабая;

0,65 Ј I_зпост < 0,80 сильная;

0,80 Ј I_зпост Ј 1,00 очень сильная.

Давление товаров-заменителей (I_тз) Табл. 20

I_тз =е i_тз /5;

Интерпретация:

0,00 Ј I_тз < 0,20 очень слабое;

0,20 Ј I_тз < 0,35 слабое;

0,35 Ј I_тз < 0,50 не очень сильное;

0,50 Ј I_тз < 0,65 не очень слабое;

0,65 Ј I_тз < 0,80 сильное;

0,80 Ј I_тз Ј 1,00 очень сильное.

итог

I_{отраслевых условий} = (I_сдк+I_упк+I_зпок+I_зпост+I_тз)_./5;

Интерпретация:

0,00 Ј I_{отраслевых условий} < 0,20 очень благоприятные отраслевые условия;

0,20 Ј I_{отраслевых условий} < 0,35 благоприятные отраслевые условия;

0,35 Ј I_{отраслевых условий} < 0,50 скорее благоприятные отраслевые условия;

0,50 Ј I_{отраслевых условий} < 0,65 скорее неблагоприятные отраслевые условия;

0,65 Ј I_{отраслевых условий} < 0,80 неблагоприятные отраслевые условия;

0,80 Ј I_{отраслевых условий} Ј 1,00 очень неблагоприятные отраслевые условия.

проанализировав полученные в ходе исследования ответы (см. таблицу 1) мы получили следующие данные:

I_{макроусловий} = 0,35 – макроусловия благоприятны для реализации целей фирмы;

I_{микроусловий} = 0,24 – микроусловия благоприятны для реализации целей фирмы;

I_{отраслевых условий} = 0,40 – отраслевые условия скорее благоприятны для реализации целей фирмы;

I_{рыночных условий} = 0,38 – рыночные условия скорее благоприятны для реализации целей фирмы;

Что, по методике В. С. Ефремова соответствует позиции «еще не муж, уже не мальчик». Расшифровка позиции: «компания с достаточно высоким стратегическим потенциалом и адекватностью его макроусловиям функционирует не в самой привлекательной отрасли или имеет недостаточные конкурентные преимущества»², и основная стратегия фирмы заключена в развитии способности противостоять конкуренции, избегая крупных инвестиций, увеличивая норму прибыли через производительность. Неблагоприятные рыночные условия связаны с тем, что компания еще не получила достаточной доли рынка вследствие достаточно сильной конкуренции на рынке. Необходимо отметить, что существующие тенденции развития организации позволяют прогнозировать рост доли рынка, что обеспечит организации дополнительные преимущества в конкурентной борьбе и позволит ей войти в группу лидеров рынка.

Соотнеся полученные выводы с данными табл. 1, мы видим, что основные стратегические проблемы компании состоят в следующем:

1. Неэффективна система маркетинга фирмы;

2. Высока угроза потенциальной конкуренции в отрасли, что вызвано низкими входными барьерами;

3. Высока зависимость от поставщиков.

Соответственно, основные стратегические возможности компании состоят в том, что:

1. Компания имеет хорошую репутацию среди потребителей;

2. Компания эффективно использует существующие финансовые ресурсы и имеет возможность в случае необходимости привлекать дополнительные средства на выгодных условиях;

3. Компания эффективно организует производственный процесс вследствие наличия у неё персонала высокой квалификации;

4. Темпы роста объемов продаж и доли рынка компании превышают средние по отрасли.

Преобразуем эти данные в таблицу SWOT (табл. 2)Табл. 21. SWOT-анализ для Издательского Дома "Новая Неделя".

Таким образом, основная цель компании на ближайшее время состоит в организации эффективной системы маркетинга, для чего требуется решить следующие задачи:

1. Определить человека, который будет выполнять функции менеджера по маркетингу;

2. Повысить квалификацию основных специалистов компании в области маркетинга;

3. Провести полный аудит системы маркетинга компании с целью определения ключевых проблем.

Учитывая предметную направленность данной работы далее мы рассмотрим пути решения первых двух задач, которые непосредственно касаются проблем управления персоналом компании.

Раздел 3. Стратегия развития персонала фирмы.

Основным направлением стратегии развития персонала Издательского Дома "Новая Неделя", как мы уже выяснили, является повышение уровня знаний работников фирмы в ключевых областях их деятельности.

Рассмотрим более подробно данные области применительно к каждой должности в фирме (табл. 22):

Табл. 22. Должностные обязанности работников компании

Остальные должности не рассматриваются, так как слабо связаны с реализацией основной стратегической задачи фирмы – организацией эффективной системы маркетинга.

Рассмотрим методы развития персонала фирмы:

1. Направление руководителей отделов, менеджеров по продаже рекламных возможностей и директора фирмы на семинары-тренинги, посвященные вопросам управления маркетингом на предприятии и проблемам общего и стратегического менеджмента;

2. Направление менеджеров по продаже рекламных возможностей на семинары-тренинги, посвященные искусству общения и продаж.

Также важными направлениями кадровой политики компании является усиление мотивации сотрудников и уменьшение текучести кадров. Для реализации этих задач предлагается введение системы бонусов. Идея такова – каждый работник фирмы получает определенный бонус по окончании года. бонусный фонд формируется за счет отчислений от прибыли организации. Распределение фонда происходит на основе оценки участия каждого работника в деятельности компании с учетом продолжительности его работы в ней. Размер бонуса устанавливается на основе общей заработной платы работника за прошедший год и эффективности его деятельности. Для работников, проработавших в компании более года, размер бонуса увеличивается на 30% за каждый отработанный год.

Раздел 4. Система приема персонала в фирму (на примере отдела реализации)

В описываемой ситуации в исследуемой фирме была вакантна должность руководителя отдела распространения Издательского Дома "Новая Неделя". Рассмотрим процесс приема персонала н примере данной должности.

Данный процесс проходил в несколько этапов:

1. Формирование заказа на должность;

2. Информирование рынка рабочей силы о наличии вакансии;

3. Формирование базы претендентов;

4. Отбор претендентов;

5. Адаптация нового работника в фирме.

Рассмотрим реальное содержание каждого из этих этапов.

1. Формирование заказа на должность.

Вакантная должность - руководитель отдела распространения Издательского Дома "Новая Неделя"

Выполняемые функции:

1. Организация сбыта продукции фирмы через оптовых и розничных посредников;

2. Формирование штата продавцов;

3. Определение, совместно с руководителем фирмы, оптовых и розничных цен на продукцию фирмы;

4. Планирование объма сбыта продукции;

5. Координация работы отдела;

6. Получение газеты в типографии, её экспедиция до складов посредников.

Место работы: офис фирмы;

Режим работы: постоянный. Рабочий день: 8⁰⁰ – 17⁰⁰, вых. – сб., вс.

Условия работы: наличие отдельного кабинета, предоставление телефонной и пэйджинговой связи, ПК, выхода в Internet, предоставление служебной машины в случае необходимости.

Заработная плата – 1500 руб. + 2% от объемов реализации в месяц.

Непосредственный руководитель – директор фирмы.

Образование – высшее, незаконченное высшее по направлению экономика, желательна специализация в области продаж.

Пол – мужской.

Возраст – 22 – 45 лет.

Желателен опыт работы в СМИ на аналогичной должности, знание рынка печатной продукции города, наличие собственного автомобиля.

Дополнительные навыки: основы прогнозирования, свободное владение ПК (MS Word, MS Excel, e-mail, Internet).

Желательные личные качества: энергичность, предприимчивость, напористость, способость устанавливать деловые связи, неконфликтность, трудолюбие.

2. Информирование рынка.

В целях информирования потенциальных кандидатов была использована реклама в СМИ города. Рекламное сообщение содержало следующую информацию: «Издательство примет на постоянную работу руководителя отдела распространения. Требования: высшее, незаконченное высшее образование, муж., 22 – 45 лет, желателен опыт аналогичной работы. Тел. Для справок: ******». Данное сообщение распространялось в СМИ города в течении недели.

3. Формирование базы кандидатов.

Формирование базы кандидатов проводилось посредством анкетирования лиц, откликнувшихся на объявление. На основе полученной и перепроверенной информации было отобрано три претендента, наиболее полно удовлетворивших вышеизложенным требованиям.

4. Отбор претендента.

Проводился на основе индивидуального собеседования директора фирмы с каждым из кандидатов. В ходе собеседования уточнялась информация, предоставленная в анкете, оценивалась профессиональная и социальная компетентность кандидатов. На основе полученной информации был сделан окончательный выбор.

5. Адаптация нового работника.

Процесс адаптации нового работника фирмы заключался в:

1. Ознакомлении с фирмой, её историей, политикой, стратегией, целями и задачами работника (данные процедуры были частично проведены в ходе этапа отбора);

2. Ознакомлении работника с коллегами;

3. Включении новичка в повседневную работу.

Итоги первого месяца работы нового человека в компании показали, что процесс адаптации прошел нормально и новый работник эффективно включился в новую деятельность.

1. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования / Учебное пособие. – М.: Издательство «Финпресс», 1998. – 192 с.

2 Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования / Учебное пособие. – М.: Издательство «Финпресс», 1998. – стр. 126