Стимулирование производственных процессов.

диплому, а на уровень квалификации выполняемой работы

или используемой при принятии решения и так далее.

На предприятиях таких фирм, как "Дженерал Моторс" и "Тойота"

повременная оплата отсутствует, работники же получают фиксированное

жалованье за квалификацию, а не за число человеко-часов, проведенных

на своем рабочем месте. Под фактической квалификацией понимается

способность работника не только выполнять свои непосредственные слу-

жебные обязанности, но и способность участвовать в решении производс-

твенных проблем, знать их и разбираться в любом аспекте хозяйственной

деятельности своего предприятия.

Ведущие компании мира, прежде всего IBM, имеют сбалансированную,

гармонично построенную систему стимулирования производительности, ко-

торая хороша не только своей сиюминутной значимостью (например, при

авралах), но, прежде всего, в долгосрочном аспекте.

 2ПРИНЦИПЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ В IBM

Рассмотрение современных методов стимулирования наиболее целесо-

образно закончить на примере фирмы IBM* и ее принципов "I". Эти

принципы состоят из двух частей - общие и специальные.

Общая часть в той или иной форме применяется в мире и известна

как теория "Z".

 Ш1.0

──────────────────────

* Крупнейший в мире производитель компьютеров и конторского обору-

дованния, ежегодный объем продаж свыше 50 миллиардов долларов, еже-

годная прибыль более 5 миллиардов.

 Ш1.5

- 10 -

Первые (общие) принципы "I" ( теория "Z"):

 2- СИЛЬНЫЕ УБЕЖДЕНИЯ 0. К числу сильных убеждений относятся следую-

щие:

а) единственный общий фактор, который цементирует компаннию- это

не ее техннология, а уникальная этика и культура;

б) важнейшая цель - обслуживанние потребителя *;

в) сила, которая делает эффективными два первых принципа. Это

то, что называется "тонусом", смесь оптимизма, энтузиазма, волнения и

быстроты.

 2- ПОЛИТИКА ПОЛНОЙ ЗАНЯТОСТИ.  0 Это та основа, на которой формиру-

ется доверие и взаимопонимание между сотрудниками как по горизонтали,

так и по вертикали.

Если не проводить политику полной занятости, работник неизбежно

будет отстаивать групповые интересы в гораздо большей степени, нежели

это имеет место в IBM. Проводить политику полной занятости, особенно

в периоды неизбежных спадов, могут лишь крупные компании. Компании

с небольшим числом служащих лишены возможности провозглашения и, тем

более, выполннения этого принципа.

В отличие от них крупные корпорации, прежде всего IBM, даже пе-

реводя сотрудников на время в менее комфортные условия, защищают их

заработнную плату. Однако и IBM и, в еще большей степени, японские

фирмы используют временнных рабочих и рабочих, оформленных по конт-

ракту. Обладающих таким статусом сотрудников увольняют в период спа-

дов.

Данный подход самим управляющим представляется весьма циничным

и не свойственным остальнным принципам "I", однако, "он работает даже

в IBM, поскольку очень сильная культура способствует слепоте ее адеп-

тов в таких неприятных ситуациях.

 2-КОСВЕННЫЙ КОНТРОЛЬ. 0 В рамках классической, да и поведенческой

школ управления компания максимизирует свою прибыль, целиком ориенти-

 Ш1.0

─────────────────────

* Принцип "минимизации издержек производства" был возвращен

вновь в конце 70-х годов Джоном Опелем и потеснил принцип "обслужива-

ния потребителя".

 Ш1.5

- 11 -

руясь на финансовые показатели. Однако есть определенные ценности,

которые нельзя напрямую оценить количественно. Например,вложения в

преданность работников и некоторые другие.

Видимо в силу этих причин японские специалисты считаются на За-

паде плохими бухгалтерами. Механизм финансового контроля у нних нахо-

дится в неработающем, с точки зренния классической школы, состоянии.

"Лишь немногие японские компании составляют сложные сметы капиталов-

ложения, широко применяемые на Западе . Действительно, мало какие из

этих компаний имеют мощный организационный аппарат, называемый "фи-

нансовым отделом", который столь характерен для западных компанний".

Подобного рода практику использует в своей деятельности IBM.

 2- ЛИЧНЫЕ СТИМУЛЫ 0. Роль прямых стимулов достаточно низка. Лишь

корпоративная культура, клановость, ряд других факторов побуждают

сотрудников работать с полной отдачей.

Считается, что премии не должны распыляться, выплачиваться в ра-

зовом порядке и составлять, к примеру, полугодовую зарплату. Может

быть это можно было объясить тем обстоятельством, что трудно выделить

конкретный вклад работающего, и стимулирование, подобно контролю,

осуществляется не руководителем, а партнерами (стоящими горизонталь-

но). Кроме того, деятельность исполнителя за длительный промежуток

времени не просто оценивается руководителем, но и обсуждается с ним.

 2- РАЗВИТИЕ НЕСПЕЦИАЛИЗИРОВАННОЙ КАРЬЕРЫ. 0 Страхование от увольне-

ния с работы отнюдь не означает страхования от "увольнения со специ-

альности". Это может быть в случае освоения новых, до определенных

пор вовсе не существовавших, специальностей и профессий.

Данное обстоятельство вызывается необходимостью чисто професио-

нального роста работника. Однако, перемена профессии может быть не

только предложена, но и навязана сотруднику в случае, если админист-

рация сочтет это целесообразным, в том числе и по причине ее недо-

вольства работой исполнителя. В любом случае работнику ничто нне уг-

рожает в плане увольнения.

 2- ПОВЫШЕНИЕ РАЗНООБРАЗИЯ РАБОТЫ. 0 "Все работники должны

"культивировать" собственную работу. Для работника вполне естественно

- 12 -

добавлять и новые функции к прежним, зачастую даже не обсуждая этого

с собственным начальником (просто потому, что надо делать свое де-

ло)" . Однако, руководство должно стремиться к обеспечению

работников удовлетворяющей их работой.

 2- ЛИЧНОЕ УЧАСТИЕ РАБОТНИКА В ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЙ. 0 Как ни странно,

но сотрудники IBM проводят очень много времени на заседаниях. На каж-

дом заседании есть очерченый круг лиц, чье присутствие обязательно.

Однако принимать участие в работе заседания могут все желающие, осо-

бенно те сотрудники, которые имеют отношение к рассматриваемым вопро-

сам. Право голоса есть у всех.Такие совещания носят, понятно, нефор-

мальный характер и их участники должны обладать практикой

межличностного общения. Поэтому весь персонал проходит специальную

подготовку по межличностным контактам (это делается помимо чисто про-

фессиональной непрерывной подготовки), и в дальнейшем, при занятии

мало-мальски руководящей должности, проходят дополительные курсы.

"Навыки межличностного общения возведены в степень искусс-

тва". Все решения нносят характер неформального консенсуса,

в отличии от формального консенсуса, сложившегося в японском промыш-

ленном управлении. Следует отметить, что почти все расхождения IBM с

японской практикой не носят принципиального характера.

 2- ХОЛИСТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К РАБОТНИКАМ.* 0 Важнейшим стимулирующим

фактором является причастность руководства к образу жизни персонала.

Это является своего рода патернализмом. Между тем наряду с данным

принципом в компании IBM стараются соблюдать и, казалось бы, диамет-

ральнно противоположный принцип - не вмешиваться в личную жизнь сот-

рудников. Видимо эти два принципа можно, с определенными допущениями,

представить в виде лозунга: "Не контроль, но помощь!"

 2- РАЗВИТИЕ СИЛЬНОЙ КУЛЬТУРЫ. 0 Понятие "культура" и "сильная куль-

тура" полагаются понятными и не расшифровываются в переводнных рабо-

тах. Остается только догадываться, что под этим имеется в виду что-то

вроде клановости, всеобщего доверия, наличия особого жаргона, непо-

 Ш1.0

──────────────────

* Холизм - "философия целостности", в которой высшая конкретная

форма органической целостности - человеческая личность.

 Ш1.5

- 13 -

нятного человеку со стороны. Например, "одна из первых задач сотруд-

ника IBM при переходе на работу в другое подразделение (этой же, ес-

тественно, компании) - изучить особый язык и процедуры, которые там

бережно хранят (и которые вполне сравнимы с плоеменными ритуалами и

табу)".

К специальным принципам, являющимся развитием и преломлением те-

ории "Z" в свете специфических идей IBM, относят следующие:

 2- СИЛЬНАЯ ВЕРА В ИНДИВИДУАЛИЗМ. 0 В IBM горизонтальные связи

сильнее вертикальнных. Каждая структурная единица, каждый сотрудник

должен иметь возможность и побудительные мотивы к самостоятельному

интегрированию с другими. Наибольная сложность - убедить работников в

том, что их индивидуализм ценним.

 2- КАДРОВЫЕ ПРОЦЕДУРЫ, ГАРАНТИРУЮЩИЕ ИНДИВИДУАЛИЗМ. 0 Ряд опреде-

ленных мероприятий, проводимых компанией, обеспечивает успех в этом

направлении.

Прежде всего это хорошо знакомая нам возможность анонимных жалоб

с той, однако, разницей, что меры по ним принимаются обдуманно и с

пользой для фирмы, а не для закрытия бумажки.

Кроме того, имеется возможность открытых жалоб, так называемый

принцип "открытых дверей", что менее популярно среди сотрудников.

Однако, наиболее перспективным методом стал считаться проводимый

один раз в два года опрос в виде анкетированния.

Все три процедуры, несмотря на их простоту, защищают индивидуа-

лизм сотрудников, гарантируют достижимость любого управляющего и при-

носят, вероятно, ряд сопутствующих положительных эффектов.

 2- ЕДИНЫЙ СТАТУС. 0 Для обеспечения идеи индивидуализма последова-

тельным шагом обязательнно является введение единого статуса.

Сотрудники, находящиеся на разных горизонталях управления, во всем

приравниваются друг к другу, кроме, естественно, непосредственных

обязанностей и получаемого заработка. Различия куда в большей степен-

ни делаются в зависимости от возраста, профессионального уровня по

занимаемой должности и так далее (в Японии же сильно иерархическое

расслоение).

- 14 -

Пример того, что рабочий ставит свою машину рядом с машиной ди-

ректора, еще не является полным выражением единого статуса (и на на-

шей стоянке машина слушателя может стоять рядом с машиной генерала).

Сотрудники IBM равны именно во всем.

 2- НАБОР РАБОТНИКОВ ВЫСШЕГО КЛАССА. 0 Подбирать сотрудников, являю-

щихся специалистами высочайшей квалификации, равно как и обеспечивать

полную занятость - такие принципы может себе позволить лишь очень

сильная компания. Тем не менее, стремиться к набору самых сильных

профессионалов могут и должны все компании. Утешением для них являет-

ся то обстоятельство, что будучи талантлив в одном деле, человек мо-

жет оказаться несостоятельным в другом и наоборот.

 2- ПРОДОЛЖИТЕЛЬНАЯ ПОДГОТОВКА.  0 На подготовку кадров расходуется

свыше 5% от общих расходов на содержание рабочей силы. Это составляет

порядка трех недель в год на однного работающего.

Кроме того, к данному принципу относится подготовка кадров руко-

водящего состава. К сожалению, да это характерно и для отечественной

практики, руководитель много времени, сил, таланта отдает закулисной

стороне своей деятельности. Интриги со специфическим производственным

характером, с которыми волей-неволей вынужден сталкиваться управле-

нец, не дают ему с полной отдачей работать на компанию. В IBM защи-

щенность менеджеров велика, их полномочиям не угрожают подводные ри-

фы и принцип продолжительной подготовки играет роль их защиты.

 2- МАКСИМАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ. 0 Практически во всех фирмах

принят принцип "делегирования ответственности". Это объясняется, с

одной стороны, тем, что, менеджер перегружен вопросами, требующими

принятия решения, а с другой стороны - желанием работать в более

тесном контакте с окружающими, что называется коллегиальнно.

В IBM, как и в японских фирмах, принцип максимальной ответс-

твенности получил дальнейшее развитие. Очень часто решения не только

рождаются, нно и обосновываются "внизу" и предлагаются "наверх" уже

практически в готовом виде.

" Самый незначительный отдел в своей области деятельности не

ждет управленческих распоряжений, а проявляет инициативу. Его сотруд-

- 15 -

ники выявляют проблемы, собирают информацию, консультируются с соот-

ветствующими подразделениями компании, привлекают внимание высших

управляющих к возникающим проблемам, готовят документы... Хорошие ре-

шения исходят от коллектива отдела. Сотрудники необычайно гордятся

своей работой именно благодаря возможности проявить инициативу и уп-

рочить свое лидерство, беря на себя в рамках компании большой груз

проблем, относящихся к сфере их деятельности. Соответственно очень

высок моральный дух молодых тридцатилетних рабочих".

 2- ПЛАНИРУЕМЫЕ ОГРАНИЧЕНИЯ ДЛЯ МЕНЕДЖМЕНТА. 0 Линейных руководите-

лей в компании специально "подставляют под удар". Их вынуждают, в том

числе и большим объемом работы, делегировать ответственность, застав-

ляя уделять много времени заседаниям, что не дает им возможности

быть в своем подразделении, на них обрушивают жалобы. В результате

этих и других факторов в компании управляет не иерархия, не бюрокра-

тия, а коллектив.

 2- ПООЩРЕНИЕ РАСХОЖДЕНИЯ ВО ВЗГЛЯДАХ.  0 "Будучи младшим сотрудни-

ком IBM, я однажды остановил выполнение крупного проекта, оказавшись

единственым человеком, выразившим протест (при этом пришлось заново

начать процесс "переговоров") (50,с.360)

При принятии важных решений иной раз требуется собрать до 30

подписей руководителей различного ранга и получить согласие многих

других специалистов. Все это делается лишь с той целью, чтобы потом

решение претворилось в жизнь быстро, координированно и экономично.

Таким образом, затрачивая больше времени на подготовку процесса,

впоследствии выигрывают на самом процессе.

 2- ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ СВЯЗИ.  0 Сотрудники даже самого низкого звена

работают практически без надзора, имеют высокую степеннь самостоя-

тельности. Понятно, что в процессе своей деятельности им приходится

иметь множество контактов с коллегами из других подразделений, минуя

свое нначальство. "Попав в офис IBM, вы обнаружите, что не меньше по-

ловины работников разговаривают по телефону (имеются в виду служеб-

ные переговоры.) - горизонтальные связи служат основой деятельности

IBM". Кроме того, на рабочем столе каждого сотрудника имеется

собственный терминал.

- 16 -

Связь со всем миром, неограниченный доступ к информации всех

сотрудников является следствием поощрения горизонтальных связей.

 2- ИНСТИТУАЛИЗАЦИЯ ПЕРЕМЕН. 0 "Требуется изменения всей организации

сверху донизу, причем эти изменения должны осуществляться не реже,

чем раз в два года", что позволяет ломать возникающие бюрократические

эффекты. Однако, понимая опасность подобного рода изменений, компания

проводит их с большой осторожностью.

Подобного рода система материального стимулирования, практикуе-

мая в IBM и на большинстве японских фирм, является ныне самой

совершеннной и признана в мире наиболее действенной.

 2СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Мерсер Д. - IBM. Управление в самой преуспевающей корпорации

мира.

- М: Прогресс, 1991

2. Скотт Синк В. - Управление производительностью. Планирование,

измерение и оценка, контроль и повышение.

- М: Прогресс, 1989

3. Тейлор Ф. У. - Менеджмент.

- М: Контроллинг, 1992

4. Форд Г. - Моя жизнь. Мои достижения.

- М: Финансы и статистика, 1989

5. Грейсон Д.

O'Дейл К. - Американский менеджмент на пороге XXI века.

- М: Экономика, 1991