Анализ состояния корпоративной этики служащих банковской системы
В управление по работе с персоналом Главного управления расчетно-кассовый центр высылает сводную оценку результатов исполнительской деятельности по предлагаемым формам (приложения 8,9).
В процедуре оценки результатов исполнительской деятельности в качестве оцениваемых участвуют все специалисты ГРКЦ, работники кассового аппарата, а также руководители групп, заведующие секторами и заместители начальников отделов. По решению начальника ГРКЦ к оценке могут привлекаться и другие категории работников (например, делопроизводители, инспекторы, заведующие хозяйством и т.д.). Оценку результатов исполнительской деятельности осуществляет непосредственный руководитель - заместитель начальника ГРКЦ, главный бухгалтер, заместитель главного бухгалтера, начальник отдела, заведующий кассой.
При необходимости определенные категории персонала ГРКЦ оценивать может начальник ГРКЦ.
Процедура оценки результатов исполнительской деятельности состоит из следующих этапов:
определение параметров оценки,
планирование деятельности каждого работника,
оценка результатом деятельности за планируемый период,
подготовка руководителем предложений по результатам оценки каждого работника,
обсуждение вынесенной оценки с работником.
Параметры оценки результатов исполнительской деятельности должны отражать специфику функциональной деятельности каждого подразделения, поэтому в качестве параметров оценки используются разные показатели.
Для категорий работников, выполняющих разнообразные задания, требующие проявления самостоятельности и инициативы, принятия решений и т.д. избираются следующие параметры следующие параметры: качество выполненных заданий или соответствие конечного результата установленным стандартам, соблюдение сроков выполнения работ, объем выполненных работ, инициативность, творческий подход к делу, т.п.
Для работников, чья деятельность связана с жесткой регламентацией, точностью в выполнении технологических инструкций и схем, предусмотрены такие параметры, как: объем выполненных работ, соблюдение сроков выполнения работ, точность соблюдения инструкций, регламентов, правил, отсутствие ошибок, рекламации, т.п.
В приложениях 4 и 5 даны варианты оценочных листов для различных категорий работников ГРКЦ. Например, специалисты экономического аппарата и группы информатизации могут оцениваться по критериям, представленным в приложении 1, работники отделов кассовых операции - по критериям, данным в приложении 2. Решение о выборе формы оценочного листа для определенных категории работников принимает руководство ГРКЦ. Кроме того, допускается включение в оценочные листы дополнительных параметров, разработанных службой персонала расчетно-кассового центра или руководителями ГРКЦ.
Установленные параметры оценки доводятся до сведения работников, им также разьясняются по существу критериев оценки их работы.
При проведении оценки исполнительской деятельности необходимо исходить из того, что оценивается не потенциал работника (способности, возможности, т.п.), а реальные результаты его деятельности за определенный период.
Планирование деятельности работника осуществляется непосредственным руководителем совместно со специалистом в соответствии с задачами подразделения на конкретным период (квартал), должностными обязанностями и квалификацией работника. Важно конкретно и в полном объеме определить каждому сотруднику цели работы на определенный срок, способы выполнения заданий, требования к качеству (стандартам работы), знанию нормативных документов и технологических инструкций, т.п. При этом оговариваются условия, необходимые работнику для выполнения заданий руководителя.
Индивидуальные задания включаются в план работы подразделения, либо могут быть оформлены в виде специально разработанного руководителем индивидуального плана работника на квартал (типовая форма представлена в приложении 10). В этом случае один экземпляр такого плана находится у руководителя, второй - у специалиста. Хочу обратить внимание, что разработка индивидуального плана не является обязательным требованием, и вводится по решению начальника ГРКЦ или по предложению руководителя структурного подразделения расчетно-кассового центра, при согласии начальника ГРКЦ.
Оценка результатов исполнительской деятельности осуществляется непосредственным руководителем на основании анализа выполнения квартального плана работы структурного подразделения и разработанных им по каждому специалисту индивидуальных планов, с учетом дополнительных и внеплановых заданий.
При оценке используется пятибалльная шкала:
- 5,0 баллам соответствует высокий уровень исполнительской деятельности;
- 4,0 баллам - хороший уровень исполнительской деятельности;
- 3,0 баллам - удовлетворительный уровень исполнительской деятельности;
- 1,0 и 2,0 баллам - низкий уровень исполнительской деятельности.
Ежеквартально деятельность работника оценивается по каждому из установленных параметров, затем определяется оценка исполнительской деятельности за квартал как среднее арифметическое оценок за каждый из параметров (приложения 4,5). Оценочный лист обязательно должен включать графу «средняя оценка по структурному подразделению», что дает возможность специалисту соотнести свой индивидуальный балл с уровнем показателей по подразделению (отделу, сектору, группе).
Годовая оценка рассчитывается как среднее арифметическое из выставленных работнику оценок за каждый квартал (приложение 3). Руководитель должен обоснованно и продуманно сформулировать рекомендации по планированию карьеры специалиста, перспективам его должностного и профессионального роста, при этом учитывая возможности реализации этих рекомендации (например, невозможно одновременно повысить в должности или направить на учебу большую часть специалистов отдела). Руководитель может дополнить рекомендации, включенные в оценочный лист (приложение 3), самостоятельно сформулировать свои предложения (по премированию, корректировке должностных обязанностей, оптимизации планирования и организации деятельности работника, т.п.).В нашей организации такой подход не практикуется.
Оценка результатов исполнительской деятельности согласовывается с начальником ГРКЦ, после этого доводится до сведения сотрудника.
Важной составляющей оценки исполнительской деятельности является деловое взаимодействие, общение руководителя и сотрудника на этапе подведения итогов работы за определенный период. Непосредственный руководитель проводит с подчиненными работниками индивидуальные собеседования, которые не должны ограничиваться формальным вручением оценочного листа и получением ознакомительной подписи, что нельзя сказать о нашей организации. В ходе собеседований подробно обсуждаются результаты оценки по заданным параметрам, уровень значения каждого параметра, причины снижения оценки, проговариваются возникшие разногласия, специалисту даются рекомендации и все необходимые комментарии, т.п. Целесообразно было бы предусмотреть участие начальника ГРКЦ в процедуре собеседования с работниками расчетно-кассового центра, особенно - по результатам годовой оценки исполнительской деятельности. В этом случае можно разработать график с фиксированными датами проведения собеседования для групп сотрудников ГРКЦ.
По результатам оценки исполнительской деятельности управление по работе с персоналом Главного управления формирует базу данных и осуществляет мониторинг реализации рекомендаций по планированию карьеры работников расчетно-кассовых центров.
Процедура оценки результатов деятельности руководителей ГРКЦ
В процедуре оценки результатов деятельности в качестве оцениваемых участвуют руководители структурных подразделении расчетно-кассового центра, кроме начальника ГРКЦ - заместители начальника ГРКЦ, главный бухгалтер, заместители главного бухгалтера, начальники отделом, заведующие кассой (то есть те категории руководителей, которые сами осуществляют оценку персонала в соответствии).
Начальник ГРКЦ дает оценку деятельности руководителей на основании анализа планов работы курируемых ими подразделений по установленным параметрам и заполняет оценочный лист (приложение 11). По согласованию с управлением по работе с персоналом Главного управления возможно внесение дополнений и изменений в параметры оценки, включенные в оценочный лист (приложение 11).
При оценке руководителей начальник ГРКЦ учитывает результаты проверок и ревизий, решения коллегии Главного управления, т.п., в которых отмечаются положительные или негативные аспекты работы ГРКЦ и в целом, его отдельных подразделений. Руководители ГРКЦ знакомятся с результатами оценки их деятельности, ставят на оценочном листе свою подпись, при необходимости письменно выражают свое мнение.
Копии оценочных листов результатов деятельности руководителей ГРКЦ направляются в отдел по работе с персоналом Главного управления.
Хочу обратить внимание, что информации об оценке руководителей ГРКЦ является строго конфиденциальной и допуск к ней имеет только начальник ГРКЦ, который посылает ее в адрес начальника управления по работе с персоналом в запечатанном конверте с пометкой «лично».
В процедуре оценки исполнительской деятельности участвуют все сотрудники, принятые на работу в ГРКЦ с испытательным сроком. Оценка проводится руководителем, которому непосредственно подчиняется вновь принятый сотрудник. Предварительно, в начале испытательного срока, оговариваются конкретные задания, поручения и условия, необходимые сотруднику для их выполнения. До его сведения доводятся параметры, но которым он будет оцениваться. При необходимости разрабатывается индивидуальный план работника на время испытательного срока.
До окончания испытательного срока руководитель оценивает результаты деятельности сотрудника за этот период по следующим параметрам: уровень овладения нормативными документами, регламентирующими деятельность подразделения, исполнительность, сроки выполнения работ, инициативность, качество работы.
Руководитель, которому непосредственно подчиняется сотрудник, по согласованию с начальником ГРКЦ и управлением по работе с персоналом может предложить другие параметры оценки, адекватные содержанию деятельности сотрудника в испытательный срок.
Успешность выполнения заданий в испытательный срок определяется исходя из уровня полученных оценок по 5-ти бальной шкале, где:
- 5 баллов - высокий уровень оценки, 4 балла — хороший уровень оценки,
- 3 балла - средний уровень оценки,
- 1 и 2 балла - низкий уровень оценки.
Итоговая средняя оценка рассчитывается как средняя арифметическая из оценок по пяти параметрам.
При значении итоговой средней оценки равной 3 баллам и более работник считается успешно прошедшим испытательный срок. При значении оценки ниже 3 баллон непосредственный руководитель должен провести собеседование с сотрудником с целью выяснения причин низкой оценки. Результаты оценки учитываются при принятии управленческого решения о прохождении испытательного срока.
Результаты оценки исполнительской деятельности в испытательный срок оформляются по форме, представленной в приложении 8, и хранятся в у начальника ГРКЦ. Копия оценочного листа направляется в управление по работе с персоналом Главного управления за неделю до окончания испытательного срока.
При прохождении практики в ГРКЦ были опрошены несколько специалистов, которые считают, что оценка исполнительской деятельности в ГРКЦ ведется формально, большая часть работников оценивается средним баллом (хотя можно было ожидать, что кто-то из кандидатов лучше, а кто-то хуже). В своей работе я хочу предложить несколько рекомендаций по проведению оценки – 1) привлечь к этой процедуре в качестве экспертов наряду с непосредственным руководителем оцениваемого исполнителя и других работников организации, 2) обратиться к программистам для разработки специальной программы по оценке персонала и провести пробную оценку всего персонала (включая руководителей подразделений) при помощи компьютерной техники. Еще хочу затронуть вопрос мотивации после проведения оценки, которая отсутствует в нашей организации. Если ГРКЦ заинтересован, чтобы специалисты работали лучше, видели служебную перспективу, значит их труд нужно поощрить материально по итогам оценки исполнительской деятельности.
В организации возникает иногда ошибка центральной тенденции, когда большая часть работников оценивается средним баллом. Хотя это недопустимо вообще, при оценке персонала. Так как каждый работник выполняет свою функцию согласно штатному расписанию и нельзя уравнять их между собой, даже если они заменяют друг друга. Чтобы создать совершенную, отвечающую времени систему оценки персонала предстоит еще много приложить усилий. Естественно, организационная кадровая структура не может быть раз и навсегда установленной. Она будет перестраиваться в зависимости от перемен в перестановке кадров.
Одна из главных проблем работы с кадрами по моему состоит в том, что должностные инструкции либо совсем отсутствуют или плохо работают. В частности:
1. В должностных инструкциях поверхностно фиксируются существующее разделение труда на определенный момент и не учитываются происходящие в процессе работы изменения, в силу чего они теряют значение документа, регламентирующего работу данного служащего.
2.Обязанности, права и ответственность, как правило, оказываются несбалансированными и несогласованными в масштабе данной организации.
3.Должностные инструкции носят чаще всего общий характер и тем самым теряется организующее и регулирующее значение этого документа.
Не обеспечивается необходимая полнота и четкость при определении обязанностей, прав и ответственности персонала.
Зафиксированные в должностной инструкции обязанности, права и ответственность работника оказываются оторванными от тех условий, которые необходимы для успешного выполнения порученного объема работ.
Нет существа взаимоотношений с другими работниками и отделами.
Пересматриваются должностные инструкции редко и они часто не попевают за изменениями в организации и технологии труда.
Еще одной важнейшей проблемой сегодняшнего дня является обновление нормативной базы законодательства, регулирующего трудовые отношения, включая применение той или иной ответственности, поскольку существующее законодательство не отвечает требованиям нашего времени.
Очень важным принципом социального управления является стимулирование. Жизнь человека предполагает удовлетворение различных материальных и духовных потребностей, лежащих в основе его интересов. Стимулирование – воздействие на потребности, интересы человека, а через них на волю и поведение. Стимулируя, побуждая к более интенсивной деятельности работника, руководители воспитывают дисциплину и инициативу, развивают заложенные в человеке способности. Стимулирование – это все, что воздействует на волю, поведение человека.
Поощрение – положительное стимулирование. Оно должно быть обоснованным, своевременным, гласным. Служащие могут поощряться как за успешное выполнение должностных обязанностей, так и за иные общественно-полезные дела.
В банковской сфере отсутствует эффективная система стимулирования трудовой деятельности, т.к. в оплате труда во многом процветает уравнительность, размер заработков слабо зависит от личного трудового вклада работника. Система использования сотрудников должна быть такова, чтобы они могли давать наибольшую отдачу на своем рабочем месте. Это можно обеспечить наиболее эффективно только в том случае, если способности и склонности сотрудника максимально совпадают с требованиями, предъявляемыми к нему на данном рабочем месте. Целенаправленное обучение и повышение квалификации способствует необходимому соответствию квалификации данного работника рабочему месту.
Рассматривая проблемы в ГРКЦ, хочу подчеркнуть большую важность данного направления управленческой деятельности. На кадровую службу возлагается ответственность за реализацию всей политики в деле подбора, расстановки, движения и учета кадров ГРКЦ после оценки исполнительской деятельности. Она обязана организовать подготовку и проведение оценки персонала, осуществлять меры повышения квалификации кадров, следить за соблюдением всех нормативных документов Банка России, касающихся этой темы.
3.3. Стимулирование развития организационной культуры служащих ГРКЦ
С учетом сказанного целесообразно уделить внимание следующим типам стимулов к развития организационной культуры работников:
моральному - в качестве стимула выступают явления или предметы, влияющие на удовлетворение потребностей в уважении, признании и т.п.;
материальному - стимулом выступают денежные выплаты и санкции, а также различные материальные блага;
стимулированию трудом - в качестве стимулов выступают различные факторы трудовой деятельности, влияющие на удовлетворение потребностей в самореализации, развитии, росте, формировании интереса к труду и т.д.
Предлагается следующая система стимулирования работников ГРКЦ (табл.1). Формирование данной системы имеет отправной точкой разработку подсистемы моральных стимулов к труду, так как именно они отражают предлагаемую в настоящей работе систему внутрибанковских званий как основу повышения компетенции персонала и базис развития трудовой мотивации.
Таблица 1 - Подсистема морального стимулирования работников депозитного подразделения
|
Тип стимула |
Признак | Статус стимула (ранг) |
Частота применения не допускающая девальвации стимула |
| Устная благодарность | похвала |
низкий IV |
без ограничений |
|
Письменная благодарность |
запись в банковском бюллетене (на сайте) |
средний III |
не более 2 человек в месяц |
| диплом, почетная грамота |
средний III |
не более 1-2 человек в квартал | |
|
Присуждение званий |
знак отличия «Специалист» |
высокий II |
не более 2 человек в структурном подразделении |
|
знак отличия «Главный специалист ГРКЦ» |
высокий II |
1 человек в структурном подразделении | |
|
знак отличия «Советник ГРКЦ» |
высокий II |
не более 2 человек в банке (филиале, доп.офисе) |
|
|
знак отличия «Главный советник ГРКЦ» |
наивысший I | 1 человек в ГРКЦ (филиале, доп.офисе) | |
|
знак отличия «Эксперт ГРКЦ» |
высокий II |
не более 2 человек в ГРКЦ (филиале, доп.офисе) | |
|
знак отличия «Главный эксперт ГРКЦ» |
наивысший I | 1 человек в ГРКЦ (филиале, доп.офисе) | |
| Занесение записей в летопись трудовых достижений банка | Доска почета |
высокий II |
не более 1 человека в год |
| Книга памяти ГРКЦ | наивысший I | 1 человек в 3-5 лет |
Само по себе «звание» обладает мотивирующим эффектом, однако подкрепление его материальными стимулами в совокупности со стимулированием трудом позволяет значительно повысить трудовую мотивацию персонала.
Подсистема материального стимулирования работников ГРКЦ включает разнообразные неденежные вознаграждения, социальный пакет и заработную плату, включающую постоянную и переменную части. При этом в настоящей работе аспекты использования неденежных поощрений не рассматриваются в силу их значительной личностной ориентированности.
Более значительное влияние на развитие трудовой мотивации оказывает стимулирование путем качественного перепроектирования работы (табл. 3.5). Представленные в таблице 3.5 данные свидетельствуют о том, что не смотря на достаточно сложившуюся теоретическую базу, обоснованную Ф. Герцбергом, Р. Хакманом, Г. Олдхемом и другими исследователями, стимулирование путем качественного обогащения содержания работы имеет ограниченное использование в банках. Причинами чего, являются, во-первых, объективные сложности качественного изменения содержания банковской деятельности в силу ее строгой регламентации и, во-вторых, использование руководством банков преимущественно технократических подходов к управлению персоналом.
Таблица 2 - Стимулирование путем качественного обогащения содержания работы
|
Мотивирующие факторы |
Уровень реализации факторов | Рекомендации по совершенствованию | |
|
по мнению автора |
по данным исследования | ||
| Разнообразие и сложность работы | ограниченные | персонал не стремится к разнообразию работы, более того, предпочитает цели среднего уровня сложности | Необходимо повышать творческий потенциал работников за счет поощрения творчества и повышения восприимчивости к инновациям |
| Персонификация результатов работы | отсутствует | сотрудники проявляют заинтересованность в обозначении личного вклада в результаты работы банка | Проведение конкурсов, развитие отношений состязательности, предоставление возможности разработки и внедрения именных банковских продуктов, присвоение внутрибанковских званий |
| Общественная значимость работы | высокая | персонал осознает общественную значимость выполняемого труда | Привлечение персонала к проведению публичных акций, повышение общественного статуса банковского работника посредством пропаганды и связей с общественностью |
| Возможность продемонстрировать знания и навыки | высокая | высокая | Поддержание возможностей для реализации компетенции (консультирование, наставничество и др.) |
| Возможность самостоятельного принятия решений по поводу внесения изменений в работу | отсутствует | персонал проявляет умеренное стремление к проявлению инициативы | Для развития инициативы необходимо делегирование ответственных задач, совместное обсуждение рабочих проблем |
| Возможность самоконтроля | ограниченная | сотрудники проявляют достаточно высокую готовность к принятию на себя контроля | Формирование обстановки доверия, предоставление возможностей для осуществления индивидуального мониторинга результатов труда |
| Возможность самореализации | ограниченная | отсутствие выраженных потребностей в самореализации | Проведение тренингов, направленных на повышение психологической готовности к инновациям |
Таким образом, системное рассмотрение подкрепительной мотивации работников ГРКЦ в позволяет представить ее как функцию (Fп.м.), являющуюся результирующей от следующих переменных:
Fп.м = f (МтС; МрС; ТрС), (2)
где МтС – материальное стимулирование,
МрС – моральное стимулирование;
ТрС – стимулирование трудом.
Состав и удельный вес различных элементов подкрепительной мотивации отражает особенности корпоративной системы стимулирования и возможности индивидуальной дифференциации подхода к различным категориям работников банка.
В заключение отметим, что предложенные в настоящем исследовании компетентностный подход, система званий и соответствующая им подсистема стимулирования позволяют комплексно подойти к вопросам развития организационной культуры работников ГРКЦ.
Предложенная система не может претендовать на исключительный статус, однако имеет одну положительную черту – возможность максимальной концентрации именно на решении поставленной задачи. Вне всякого сомнения, предложенный подход может и должен быть усовершенствован, что в свою очередь, приведет к его большей востребованности.
Заключение
Принимая вызов XXI века, российские руководители начинают понимать, что без кардинального улучшения работы с персоналом невозможно серьезно говорить о достижении новых высот в повышении эффективности, невозможно победить в конкурентной борьбе. Оценка работы персонала - это не просто одно из направлений работы в процессе управления персоналом, это ключевое направление, которое задает основные ориентиры и принципы нового подхода к управлению персоналом.
Подводя итог рассмотрению этой сложнейшей темы, хотелось бы еще раз перечислить основные положения, в которых, по сути дела, сконцентрирован весь смысл рассматриваемого подхода к совершенствованию оценки работы персонала:
1. Оценка рабочих результатов персонала - это важнейший инструмент повышения эффективности труда работников ГРКЦ.
2. Оценка рабочих результатов - это ключевое направление работы с персоналом. Эта работа должна строиться в соответствии с требованиями, предъявляемыми Банком России к своим структурным подразделениям. Технологичность при осуществлении оценки позволяет максимально использовать возможности этого инструмента управления персоналом в деле более полного использования потенциала человеческих ресурсов в данном ГРКЦ.
3. Эффективное использование оценки работы персонала как инструмента повышения отдачи от человеческих ресурсов организации возможно лишь при обеспечении высокого уровня подготовки руководителей и специалистов кадровых служб по вопросам управления персоналом вообще и по вопросам оценки рабочих показателей в частности.
4. Для успешного развития организации и получения высокой отдачи от действующей в ГРКЦ системы оценки работы персонала необходимо, чтобы она не ограничивалась лишь административными целями (оплата труда, назначение на должность, должностные перемещения и т.п.). Не менее важными являются и такие цели, как оценка качества управленческой деятельности, предоставление работникам обратной связи о степени соответствия их рабочих показателей требованиям организации, развитие работников и совершенствование процесса управления персоналом.
5. Руководителям и специалистам, осуществляющим оценку работы персонала, следует помнить о ее влиянии на широкий круг психологических аспектов организационного поведения, таких, как мотивация, самоуважение и самооценка работников, уровень ответственности, удовлетворенность работой, дисциплина, уровень приверженности работников своей организации, готовность работать с полной отдачей сил и т.п. Если результаты оценки ограничиваются лишь вопросами оплаты труда, то это резко обедняет набор тех стимулов, возможностей и выгод для организации, которые потенциально заложены в системе оценки
Список использованной литературы
Агеев А.И. Управление корпоративной этикой //Кадры. 1992. №6.
Административная этика. Учебное пособие (Брежнева А.П., Охотский Б.В.и др.) /Под общей редакцией В.Л. Романова. РАГС, 1999.
Алехина. Имидж и этикет делового человека. М., 1996.
Бобнева М.И. Социальные нормы и регуляция поведения. М., 1978. С. 59.
Госслужащих обяжут жить по Этическому кодексу URL:* news.mail/
Горбунков С. Кто такие банковские служащие? Мифы и стереотипы // "Кадровик. Кадровое делопроизводство", 2007, N 10
Ионин Л.Г. Социология культуры: путь в новое тысячелетие. Учеб. пособ. М.: Логос. 2000
Ионова А.И. Этика и культура государственного управления. М., 2003. С. 19.
Зарецкая Е.И. Профессиональная этика. Учебное пособие. Волгоград, 2002.
Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник / Карташова Л.В.- М.; ИНФРА-М, 2005.- 321 с.
Кафидов В.В. , Скипетрова Т.В. Теория организации: Учебное пособие для вузов / под ред.Кафидова В.В.- М.: Академический проект: Фонд Мир, 2005.- 367 с.
Кафидов В.В. Управление персоналом: Учебное пособие. М: Академический проспект, 2004. 144 с.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник / Кибанов А.Я. - М.; ИНФРА-М, 2006.- 304 с. – (Высшее образование)
Климычев В.И., Смирнова А. П. Проблемы мотивации и удовлетворённости трудом// Климычев В.И., Смирнова А. П. Управление человеческими ресурсами. – СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2006. – 645 с.
Крымов А.А. Вы управляющий персоналом? - М.: ACADEMIA, 2005.
Кноринг В.И. Основы искусства управления – учебное пособие для вузов. М. Гардарика. М. Дело. 2003.
Магомедов К.О. Социология государственной службы: Учебное пособие. М., 2004. С. 169.
Максименко А.А. Организационная культура: системно-психологические описания.Учебное пособие - Кострома: КГУ, 2003.- 168 с.
Оксфордский толковый словарь по психологии/Под ред. А.Ребера, СПб, 2002 г.
Н. Панферова Организационная культура как молекулярный уровень организации [Электронный ресурс] // Режим доступа к журн.: stopcrisis/archives/166
Порядок и условия прохождения муниципальной службы. Учебно-методическое пособие. – М.: РИЦ "Муниципальная власть". – С. 36-40.
Степнов П.П. Этические нормы государственных служащих: социально-философский аспект. М.: РАГС. 2000. 135 с.
Функции организационной культуры [Электронный ресурс] // Режим доступа к рес.: stopcrisis/
Правильное материальное стимулирование персонала является одним из важнейших факторов достижения намеченных результатов коммерческого банка и может быть реализовано через соответствующую систему премирования. // С. Инюшин."Бухгалтерия и Банки" № 5/2006. // С. Инюшин, "Бухгалтерия и банки", № 5, 2006 года
Слинков А.М. Результаты исследования трудовой мотивации работников банков / А.М. Слинков // Управление человеческими ресурсами: теоретический и прикладной аспекты: сб. науч. тр. - Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2009. – С. 131-135 (0,3 п.л.).
Слинков А.М. Понятийный аппарат концепции трудовой мотивации / А.М. Слинков // Проблемы и перспективы развития экономики труда и управления персоналом: материалы Восьмой межрегион. науч.-практ. конф.: в 2 т.; т. 2. – Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2008. – С. 149-155 (0,4 п.л.).
Слинков А.М. Этапы процесса стимулирования персонала коммерческих банков / А.М. Слинков // Труды Братского государственного университета: Серия Проблемы управления социально-экономическим развитием регионов Сибири. – Братск: ГОУ ВПО «БрГУ», 2008. – С. 128-132 (0,3 п.л.).
Слинков А.М. Специфика труда в банковской сфере / А.М. Слинков // Труды Братского государственного университета: Серия Проблемы управления социально-экономическим развитием регионов Сибири. – Братск: ГОУ ВПО «БрГУ», 2007. – С. 243-246 (0,2 п.л.).
Слинков А.М. Специфика трудового поведения работников банковской сферы / А.М. Слинков // Проблемы и перспективы развития экономики труда и управления персоналом: материалы Седьмой межрегиональной научно-практической конференции. – Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2007. – С. 158-161 (0,2 п.л.).
Слинков А.М. Особенности мотивации персонала коммерческого банка / А.М. Слинков // Проблемы и перспективы развития экономики труда и управления персоналом: материалы Седьмой межрегиональной научно-практической конференции. – Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2007. – С. 155-158 (0,2 п.л.).
Стернин И., Панферова Н. Кодекс корпоративной этики: эпизод 2,или Исполнение кодекса корпоративной этики: способы решения и проблемы URL:* // shpr/ 03.04.2009
Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. — СПб.: Питер, 2002.
Этикет /Авторы-составители Н.И Ушаков, М. Романова. М.: Изд-во «Лукоморье»,, 1998.
Приложение 1
Общие принципы служебного поведения служащих (утв. Указом Президента РФ от 12 августа 2002 г. № 885)
1. Настоящие общие принципы представляют собой основы поведения служащих, которыми им надлежит руководствоваться при исполнении должностных (служебных) обязанностей.
2. Государственный служащий, сознавая свою ответственность перед государством, обществом и гражданами, призван:
исполнять должностные (служебные) обязанности добросовестно, на высоком профессиональном уровне в целях обеспечения эффективной работы государственного органа;
исходить из того, что признание, соблюдение и защита прав и свобод человека и гражданина определяют основной смысл и содержание деятельности органов государственной власти и служащих;
осуществлять свою деятельность в рамках установленной законами и подзаконными нормативными правовыми актами компетенции государственного органа;
не оказывать предпочтения каким-либо профессиональным или социальным группам и организациям, быть независимым от влияния со стороны граждан, профессиональных или социальных групп и организаций;
исключать действия, связанные с влиянием каких-либо личных, имущественных (финансовых) и иных интересов, препятствующих добросовестному исполнению должностных (служебных) обязанностей;
соблюдать установленные законом ограничения для служащих;
соблюдать политическую нейтральность, исключающую возможность какого-либо влияния на свою служебную деятельность решений политических партий или иных общественных объединений;
соблюдать нормы служебной, профессиональной этики и правила делового поведения;
проявлять корректность и внимательность в обращении с гражданами и представителями организаций;
проявлять терпимость и уважение к обычаям и традициям народов России, учитывать культурные и иные особенности различных этнических, социальных групп и конфессий, способствовать межнациональному и межконфессиональному согласию;
воздерживаться от поведения, которое могло бы вызвать сомнение в объективном исполнении государственным служащим должностных (служебных) обязанностей, а также избегать конфликтных ситуаций, способных нанести ущерб его репутации или авторитету государственного органа;
при угрозе возникновения конфликта интересов - ситуации, когда личная заинтересованность влияет или может повлиять на объективное исполнение должностных (служебных) обязанностей, - сообщать об этом непосредственному руководителю и выполнять его решение, направленное на предотвращение или урегулирование данного конфликта интересов;
не использовать свое служебное положение для оказания влияния на деятельность органов, организаций, должностных лиц, служащих и граждан при решении вопросов, лично его касающихся;
воздерживаться от публичных высказываний, суждений и оценок в отношении деятельности органов, их руководителей, если это не входит в его должностные (служебные) обязанности;
соблюдать установленные в государственном органе правила публичных выступлений и предоставления служебной информации;
уважительно относиться к деятельности представителей средств массовой информации по информированию общества о работе государственного органа, а также оказывать им в установленных законами случаях и порядке содействие в получении достоверной информации.
3. Государственный служащий, наделенный организационно-распорядительными полномочиями по отношению к другим государственным служащим, также призван:
принимать меры по предотвращению и урегулированию конфликта интересов;
не допускать случаев принуждения служащих к участию в деятельности политических партий, иных общественных объединений.
Приложение 2
Аттестационная анкета
Ф.И.О. сотрудника_______________________________________________
Подразделение
Должность (с какого времени)______________
Ф.И.О. руководителя, проводившего аттестацию Дата проведения аттестации________________
Причина аттестации: ежегодная (полугодовая)
после прохождения испытательного срока
после перевода по службе
другие причины
Дата проведения предыдущей аттестации на данной должности
Суммарный балл предыдущей аттестации________________
Решение по итогам предыдущей аттестации_______________
Оцениваемые качества
Баллы
Профессиональные знания
Глубоко разбирается в вопросах, связанных как с основной работой, так и со смежными участками деятельности Обладает необходимыми знаниями в своей области
Проявляет недостаток знаний по своей специальности, нуждается в дополнительных инструкциях
10—8
7—5
4—2
Профессиональная квалификация (опыт)
Отлично ориентируется в предмете своей деятельности, обладает высоким уровнем профессиональных навыков
10—8
|
1 Практически реализует свой профессиональный опыт в процессе исполнения своих функциональных обязанностей 1 Недостаточно профессионально выполняет свои обязанности в связи с малым опытом |
7—5 4—2 |
|
1 Качество выполнения работы Результат работы всегда высшего качества и, как правило, не требует проверки В целом удовлетворительное качество, но необходим периодический контроль 1 Требуется постоянный контроль за качеством работы |
10—8 7—5 4—2 |
|
1 Умение распределять (планировать) рабочее время На работу затрачивает меньше времени, чем предусмотрено планом Выполняет необходимые объемы работ по мере поступления заданий | На каждую работу затрачивает значительно больше времени, чем предусмотрено |
10—8 7—5 4—2 |
|
I Творческий потенциал Богат идеями, энергичен; выдвигает предложения о совершенствовании работы и находит пути практической реализации идей Периодически выдвигает предложения о совершенствовании работы; поддерживает новые идеи и предложения Работает только по указанию руководителя, не вносит предложений о совершенствовании работы |
10—8 7—5 4—2 |
|
Инициативность Активно расширяет сферу своей деятельности за счет освоения новых участков работы Выполняет необходимый объем работы в соответствии с должностными обязанностями, иногда проявляет инициативу Ждет указаний, не проявляет инициативы |
10—8 7—5 4—2 |
|
1 Исполнительность Работает эффективно без контроля; производственные задания всегда выполняет в установленные сроки Работает добросовестно, установленные сроки обычно соблюдает Производственные задания в установленные сроки обычно не выполняет |
10—8 7—5 4—2 |
|
1 Отношение к банку Подчиняет личные интересы интересам банка Отдает приоритет интересам банка, но не в ущерб личным интересам Ставит личные интересы выше интересов банка |
10—8 7—5 4—2 |
|
Умение излагать собственные мысли Ясно и четко излагает свои мысли; способен самостоятельно и квалифицированно составить необходимый документ Может доступно излагать свои мысли в письменной и устной форме Недостаточно ясно и четко излагает свои мысли, необходимы пояснения и уточнения |
10—8 7—5 4—2 |
|
Восприятие критики в свой адрес Внимательно относится к критическим замечаниям в свой адрес, принимает их к сведению и делает конструктивные выводы Адекватно воспринимает критику в свой адрес, по мере возможности пытается исправить недостатки Болезненно воспринимает критику в свой адрес, не всегда принимает к сведению конструктивные критические замечания |
10—8 7—5 4—2 |
|
Взаимоотношения с коллегами Является признанным лидером и авторитетом; активно делится своим опытом с коллегами; всегда эффективно сотрудничает с коллегами, вежлив, тактичен, предупредителен 1 |
10—8 1 |
|
1 Готов к сотрудничеству, в меру своих способностей и возможностей оказывает поддержку коллегам Мало способен к сотрудничеству; редко принимает и предлагает помощь, не стремится к установлению хороших взаимоотношений |
7—5 4—2 |
|
1 Дисциплинированность Строго соблюдает инструкции и установленный регламент работы; не допускает использования рабочего времени для неслужебных целей В основном соблюдает установленный регламент работы Может использовать часть рабочего времени для других целей; допускает опоздания на работу |
10—8 7—5 "4—2 |
|
1 Способность к обучению Быстро и качественно усваивает новую информацию, легко осваивает новые виды деятельности; стремится к приобретению новых знаний и навыков Может осваивать новые виды деятельности, изучать и осваивать новую информацию Долго осваивает новые виды деятельности, новую информацию осваивает с трудом |
10—8 7—5 4—2 |
|
Поведение в конфликтной ситуации Всегда ведет себя корректно, стремится выслушать оппонента; обладает богатым набором средств для разрешения конфликтов; проявляет гибкость в поведении, достигая взаимоприемлемого результата Старается избегать конфликтных ситуаций; ищет возможности для конструктивного разрешения конфликта Не ориентирован на позитивное разрешение конфликта |
10—8 7—5 4—2 |
|
1 Умение логически мыслить Всегда мыслит рационально, хорошо умеет анализировать и делать выводы; обычно логичен в своих поступках Обладает логическим мышлением, может анализировать Не всегда логически мыслит, непоследователен в поступках |
10—8 7—5 4—2 |
|
Умение владеть собой в экстремальной ситуации Никогда не теряется в стрессовой ситуации, при жестком лимите времени умеет выделить главное и активно действует в соответствии с имеющимися возможностями Может действовать в стрессовой ситуации, обычно контролирует ее При возникновении стрессовой ситуации теряет контроль, не может организовать свою работу при жестком лимите времени |
10—8 7—5 4—2 |
|
Сумма баллов______________ Заключение руководителя |
|
| Комментарии аттестуемого сотрудника ___________________________________ | |
| Подпись аттестующего Дата Подпись сотрудника Дата Комментарии и подпись вышестоящего руководителя | |
| Дата | |
| Подпись сотрудника службы персонала, принявшего анкету ^ | Дата |
Приложение 3
Возможности кадровой службы влиять на доходность банка
| 1 Способы влияния на доходы | Ожидаемый результат | Инструмент |
| 1 | 2 | 3 |
| 1 Укрепление трудовой дисциплины | Сокращение невыходов на работу по неуважительным причинам, опозданий на работу, случаев использования рабочегр времени в личных целях | Комплекс мер по укреплению трудовой дисциплины и их контроль Система наказаний за нарушения трудовой дисциплины |
| 1 Устранение непроизводительных потерь рабочего времени | Повышение производительности труда | Анализ рабочих мест и рабочих процессов на каждом рабочем месте Грамотное проектирование рабочих мест |
|
Минимизация текучести персонала |
Сокращение затрат, связанных с вводом нового человека в должность, его обучением Создание атмосферы, способствующей удовлетворенности работой |
Создание благоприятного психологического климата, осуществление на практике здоровых человеческих отношений |
| Поддержка на конкурентоспособном уровне заработной платы работников |
Минимизация текучести Формирование корпоративного духа банка и пакета социальных программ Повышение оценки банка со стороны работников Появление стимулов к большей самоотдаче на работе, повышение производительности труда, улучшение качества обслуживания |
Анализ рынка труда банковских 1 работников, размера их заработной платы, социальных программ конкурентов Разработка соответствующих программ и предложений для руководства, их внедрение и контроль |
| Окончание табл. 25.21 Организация обучения и переобучения персонала и аттестаций | Повышение уровня оценки банка в глазах его работников Повышение производительности труда, уровня обслуживания клиентов Сокращение числа ошибок в документах и соответствующих сумм штрафов, уплачиваемых внешним организациям | Проведение
регулярных
оценок работы
работников
Анализ учебных
заведений и
их
Если Вам нужна помощь с академической работой (курсовая, контрольная, диплом, реферат и т.д.),
обратитесь к нашим специалистам. Более 90000 специалистов готовы Вам помочь.
Бесплатные корректировки и доработки. Бесплатная оценка стоимости работы.
Нужна помощь в написании работы?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Пишем статьи РИНЦ, ВАК, Scopus.
Помогаем в публикации. Правки вносим бесплатно.
Похожие рефераты: |