Бухгалтерско-управленческий учет
гибкая, но единообразная структура;
понятность и обозримость информации;
оптимальная частота представления;
пригодность для анализа и оперативного контроля.
Нужно отметить, что специфика деятельности каждой организации предъявляет свои требования и к содержанию управленческой отчетности.
В целом, всю информацию, отражаемую в управленческой отчетности, можно представить в виде следующих блоков:
проекты решений по инвестициям и кредитам;
прогнозы поступлений наличных средств;
анализ источников финансирования, потребности в новых источниках и изменения в них;
соотношение заемных и собственных средств;
результаты хозяйственной деятельности и прибыль;
платежеспособность в краткосрочной и долгосрочной перспективе и движение денежных средств;
возможные управленческие воздействия;
интерпретация данных и пояснения для руководства.
Правильно составленная и своевременно представленная отчетность позволяет обеспечить решение следующих задач:
выявление существующих проблем и недостатков;
выделение моментов, указывающих на потенциальные проблемы в будущем;
всеохватывающий и оперативный обзор деятельности;
расчеты и информирование о фактической эффективности и рентабельности деятельности;
группировка и анализ информации для выбора оптимальных вариантов решения проблем, возникающих в ходе деятельности;
представление информации для принятия стратегических решений.
Для каждого из направлений хозяйственной деятельности, осуществляемых организацией, целесообразно формировать отдельные формы управленческой отчетности, т.е. система отчетов должна быть реструктурирована. При этом минимальный объем отчетных форм должен включать в себя:
накопительные ведомости по структурным подразделениям, центрам ответственности, видам или группам продукции, статьям бюджета;
сводки - краткие сведения о деятельности подразделения на конкретную дату;
итоговые отчеты - отчеты, представляющие результаты деятельности организации в целом и ее структурных подразделений за определенный период.
По формату представления выделяют управленческую отчетность:
в табличном формате - наиболее распространенная и удобная форма отчетности, обеспечивает быстрое восприятие информации при наличии у пользователя определенного уровня экономических знаний. Таблицы как правило содержат отдельные комментарии и справочные данные о ключевых показателях;
в графическом формате - в виде построенных (сформированных) графиков и диаграмм; отличительной чертой является наглядность представления данных при одно временной ограниченности количества показателей;
в текстовом формате - в виде письменной пояснительной информации любой текстовой формы.
Система управленческой отчетности накладывается в организационную структуру организации исходя как из уровней организации, так и из видов протекающих производственных процессов.
В первом случае отчетность делится на: отчетность, представляемую для высшего руководства; отчетность для руководства структурных подразделений и отчетность для менеджеров низшего уровня управления. При этом различают оперативные, текущие и сводные отчеты. Оперативные представляются ежемесячно, еженедельно (или ежедневно) на нижнем уровне управления в центрах ответственности, содержат подробную информацию для принятия текущих решений. Текущие отчеты содержат обработанную и синтезированную информацию для среднего уровня управления в центрах прибыли, центрах инвестиций, составляются с периодичностью от ежемесячного до ежеквартального. Сводные отчеты представляются с периодичностью от ежемесячного до ежегодного для высшего управленческого звена; на их основе принимаются стратегические решения и осуществляется общий контроль деятельности и контроль управленческого персонала на среднем и нижнем уровне.
Во втором все отчеты выделяют в зависимости от охваченных ими процессов:
закупки и заготовления;
производства;
продажи.
По содержанию все отчеты, составляемые в рамках управленческой отчетности, делятся на: комплексные, отчеты по ключевым позициям (тематические) и аналитические отчеты.
Комплексные отчеты характеризуют деятельность организации в целом и ее отдельных сегментов. Они составляются с заданной периодичностью по итогам работы за месяц или иной отчетный период (квартал, полугодие, год) и содержат информацию о выполнении планов, о структуре доходов и расходов организации, величине задолженности, движении денежных средств и т.д.
Отчеты по ключевым позициям (тематические) представляются по мере необходимости и содержат информацию о наиболее важных для успешного функционирования организации показателях: объеме продаж, потерях от брака, срывах поставок и т.д.
Аналитические отчеты готовятся только по запросам управляющих и содержат информацию, раскрывающую причины и следствия результатов работы организации по отдельным аспектам деятельности.
В заключение, надо отметить, что внутренняя отчетность каждой организации индивидуальна и не может быть стандартного набора внутренней отчетности с едиными формами и информационной структурой.
Можно выделить наиболее распространенные недостатки внутренней управленческой отчетности, которых нужно избегать:
информация обобщается в основном для контроля объема продаж или определения затрат и не связана с потребностями отдельных управляющих, деятельность которых при носит доход или требует затрат;
информация, обобщенная в отчетности, адресуется не тем лицам, часто даже не для управляющего, находящегося на передовой линии хозяйственной деятельности, а для его начальника или руководителя;
в отчетности представляется конкретная информация по общим вопросам, что затрудняет принятие решений на конкретных направлениях;
в отчетности преобладает избыточная ненужная информация. В результате на управляющего возлагается работа по сортировке информации в поисках той, что ему действительно необходима для управления.
Тесты
1. Формы внутренней управленческой отчетности:
а) устанавливаются законодательно;
б) разрабатываются вышестоящими организациями;
в) выбираются организациям самостоятельно.
2. Основная цель составления бухгалтерской управленческой отчетности:
а) координация действий руководителей отдельных подразделений;
б) предоставление полной и своевременной информации для принятия управленческих решений;
в) формирование отчетных показателей деятельности организации.
3. Основными требованиями к составлению управленческой отчетности являются:
а) точность данных;
б) оперативность предоставления;
в) значимость.
4. В разработке форм внутренней управленческой отчетности принимают участие:
а) только непосредственные руководители подразделений организации;
б) руководители структурных подразделений совместно с линейными управляющими;
в) производственный персонал организации.
5. Прогнозный баланс организации составляется:
а) на основе частных бюджетов;
б) на основе генерального бюджета организации;
в) на основе бюджета продаж.
Глава 5. Принятие управленческих решений
5.1. Анализ соотношения прибыли, затрат и объема продаж
Критическая точка - это точка объема продаж, в которой за траты равны выручке от реализации, т.е. где нет ни прибыли, ни убытков.
Для ее вычисления применяют три метода:
- метод уравнения;
- метод маржинального дохода;
- графическое изображение. Пример.
Частный предприниматель планирует продавать товар на рынке, он может купить его по 50 к., а продавать по 90 к. Единовременный платеж за место равен 200 р. Сколько товара нужно продать, чтобы достигнуть критической точки.
1. Метод уравнения
Любой отчет о финансовых результатах может быть представлен следующим образом: выручка - переменные затраты - постоянные затраты = прибыль или цена х на количество единиц - переменные расходы за единицу X на количество единиц - постоянные расходы = прибыль.
Пусть х - количество единиц, которое надо продать, тогда можно составить следующее уравнение:
0,9* - 0,5* - 200 = 0.
2. Метод маржинального дохода - это модификация предыдущего.
Маржинальный доход = выручка - постоянные расходы.
Маржинальный доход на единицу = цена - удельные переменные расходы.
0,9 - 0,5 = 0,4 маржинальный доход на единицу.
Критическая точка (КТ) = постоянные расходы: на маржинальный доход на единицу = 200/0,4 = 500.
Отчет о финансовых результатах в КТ можно представить следующем виде:
- выручка 0,9 х 500 - 450;
- переменные расходы 0,5 х 500 - 250;
- маржинальный доход 200; - постоянные расходы 200;
- прибыль 0; 3. Графический метод
Чтобы нанести на график линию переменных расходов, выберем объем - 1000 ед. Найдем точку расходов, соответствующую этому объему - 1000 х 0,5 = 500.
Чтобы нанести на график линию постоянных расходов, отметим на вертикальной оси точку, соответствующую 200 р. начертим линию постоянных расходов параллельно линии переменных расходов.
Чтобы нанести на график линию выручки, возьмем тот же объем продаж и поставим точку, полученную от умножения цены на объем - 0,9 х 1000 = 900.
Заданная прибыль:
Теперь ответим на вопрос: "Сколько единиц нужно продать, чтобы получить прибыль в размере 20% от выручки? "
Пусть х-количество единиц, которое необходимо продать. Составляем уравнение:
0,9х - 0,5х - 200 - 0,2 х 0,9х
х=909 ед.
Финансовый отчет примет вид: - выручка 0,9 х 909 - 818
- переменные расходы 0,5 х 909 = 454,5
- маржинальный доход 363,5
- постоянные расходы 200
- прибыль 163,5-20%
Метод маржинального дохода:
х = (постоянные расходы + заданная прибыль): на маржинальный доход на единицу = (200 + 0,2г X 0,9) /0,4.
График показывает, что при 909 ед. получена прибыль, ее размер определяется, как разница по вертикали между линиями выручки и постоянных расходов.
Маржа безопасности это та величина выручки, которая находится за критической точкой, ее сумма показывает, до какого предела может упасть выручка, чтобы не было убытка. На удельный маржинальный доход и на точку перелома влияет изменение переменных расходов. Допустим, мы приобретаем товар не за 50, а за 70 к. Тогда маржинальный доход упадет с 0,4 до 0,2 к., а точка перелома переместится с 500 до 1000 ед.
Степень контроля за величиной переменных расходов различна в зависимости от объема продаж, что объясняют психологией менеджеров.
Когда возрастает объем продаж, управляющие склонны наращивать объем производства, а при спаде они начинают следить за затратами. При снижении объема продаж обычно снижают отпускные цены, в то же время делается попытка увеличения производительности труда или закупки материалов по более низким ценам. Постоянные расходы могут быть намерено увеличены для обеспечения более прибыльной комбинации производства и распределения. Например, можно увеличить расходы на продажи, заменив реализацию через оптовиков на прямую, непосредственно на рынке. Это даст возможность повысить отпускную цену.
Влияние налога на прибыль.
Теперь нужно узнать, сколько товаров нужно продать, чтобы получить 163 р. прибыли после налогообложения. Введем налог на прибыль.
Пусть У - заданная прибыль перед налогообложением, Т - налоговая ставка, равна 24%, R - заданная прибыль после налогообложения:
R=Y-TY,
5.2. Принятие управленческих решений в вопросах о ценообразовании и ассортименте выпускаемой продукции
Релевантные затраты - проектные затраты, фактические затраты нужны только как база для прогнозирования затрат, принятие правильного решения зависит от информации представляемой учетной системой. Более удобная система не по переменным издержкам, а по полной себестоимости. Например, предприятие сбывает продукцию через торговых представителей, по утрам они загружают продукцию в машины, днем собирают заказы от покупателей. Чувствуя, что некоторая продукция более прибыльна, чем другая, руководитель просит проанализировать затраты и выручку. Бухгалтер, которому было дано задание, отнес все производственные и коммерческие расходы на продукцию, чтобы подсчитать прибыль на каждую единицу. Результаты расчетов показали, что некоторые изделия были проданы в убыток и руководитель снимает их с производства. Однако после этого прибыль предприятия снизилась, так как уменьшение выручки не повлекло за собой изменение затрат. Часть накладных и коммерческих расходов осталась прежней.
Руководство иногда сталкивается с проблемой: стоит ли брать специальный заказ по ценам ниже рыночных?
Например, предприятие производит обувь. Новый покупатель предложил купить оптом 20000 пар по 7,5 р. за единицу, всего на 150 000 р., он берет на себя транспортные расходы. Руководитель настроен против спецзаказа, так как цена 7,5 р. ниже полной себестоимости (8,125 р). Следует ли принять заказ? Реализация за год - 80 000 пар, цена реализации - 10 р., переменные расходы на единицу - 5 р., постоянные - 250 000 р., коммерческие - 120 000 р.
Таблица 5.1
Плановый расчет прибыли на год (по методу полной себестоимости)
| показатели | На объем | На единицу |
| Выручка: 80 000 пар за год х 10 р. за пару | 800000(1000000) | 10 |
| Производственная себестоимость (включая 250 000 р. постоянных и 5 р. на пару переменных расходов) | 650 000 (750 000) | 8,125 |
| Валовая прибыль | 150 000 (250 000) | 1,875 |
| Коммерческие расходы | 120 000 | 1,5 |
| Прибыль | 30000(130000) | 0,375 |
Релевантными при принятии спецзаказа являются только переменные затраты. Постоянные производственные и все коммерческие расходы никаким образом не повлияют на прибыль - эти расходы нерелевантные.
Таблица 5.2. Плановый расчет прибыли на год по двум вариантам (по методу директ-костинг)
| Показатели | Без спецзаказа 80 000 ед. | Со спецзаказом 100 000 ел. | ||
| На единицу | Всего | Всего | Разница | |
| Выручка | 10 | 800 000 | 950 000 | 150000 |
| Переменные расходы производственные | 5,0 | 400 000 | 500 000 | 100000 |
| Маржинальный доход Постоянные расходы |
5,0 3,125 |
400 000 250 000 |
450 000 250 000 |
50000 |
| Коммерческие расходы | 1,5 | 120 000 | 120 000 | - |
| Всего постоянных расходов | 4,725 | 370 000 | 370 000 | - |
| Прибыль | 0,375 | 30000 | 80000 | 50 000 |
В ценообразовании под полной понимают себестоимость, включающую не только производственные, но административные и коммерческие расходы. Наибольшее влияние на ценообразование оказывают покупатели, конкуренты и затраты. Менеджер должен посмотреть на товар глазами покупателя. Покупатель может отвергнуть вашу продукцию и предпочесть товар конкурента, выбрав аналогичный более дешевый или имеющий лучшие характеристики.
Если вы знаете технологию конкурирующей фирмы, размер производственных площадей, затраты и оперативную политику то вам легче установить цену на свою продукцию. Иногда важнее захватить рынок сбыта или установить долговременные связи, а не замыкаться на ценах. Но наиболее практично установив ту минимальную цену, которая в краткосрочном периоде все же обеспечит прибыль.
В ценообразовании наиболее рационально использовать маржинальный подход. Во-первых, он представляет более детальную информацию, выделяя переменные и постоянные расходы. При нем легко сопоставлять поведение прибыли, затрат и объема, и, следовательно, установить разумную цену.
При методе полной себестоимости постоянные расходы наравне с переменными усредняются, и если меняется объем, то доля| постоянных расходов, приходящихся на единицу, изменяется.
Предприятия, которые опираются при ценообразовании на затраты, чаще используют метод полной себестоимости, а не директ-костинг, объясняя это следующим:
- в условиях долгосрочного периода все затраты должны быть покрыты;
- считается дорогостоящим производить анализ соотношений объема и затрат для наименований продукции;
- полная себестоимость обеспечивает большую стабильность. При сопоставлении достоинств переменных и полных затрат нельзя искать только белые или черные стороны. В одних случаях лучше использовать директ-костинг, а в других - полную себестоимость.
Переменные затраты приоритетны в следующих случаях:
- сравнение с конкурентами;
- установление цен на новую продукцию;
- принятие решений о спецзаказе.
5.3. Маржинальный подход с учетом лимитирующего фактора
Когда формируется производственный план в условиях ограниченных мощностей, часто приходится отдавать предпочтение одному из заказов. Выбрать продукцию, приносящую прибыль, помогает маржинальный подход. Это не означает, что в производство нужно пускать изделия с наибольшим маржинальным доходом.
Допустим, предприятие выпускает продукцию А и Б.
Таблица 5.3
| Показатели | Продукция А | Продукция Б |
|
Цена за единицу, р. Переменные расходы на ед., р. Удельный маржинальный доход Уровень маржинального дохода,% |
10 7 3 30% |
15 9 6 40% |
На первый взгляд, более выгодно производить продукцию Б, но при условии, что мощности ограничены 1000 часами и за 1 час можно произвести три единицы продукции А или одну единицу Б, нужно выбрать - А. Продукция А имеет больший маржинальный доход на час при лимитируемом факторе.
Таблица 5.4
| Показатели | Продукция А | Продукция Б |
| Количество единиц, производимых за час, шт. | 3 | 1 |
| Маржинальный доход на единицу, д. е. | 3 | 6 |
| Маржинальный доход за 1 час, д. е. | 9 | 6000 |
Производственники часто сталкиваются с вопросом: производить комплектующие изделия или покупать?
Допустим, что производство запчасти несет следующие расходы
| Показатели | На 1000 единиц | Удельные затраты |
| 1. Основные материалы | 1000 | 1 |
| 2. Заработная плата производственных рабочих | 8000 | 8 |
| 3. Переменные накладные расходы | 4000 | 4 |
| 4. Постоянные накладные расходы | 5000 | 5 |
| Всего затрат | 18000 | 18 |
Поступило предложение покупать эту запчасти за 16 р. Первоначальное сравнение себестоимости и цены говорит в пользу последней, но это решение преждевременное. Нужно выбрать релевантные затраты. Рассмотрим постоянные накладные расходы (5000 р). Возможно, что 3000 р. представляют расходы, от которых нельзя избавиться при снятии с производства запчасти, - это амортизация, заработная плата администрации, и т.д. То есть) 3000 р. - расходы нерелевантные. Релевантны только переменные расходы. Если запчасти будет покупаться, то 3000 р. постоянных расходов будет сохранено.
Таблица 5.5. Релевантные показатели
| Показатели | Произвести | Купить |
| Затраты на покупку основных материалов | 1 | 16 |
| Заработная плата производственных рабочих | 8 | |
| Переменные накладные расходы | 4 | |
| Постоянные накладные расходы, без которых можно обойтись (5 р. - 3 р) | 2 | |
| Всего релевантных затрат | 15 | 16 |
5.4 Эффект структурных сдвигов
Реализационная корзина - это набор относительных долей продукции, которые в общей сумме дают выручку.
Если структура меняется, то заданная выручка может быть достигнута. Влияние на прибыль этих сдвигов будет зависеть от того, в сторону высоко - или низкорентабельной продукции пpoизошло изменение первоначальной структуры.
Предположим, организация, выпускающая два вида продукции: А и Б, имеет следующий бюджет:
| Показатели | А | Б | Всего |
| 1. Объем реализации, шт. | 120 000 | 40 000 | 160 000 |
| 2. Выручка (цена 5 и 10 р) | 600 000 | 400 000 | 1 000 000 |
| 3. Переменные расходы (4 и 3 р) | 480 000 | 120 000 | 600 000 |
| 4. Маржинальный доход (1 и 7 р) | 120 000 | 280 000 | 400 000 |
| 5. Постоянные расходы | 300 000 | ||
| 6. Прибыль | 100 000 |
Предположим, что на три единицы продукции Б приходится реализация одной единицы продукции А (А = ЗБ).
Пусть Б - количество единиц продукции Б до критической точки, тогда ЗБ - количество единиц продукции А до критической точки. (Выручка - переменные расходы - постоянные расходы = 0).
5 х ЗБ + 10Б - 4 х ЗБ - ЗБ - 300 000 = 0, 25Б - 15Б = 300 000,
Б = 30 000 (шт), А = 3x30 000 = 90 000 (шт).
Объем реализации в критической точке равен 120000 р. Допустим теперь, что произошли структурные сдвиги: выпущена только продукция А с маржинальным доходом 1 р.
Критическая точка = 300 000 /1 = 300 000 единиц продукции А.
Если произведена только продукция Б:
Критическая точка = 300 000 / 7 = 42 856 единиц продукции Б.
Можно сделать вывод, что при любом заданном объеме, прибыль будет тогда выше, когда выше удельный вес продукции с большим маржинальным доходом.
Предположим, что общий объем реализации не изменялся (160000 единиц). Но продано было 100000 единиц продукции А и 60 000 единиц продукции Б.
| Показатели | А | Б | Всего |
| 1. Объем реализации, шт. | 100 000 | 60 000 | 160 000 |
| 2. Выручка (цена 5 и 10 р) | 500 000 | 600 000 | 1100000 |
| 3. Переменные расходы (4 и 3 р) | 400 000 | 180 000 | 580 000 |
| 4. Маржинальный доход (1 и 7 р) | 100 000 | 420 000 | 520 000 |
| 5. Постоянные расходы | 300 000 | ||
| 6. Прибыль | 220 000 |
Прибыль при этом поднялась на 120000 р.
Анализ структурных сдвигов часто вносит ясность в отклонения фактической прибыли от запланированной, даже если менеджеры строго контролируют общий объем продаж.
1 Друри К. Введение в управленческий и производственный учёт. – М.: 1998, с.115.
2 Шим Д.К., Сигел Д.Г. Методы управления стоимостью и анализа затрат. – М.: 1996, с.45.
3 Друри К. Введение в управленческий и производственный учёт. – М.: 1998, с.231.
4 Друри К. Введение в управленческий и производственный учёт. – М.: 1998, с.231.
5 Друри К. Введение в управленческий и производственный учёт. – М.: 1998, с.48.