Релевантність облікової інформації та її вплив на прийняття управлінських рішень
Оборотна відомість за рахунками витрат виробництв N 10.3 с.-г. передбачає відображення початкового залишку, обігу з дебету і кредиту, залишок на кінець (початок) звітного періоду для кожного об'єкта аналітичного обліку. Оборотна відомість складається на підставі даних Виробничих звітів.
3. Аналіз релевантної інформації для прийняття управлінських рішень
3.1 Процес прийняття управлінського рішення
Значну частину робочого часу менеджер витрачає на прийняття різних управлінських рішень.
Ці рішення можуть стосуватися як довгострокових перспектив розвитку підприємства так і поточних проблем, що виникають процесі господарської діяльності.
Довгострокові або стратегічні рішення пов’язані з майбутніми можливостями, які прогнозуються, і які потребують конкретних кроків сьогодні або найближчим часом. Об’єктом таких рішень зазвичай є інвестиції для збільшення виробничих потужностей, розробка нових виробів, опанування нових ринків тощо.
Поряд із стратегічними рішеннями менеджери приймають рішення, пов’язані з використанням ресурсів у процесі поточної діяльності. Такі рішення називають короткостроковими або операційними. Вони стосуються головним чином нижчого та середнього рівнів управління. Об’єктом короткотермінових рішень можуть бути ціна і обсяг реалізації продукції, прийняття спеціальних замовлень, скорочення або розширення виробництва певних виробів тощо.
Здебільшого прийняття рішення передбачає вибір з кількох можливих варіантів того варіанту, яких найкращим чином уможливлює досягнення необхідних результатів.
Отже, прийняття рішення – цілеспрямований вибір з кількох альтернативних варіантів такої дії, що забезпечує досягнення обраної мети або розв’язання певної проблеми.
Процес підготовки і прийняття рішення містить кілька етапів. (рис.1)
Рис.1 Процес підготовки і прийняття рішення
Існують різні погляди на те, що є метою діяльності підприємства або організації.
Для фірм, що займаються комерційною діяльністю, такою метою може бути максимізація прибутку або майбутніх грошових надходжень, завоювання лідерства на ринку тощо.
Метою некомерційних організацій здебільшого є забезпечення власними послугами споживачів у межах наявних ресурсів. Тому вибір конкретної мети залежить від сфери й умов діяльності компанії.
На шляху до обраної мети компанія може зіткнутися з різними проблемами, що потребують розв’язання. У зв’язку з цим завданням менеджера є правильний вибір мети діяльності й чітке усвідомлення наявних проблем.
Другий етап підготовки рішення полягає у виявленні дій, які можна застосовувати для досягнення поставленої мети або розв’язання певної проблеми.
Це передбачає дослідження всіх можливих варіантів дій, які можуть бути обрані, але на практиці, звісно, розглядають лише кілька основних альтернатив.
Наприклад, для збільшення прибутку і зміцнення власних позицій на ринку компанія може розглядати такі альтернативи:
розробляти новий виріб для існуючих ринків;
розробляти новий виріб для нових ринків;
шукати нових ринків для існуючих виробів;
Щоб зробити правильний вибір, менеджеру потрібна вся інформація про варіанти дії.
Завданням бухгалтера є забезпечення менеджера такою інформацією. Облікова інформація, що використовується для прийняття управлінських рішень, мусить бути релевантною, своєчасною та достовірною.
Релевантність означає, що дані обліку мають задовольняти конкретні інформаційні потреби користувачів. У системі бухгалтерського обліку накопичується багато інформації, але це не означає, що вся ця інформація буде корисною для менеджера. Релевантною є тільки та інформація, що може вплинути на рішення менеджера. При цьому інформація має бути оперативно передана менеджерові, оскільки з часом вона втрачає свою цінність. Також дані обліку не мають містити помилок або упереджених оцінок.
Таким чином, роль бухгалтера в процесі підготовки рішення полягає у своєчасному забезпеченні менеджера достовірною і релевантною інформацією. Різні типи управлінських рішень потребують різних даних.
Наприклад, для визначення ціни і обсягу виробництва продукції слід зібрати інформацію про ціни на аналогічні вироби конкурентів, попит на цю продукцію, витрати на її виробництво за різних обсягів діяльності. З огляду на це для бухгалтера вирішальним є питання: «Яка саме облікова інформація необхідна менеджерові в конкретному випадку?».
Оскільки значна частина рішення пов’язана з аналізом витрат і доходів, ідеться, насамперед, про релевантні доходи і витрати.
Релевантними є витрати і доходи, які можуть бути змінені внаслідок прийняття рішення. Але розв’язання будь-якої проблеми стосується лише майбутніх доходів і витрат.
Витрати і доходи, що мали місце в минулому, вже не можуть бути змінені внаслідок прийняття рішення, варіанти якого розглядаються сьогодні.
Наприклад, якщо ми розглянемо можливість заміни старого обладнання новим, то вартість придбання старого обладнання не є релевантною, бо кошти вже витрачено. Але вартість нового обладнання та можливий дохід від реалізації (списання) старого обладнання є релевантними, оскільки це стосується майбутніх операцій. Утім, усі майбутні витрати і доходи не обов’язково є релевантними. Якщо окремі види майбутніх витрат і доходів однакові для всіх варіантів, їх теж можна не брати до уваги, бо вони не зміняться внаслідок прийняття рішення.
Прикладами релевантних витрат можуть бути:
майбутні маржинальні витрати;
прирості витрати – різниця між витратами різних варіантів дій. Їх ще називають «додаткові», «диференціальні» або «інкрементні» витрати;
альтернативні витрати – це втрачена вигода при виборі одного варіанта і відмова від іншого. Їх ще називають «можливі» витрати;
Диференціальними називають такі витрати і доходи, які становлять різницю між альтернативними варіантами. Але термін «диференціальні витрати» не завжди має те ж значення, що і термін «змінні витрати», хоч вони часто і збігаються. Диференціальні витрати можуть включати і деякі статті постійних витрат.
Маржинальні витрати завжди збігаються з поняттям «змінні витрати», а ніколи – з поняттям «диференціальні витрати». Терміни «приростні» та «релевантні» витрати звичайно означають те, що і «диференціальні витрати».
Між повними і диференціальними витратами є три важливих відмінності:
повна собівартість – це сума всіх прямих та відповідної частки накладних витрат, що припадають на даний об’єкт калькулювання, а диференціальні витрати – це лише ті елементи собівартості, які є різними в різних варіантах;
інформація про повні витрати забезпечується безпосередньо обліком собівартості, який і створено для визначення таких витрат в системному порядку на документальній основі. Для збирання ж даних про диференціальні витрати спеціальної системи обліку на регулярній основі немає, а їх рішень визначається розрахунковим шляхом аналізу ситуації, що може скластися при різних варіантах рішень;
система обліку повної собівартості збирає і обробляє інформацію про минулі витрати, які вже понесені. Диференціальні витрати завжди відносяться до майбутнього і показують, якими можуть бути витрати при прийнятті того або іншого управлінського рішення.
Аналіз диференціальних витрат, як правило, застосовують при виборі альтернативного варіанта рішення.
Альтернативний вибір означає наявність декількох можливих варіантів поведінки, з яких керівник обирає той, який, на його думку, є кращим. У багатьох випадках такий вибір робиться інтуїтивно, на підставі власної ерудиції, досвіду, так званого «здорового глузду», без кількісного вимірювання і оцінки переваг та недоліків окремих варіантів. У той же час у багатьох випадках можна передбачити окремі наслідки кожної альтернативи, привести їх до кількісного виразу та порівняти одержані числові характеристики, що дає можливість об’єктивно оцінити кожен з варіантів та обрати кращий.
Для об’єктивної оцінки варіантів рішення може виникнути потреба у додатковій інформації, одержання якої вимагає додаткових витрат, тому керівник повинен вирішити, що доцільніше: збирати додаткову інформацію, чи прийняти рішення на підставі наявних даних, виграючи у часі. У таких випадках керівнику не обійтися без інтуїції та використання власного досвіду.
При аналізі альтернативних варіантів треба мати на увазі, що не існує раз і назавжди визначеної методики порівняння диференціальних витрат різних варіантів. У кожному конкретному випадку виходять з наявної інформації та власного досвіду і аналітичних навичок.
Також слід враховувати і так звані можливі витрати, тобто суми витраченої вигоди у тих випадках, коли вибір одного варіанта зумовлює відмову від іншого. Вони не є витратами у прямому значенні цього терміна, але зумовлюють зменшення вигоди одного варіанта стосовно іншого, що необхідно враховувати у висновках.
3.2 Типи операційних рішень. Аналіз і вибір альтернативних варіантів
Аналізуючи ситуації, що виникають у процесі поточної діяльності, менеджери постійно мають справу з вибором серед альтернативних рішень.
Типовими прикладами задач альтернативного вибору є:
Оптимізація виробничого процесу (оптимальне співвідношення різних типів обладнання; оптимальний шлях руху заготовок, готової продукції або сировини; оптимальне розміщення складів тощо);
Виробляти самим чи купувати окремі компоненти продукції (послуг, процесів);
Визначення оптимального розміру замовлення;
Визначення оптимальної ціни реалізації шляхом порівняння кривих попиту та ціни і визначення сумарного покриття змінних витрат виручкою (маржинального доходу);
Рішення про спеціальне замовлення (визначення ціни покриття, тобто ціни реалізації спеціального замовлення);
Рішення про ліквідацію збиткового сегмента діяльності при наявності вільних (незадіяних) виробничих потужностей;
Рішення про доцільність надання додаткових послуг та ін.
Вибір серед кількох варіантів оптимального рішення здійснюють на підставі диференціального аналізу релевантної інформації.
Диференціальний аналіз передбачає визначення і зіставлення диференціальних витрат і доходів для прийняття управлінських рішень.
Такий аналіз дає змогу зосередитись суто на релевантних даних, оскільки лише диференціальні витрати і доходи є релевантними. Своєю чергою, шляхом зіставлення диференціальних витрат і доходів можна визначити диференціальний прибуток (або збиток), який значною мірою характеризує економічну вигоду того чи іншого рішення.
Диференціальний аналіз – визначення та зіставлення диференціальних доходів і витрат для прийняття управлінських рішень.
Слід відзначити, що зазвичай диференціальний аналіз охоплює лише додаткові грошові потоки, тобто грошові надходження та грошові видатки. Це зумовлено тим, що лише реальні кошти можуть бути витрачені в процесі поточної діяльності або з метою інвестування.
Застосовуючи диференціальний аналіз, слід пам’ятати, що для різних типів рішень масив релевантної інформації може бути різним. Треба також враховувати не тільки короткострокові вигоди, а й довгострокові наслідки рішень.
Розглянемо приклади диференціального аналізу релевантної інформації для розв’язання типових задач альтернативного вибору.
Рішення про спеціальне замовлення
Це рішення, пов’язане з розглядом отриманої пропозиції на разовий продаж продукції або надання послуг за ціною, нижчою за звичайну ціну, або навіть нижчою за собівартість.
Коли підприємство отримує пропозицію продати товари чи надати послуги за ціною, нижчою за звичайну (або нижчою за собівартість), то прийняття такої пропозиції доцільніше лише тоді, коли додатковий дохід перевищує додаткові витрати і відсутня загроза деформації ринку.
Тому аналіз для прийняття такого рішення передбачає:
маржинальний підхід;
диференціальний аналіз релевантних витрат і доходів;
врахування альтернативних витрат за відсутності вільної потужності;
врахування можливих довгострокових наслідків прийняття спеціального замовлення.
Для об’єктивного вирішення питання про доцільність прийняття спеціального замовлення необхідно правильно визначити додаткові витрати на його виконання. У багатьох випадках основна сума таких витрат припадає на прямі матеріальні витрати. Релевантна оцінка матеріалів повинна враховувати такі фактори, як ціна реалізації наявних матеріалів або іншого альтернативного їх використання і т. ін. (Додаток 1)
Та все ж для остаточного вирішення питання про спецзамовлення треба врахувати можливий його вплив на поведінку інших замовників та конкурентів, тобто на можливі зміни ситуації на ринку. Якщо існує така небезпека, то на неї треба зважити.
Виробляти чи купувати?
Виробляти чи купувати – це альтернатива відносно того, що вигідніше: самим виробляти окремі компоненти продукції (виконувати роботи) чи купувати їх у зовнішніх постачальників (підрядників).
Аналіз для вирішення цієї проблеми передбачає:
визначення релевантної виробничої собівартості компонента (роботи, послуги);
диференціальний аналіз витрат;
урахування якісних факторів та не фінансової інформації про можливі наслідки такого рішення на перспективу.
Утім, остаточне рішення з цього питання треба приймати з урахуванням як якісних так і кількісних факторів.
Якісні релевантні фактори для прийняття рішення «виробляти чи купувати» можна поділити на дві групи: зовнішні та внутрішні.
Прикладом зовнішніх якісних факторів є:
надійність постачальника;
гарантія якості продукції постачальника;
стабільність цін;
можливі використання вивільнених потужностей та робочої сили;
можливі зміни у технології виробництва;
час, необхідний для відновлення власного виробництва, і т. ін.
Зваживши ці чинники, компанія може відмовитися від пропозиції постачальника навіть у разі наявності позитивних диференціальних витрат, якщо вона не матиме гарантії своєчасного отримання якісної продукції за стабільними цінами.
До внутрішніх якісних факторів належать:
наявні потужності;
ноу-хау;
завантаження персоналу;
технологічні зміни.
3. Продавати чи обробляти далі?
Це рішення пов’язане з можливістю реалізації продукції на певній стадії її виробництва або продовження обробки з метою одержання додаткового прибутку.
Додаткова обробка продукції (або доповнення спектра послуг) може забезпечити нові риси або функції продукції (або гнучкість чи якість послуг) й реалізацію її за більш високою ціною.
Наприклад, підприємство може розглядати альтернативу: реалізувати урожай помідорів чи направити частину врожаю на переробку з метою виготовлення томатного соку.
Ще одним варіантом рішення «продавати чи обробляти далі» є рішення щодо дефектної продукції: продати її зі знижкою чи усунути дефекти й реалізувати цю продукцію за звичайною ціною.
Розширення або скорочення сегмента
Розширення або скорочення сегмента – рішення про розширення або скорочення послуг, виробів, підрозділів та інших сегментів на підставі аналізу їх прибутковості.
Аналіз інформації для прийняття таких рішень базується на калькулюванні змінних витрат, визначенні прямих і загальних постійних витрат, зіставленні маржинального доходу.
3.3 Оптимальне використання ресурсів за умов обмежень
Можливості підприємства найчастіше обмежені.
Обмеження – чинники, що обмежують виробництво або реалізацію продукції (послуг).
Прикладами обмежень є: попит на продукцію, робоча сила (чисельність, кваліфікація), матеріальні ресурси, виробнича потужність, грошові кошти тощо.
Діючи за умов існуючих обмежень, підприємство змушене обирати ті види продукції або послуг, виробництво яких найвигідніше.
У зв’язку з цим менеджери мають вирішити, які продукти або послуги є найприбутковішими.
Отже, оптимальне використання обмежених ресурсів – це рішення спрямоване на складання виробничої програми, котра забезпечить максимізацію прибутку за умов наявних обмежень.
Аналіз для прийняття рішень залежить від кількості обмежень.
Аналіз для прийняття рішення за наявності одного обмеження
За наявності лише одного обмеження аналіз заради оптимального використання ресурсів підприємства базується на показнику маржинального доходу на одиницю обмежувального чинника.
Маржинальний дохід на одиницю обмежувального чинника – Маржинальний дохід на одиницю продукції, що виражена в одиницях обмежувального чинника (машино-годинах, людино-годинах тощо).
При розподілі обмежених ресурсів слід зважати й на якісні чинники. Зокрема, якщо підприємство не забезпечить мінімальної потреби своїх клієнтів у всіх видах продукції або послуг, воно може втратити частину своїх постійних клієнтів, що, в свою чергу, призведе до скорочення обсягу продажу.
2. Аналіз для прийняття рішення за умов кількох обмежень
За наявності кількох обмежень аналіз здійснюють за допомогою лінійного програмування.
Лінійне програмування – математичний метод, використовуваний для оптимізації виробничої діяльності шляхом розв’язання серії лінійних рівнянь наявних обмежень.
Процес лінійного програмування має три стадії:
побудова моделі;
вирішення моделі;
аналіз вирішення.
Побудова моделі лінійного програмування передбачає:
визначення змінних величин;
визначення цільової функції та побудова її рівняння;
визначення обмежень та побудову їх рівнянь.
У моделі лінійного програмування комбінації продукції кількість кожного її виробу і є змінною величиною.
Цільова функція – мета, якої намагається досягти менеджер.
Рівняння цільової функції – алгебраїчне зображення мети, якої намагається досягти менеджер у процесі лінійного програмування.
Рівняння обмеження – алгебраїчне зображення одного з обмежувальних чинників.
Вирішення моделі лінійного програмування. На практиці моделі лінійного програмування розв’язують переважно за допомогою комп’ютера. При цьому, залежно від кількості змінних у рівнянні цільової функції можна застосовувати різні методи вирішення . (Додаток 2)
Графічний підхід до вирішення моделі лінійного програмування означає побудову графіка, в якому осі координат відображають значення змінних величин, і вже за графіком – визначення зони можливих рішень.
Зона можливих рішень – площа графіка лінійного програмування, окреслена лініями рівнянь наявних обмежень.
Для окреслення зони можливих рішень насамперед необхідно визначити координати ліній обмежень.
Оптимальна комбінація виробів – це завжди кут зони можливих рішень.
Розв’язання шляхом спроб і помилок передбачає послідовне підставляння координат кожного кута зони можливих рішень у рівняння цільової функції. Спроба, яка покаже найбільше значення показника цільової функції, означає оптимальну комбінацію.
Альтернативний шлях знаходження оптимального кута передбачає використання рівно економічних рішень. Для цього на графіку проводять лінію цільової функції, яка перетинає зону можливих рішень побудови і використання ліній рівно економічних рішень.
Аналіз вирішення. Метою аналізу вирішення є визначення чутливості моделі до зміни значень обмежувальних чинників. Для цього обчислюють тіньову ціну.
Тіньова ціна – величина зниження значення цільової функції внаслідок зменшення значення відповідного обмежувального чинника на одну одиницю.
3.4 Рішення стосовно запасів
Виробничі і торгівельні підприємства зазвичай інвестують значні кошти відповідно у виробничі запаси. Це зумовлено різними причинами, зокрема:
віддаленістю постачальника і неможливістю доставки необхідних сировини, матеріалів або товару в момент, коли у них виникає потреба;
нестабільними зв’язками з постачальниками і невпевненістю, що постачальник забезпечить необхідною сировиною чи матеріалами відповідної якості в потрібний момент;
очікуваним підвищенням цін на сировину, матеріали або товари;
ризиком нестачі ресурсів у разі раптового зростання попиту тощо.
У зв’язку з цим система планування й контроль придбання, виробництва та реалізації запасів значною мірою визначають успіх підприємства, особливо за умов нестабільної економіки та жорсткої конкуренції.
Виходячи з цього, основною метою управління запасами є своєчасні поставки запасів і мінімізація витрат, пов’язаних із замовленням і зберіганням їх.
Одним з найпоширеніших методів управління запасами є метод економічного розміру замовлення.
Економічний розмір замовлення – це кількість замовлених запасів, що забезпечує оптимальну комбінацію витрат та на придбання та зберігання їх.
Для визначення оптимального рівня замовлення запасів треба враховувати релевантні витрати на придбання та зберігання їх.
Релевантними є лише ті витрати, що змінюватимуться залежно від рівня запасів. Витрати, на які не будуть впливати зміни рівня запасів, не є релевантними.
Витрати, пов’язані з запасами, включають:
витрати на закупку;
витрат на замовлення;
витрати на зберігання;
можливі витрати внаслідок браку запасів.
Витрати на закупку запасів, як правило, не є релевантними, бо витрати на придбання одиниці запасу не змінюються, за винятком випадків, коли при закупівлі великої кількості матеріалів або товарів покупцеві надають знижки.
Витрат на замовлення запасів охоплюють витрати на оформлення документів і здійснення розрахунків, пов’язаних із замовленням.
Витрати на виконання замовлення, однакові для всіх варіантів створення запасів, не є релевантними, тому при визначенні оптимального розміру замовлення враховуються тільки додаткові витрати на розміщення замовлення.
Релевантними витратами на замовлення запасів, виготовлених самим підприємством, звичайно є витрати на переналагодження обладнання для випуску відповідної партії виробів.
До втрат на зберігання належать витрати, пов’язані зі зберіганням матеріалів, готової продукції або товарів на складі. Частина витрат на зберігання запасів є релевантною. Наприклад, заробітна плата комірника, амортизація обладнання й постійна орендна плата за приміщення і обладнання не належать до релевантних витрат, оскільки на них впливає зміна обсягу запасів.
Релевантні витрати на зберігання запасів зазвичай включають:
додаткові витрати на страхування запасів;
додаткові витрати на утримання складських приміщень;
додаткові витрати на обробку матеріалів;
втрати внаслідок знецінення запасів;
можливу втрату прибутковості інвестицій.
Можливі втрати прибутковості інвестицій – це альтернативні витрати, пов’язані з інвестуванням коштів у запаси. Ці витрати відображають прибуток, втрачений через інвестування коштів у запаси, а не використання їх в інших напрямах. До альтернативних витрат належать лише ті, що змінюються залежно від кількості куплених одиниць запасів. Релевантні витрати на обробку матеріалів, витрати внаслідок морального зносу та погіршення характеристик запасів враховувати дуже важко. Тому такі витрати часто виражають у відсотках до прямих витрат на зберігання одиниці запасів.
Витрат через нестачу запасів – можливі витрати через відсутність достатньо ї кількості запасів для задоволення виробничих потреб або потреб клієнтів.
Такі втрати містять:
втрачених дохід від продажу;
штрафні санкції за несвоєчасну поставку продукції замовникам;
понаднормативні витратив наслідок заміни матеріалів дорожчими;
втрати внаслідок простоїв тощо.
Втрати через нестачу запасів не враховують при визначенні економічного розміру замовлення, але беруть до уваги при обчисленні моменту розміщення замовлень.
Отже, оптимальний розмір замовлення визначається тими витратами, на які впливає або кількість запасів, що зберігаються, або кількість зроблених замовлень. Чим більша кількість одиниць замовляється одночасно, тим менше замовлень необхідно зробити за рік, тобто зменшуються витрати на виконання замовлень. Однак, коли робиться менше замовлень, необхідно мати більший середній запас, що веде до збільшення витрат на зберігання запасів. Проблема полягає в тому, щоб знизити витрати на зберігання великих запасів порівняно з витратами на розміщення великої кількості замовлень. Оптимальним розміром замовлення буде така замовлена кількість, за якої загальні витрати на замовлення і зберігання запасів будуть мінімальними. Оптимальний економічний розмір замовлення можна визначити:
табличним методом;
графічним методом;
за допомогою формули.
На практиці економічний розмір замовлення найчастіше обчислюють за формулою:
EOQ= 2D*P
H
де EOQ – економічний розмір замовлення;
D – загальні потреби (одиниць) упродовж певного періоду;
P – витрати на розміщення одного замовлення;
H – витрати на зберігання одиниці запасу впродовж певного періоду;
Q – кількість одиниць запасів.
Формулу економічного розміру замовлення можна використати для визначення оптимальної тривалості виробничого циклу, коли витрати на налагодження обладнання здійснюють тільки один раз для кожної партії, що випускається. Витрати на налагодження обладнання містять додаткові трудові і матеріальні витрати, витрати на використання приладдя, час простою несправного обладнання. З метою визначення оптимальної кількості одиниць продукції, що має бути випущена в кожному виробничому циклі, необхідно збалансувати витрати на налагодження обладнання й витрати на зберігання запасів. Щоб використати формулу економічного розміру замовлення при визначенні тривалості виробничого циклу, у формулу замість витрат на виконання замовлення треба підставити величину на налагодження обладнання.
Використовуючи модель економічного розміру замовлення, слід враховувати, що ця модель базується на певних припущеннях, зокрема:
потреба у запасах є сталою і відомою;
витрати на замовлення є сталими і відомими;
виробничі потужності і потужності для зберігання запасів необмежені.
Оскільки на практиці ці припущення не завжди існують, модель економічного розміру замовлення часто застосовують у модифікованому вигляді, тобто з урахуванням конкретних умов поставок, зокрема у випадках коли:
замовлення на продукцію чи матеріали можна робити тільки певними партіями (1 тонна, 1000 штук тощо);
надаються знижки при закупівлі великими партіями;
можливості підприємства щодо розміщення економічного розміру замовлення обмежені.
Ситуація, коли підприємства приймають або розміщують замовлення тільки певними партіями, часто зумовлена об’єктивними обставинами, зокрема особливостями виробничого процесу або пакування (наприклад, у одному ящику вміщується 24 пляшки). Таким чином, коли є певні обмеження щодо розміру замовлення, обчислення розміру замовлення може відрізнятися від моделі економічного замовлення. В цьому разі необхідно визначити річну сукупну вартість замовлення на рівнях, вищому та нижчому за оптимальний розмір замовлення.
Якщо постачальник надає знижки при закупівлі великими партіями, тоді витрати на оплату замовлення стають релевантними. З урахуванням диференціальних витрат на оплату замовлення вигідніше закупити більшу партію запасів, але за нижчої вартості.
Резервний запас. Досі ми розглядали ситуації, коли потреба у запасах є відомою і сталою. Проте на практиці потреба підприємства в певних видах запасів часто коливається від одного операційного періоду до іншого. Тож якщо запаси використовувалися швидше, ніж очікувалося, може виникнути брак запасів. Це може статися у разі зростання темпу споживання запасів або несвоєчасної поставки їх на підприємство. Наслідком браку запасів є втрата доходу від продажу й незадоволення споживачів.
Для мінімізації ризику браку запасів підприємство може мати резервний запас.
Резервний запас – буферний запас, що створюється на випадок збільшення попиту або часу виконання замовлення.
Створення резервних запасів призводить до додаткових витрат на зберігання запасів, які можуть бути значними. Тому резервні запаси є економічно вигідними лише тоді, коли витрати на їх зберігання не перевищують очікуваних втрат від запасів.
Очікувані втрати від нестачі запасів є добутком втрат від нестачі запасів та ймовірності виникнення такої нестачі. На практиці нестачі запасів може бути різною для різних періодів і обсягів діяльності.
Момент розміщення замовлення. Модель економічного розміру замовлення дає відповідь на запитання: скільки слід замовляти, але не забезпечує інформацію щодо моменту розміщення замовлення
Момент розміщення замовлення – момент, коли необхідно зробити замовлення для запасів.
Момент розміщення визначають такі чинники:
економічний розмір замовлення;
час виконання замовлення;
витрачання запасів упродовж періоду виконання замовлення.
Час виконання замовлення – проміжок часу з моменту розміщення замовлення до моменту надходження запасів.
Момент розміщення замовлення = Час виконання замовлення * Витрачання запасів на одиницю часу
У разі наявності запасу моментом розміщення замовлення є момент, коли обсяг запасів підприємства сягнув рівня, якого вистачить лише на час виконання замовлення плюс резервні запаси, які утримуються на сталому рівні як на кінець, так і на початок періоду. Якщо замовлення розміщується саме за такого рівня запасів, то коли це замовлення буде виконано, рівень запасів дорівнюватиме нулю. Для матеріалів моментом розміщення замовлення є момент, коли замовлення на придбання оформлене й надіслане постачальникові.
Однією з найскладніших систем управління запасами є модель планування потреб у матеріалах (ППМ).
За допомогою комп’ютера ця модель дає змогу пов’язати графіки закупки та виробництва, безпосередньо створюючи при цьому систему формування собівартості.
ППМ – це система управління безперервним процесом шляхом замовлень лише тих компонентів, які необхідні для забезпечення безперервності виробничого процесу. Це можуть бути замовлення як на компоненти, що закуповуються, так і на компоненти, що виробляються. У системі ППМ спочатку визначають кількість готової продукції та її розподіл та термінами виробництва, а потім визначають потребу в сировині й компонентах на кожній стадії виробництва. Схематично це можна зобразити так. (Додаток 3)
Наведена схема свідчить, що для виготовлення готової продукції (ГП1, ГП2…) необхідні компоненти (К1, К2…), для яких, своєю чергою, потрібні певні матеріали (М1, М2…).
Важливо ю передумовою практичного впровадження системи ППМ є наявність необхідної інформації, а саме:
Графік основного виробничого процесу, що визначає кількість і час виготовлення готової продукції.
Граничні норми використання матеріалів, які визначають кількість і склад сировини та компонентів, необхідних для кожного виду продукції.
Дані щодо запасів для кожного субкомпонента, агрегату і деталі, зокрема інформації про наявну кількість їх, очікувані надходження на кількість запасів, що вже розподілена для виконання замовлень, але ще не списана з рахунку запасів.
Інформація щодо основних компонентів, що містить заплановані цикли запасів усіх видів матеріалів, які необхідно буде закупити, а також усіх субагрегатів і компонентів, які потрібно буде виробити самій компанії.
Модель економічного розміру замовлення можна застосувати у системі ППМ для визначення оптимальної кількості компонентів, що виробляються або закуповуються, і які необхідні для запланованого виробництва. Проте у цій ситуації слід бути уважним щодо розглянутих обмежень моделі економічного розміру замовлення. Зокрема, ця модельне не спрацює, якщо більшість компонентів залежні, тобто використовуються у виробництві кількох продуктів чи агрегатів, попит на які впродовж певного періоду коливається.
Розглянуті моделі управління запасами передбачають витрати на їх зберігання, облік, інвентаризацію тощо, які можуть бути доволі значними. Тому зростає кількість компаній, які застосовують систему «якраз вчасно», що передбачає відсутність стадії зберігання запасів шляхом організації своєчасних поставок на усіх стадіях діяльності.
3.5 Прийняття рішень за умов невизначеності
Однією з головних проблем прийняття управлінських рішень є неможливість передбачити всі релевантні майбутні події, які не залежать від менеджера. Тому передбачення майбутніх витрат або доходів ускладнюється внаслідок невизначеності явиш (попит, погодні умови, політична нестабільність тощо), які впливають на діяльність підприємства.
Брак достатньої інформації щодо можливих подій означає невизначеність. Невизначеність, своєю чергою, зумовлює ризик, тобто можливість відхилення фактичних результатів діяльності від очікуваних. Чим більшою є невизначеність, тим більший ризик при прийнятті рішення.
Для зниження міри ризику доцільно зважати на ймовірність тих чи інших явищ.
Ймовірність – число, що характеризує міру можливого настання події. Відповідно, подія – це явище, можливість виникнення якого визначається. За теорією ймовірності, всі події, що спостерігаються, можна поділити на три групи: достовірні, неможливі та випадкові.
Таб.3.5.1 Класифікація подій
| № п/п | Подія | Визначення події | Значення ймовірності(Р) події |
| 1 | Достовірна | Подія, що обов’язково відбудеться, якщо здійснено випробування | Р=1 |
| 2 | Неможлива | Подія, що явно не тратиться, якщо здійснити випробування | Р=0 |
| 3 | Випадкова | Подія, яка може або трапитись, або не трапитись, якщо здійснено випробування | 0‹Р‹1 |
Невизначеність пов’язана з наявністю можливих випадкових подій. Тому насамперед слід встановити ці можливі випадки події і визначити ймовірність їх.
Ймовірність випадкової події А – це відношення числа сприятливих наслідків випробування (m) до загального числа всіх можливих наслідків (n).
Р(А)= m:n
Перелік усіх можливих результатів події та ймовірності кожного з них називають розподілом ймовірності.
Ймовірність подій,