Xreferat.com » Рефераты по маркетингу » Основы логистики

Основы логистики

ИНТЕГРАЛЬНАЯ ЛОГИСТИКА


1. Концепция интегральной логистики


Интегрированный подход в логистике требует объединения различных функциональных областей и их участников в рамках единой ЛС в целях ее оптимизации. Такой подход распространяется как на микроэкономический уровень самой фирмы, так и на платформу бизнеса (В2В или В2С). Важно, чтобы, решая проблемы оптимизации управления на микроуровне, в пределах предприятия — «хозяина» логистического процесса, менеджеры исходили из задачи оптимизации ЛС в целом. Стремление к объединению снабжения, производства и распределения является единственной возможной перспективой в решении вопросов достижения целей в рамках ЛС. Такой подход позволяет получить точную информацию о состоянии и местонахождении продукции/услуги в любой момент — от «входа» у источника сырья до «выхода» — получения товара конечным потребителем, информацию о производственном комплексе и обо всей сети распределения. На преимущества интегрированного подхода указывают следующие аргументы:

♦ разделение вопросов распределения, управления производством и снабжения может привести к разногласиям между функциональными областями и соответствующими подразделениями, что препятствует оптимизации системы в целом;

♦ между производством и маркетингом существуют многочисленные противоречия. Объединение в систему является наиболее адекватным способом их разрешения;

♦ требования к системе информации и к организации управления имеют единую природу и относятся ко всем типам логистических операций. Задача координации состоит в оптимальной увязке на оперативном уровне различных требований, возникающих в ЛС.

Интегрированный подход создает реальную возможность объединения функциональных областей логистики путем координации действий, выполняемых независимыми звеньями ЛС, разделяющими общую ответственность в рамках целевой функции.

Как было указано выше, в настоящее время концепция интегрированной логистики в западном бизнесе трансформировалась в бизнес-концепцию Supply Chain Management — SCM — «Управление цепью поставок».


2. Организационная информационная интеграция контрагентов логистической системы


Идея интегрированной логистики основывается на том, что предприятия, входящие в цепь поставок, все отчетливее понимают необходимость следования одной и той же цели — работа на общий конечный результат, связанный с удовлетворением выявленной потребности. Для этого они должны мобилизовать свои усилия и направить их в сторону координации действий.

В теории интегрированной логистики выделяют два уровня или два подхода к интеграции. Первый — это интеграция логистических функций на уровне предприятия или внутрифирменная интегрированная логистика. Второй — интегрирование в масштабах всей цепи поставок или межфирменная интегрированная логистика. Их общность определяет межфункциональная интеграция.

Отступление от идеи интегрированной логистики на уровне конкретного предприятия приводит к следующим негативным последствиям:

• у предприятия появляются разные, часто конфликтующие друг с другом цели;

• происходит дублирование усилий и снижение производительности;

• ухудшаются коммуникации и затрудняются потоки информации между отдельными структурными подразделениями предприятия, что, в свою очередь, препятствует координации между ними и приводит к более низкой

эффективности, более высоким затратам и в конечном счете к ухудшению обслуживания потребителей;

• повышается степень неопределенности функционирования цепей поставок и увеличивается продолжительность задержек;

• появляются ненужные запасы буферного, страхового назначения между отдельными элементами, такие, например, как запасы незавершенного производства;

• важная информация, например общие логистические издержки, становится недоступной;

• логистика в целом получает на предприятии более низкий статус.

Очевидно, что основной способ избежать указанных последствий заключается в том, чтобы рассматривать логистику не как совокупность функциональных видов деятельности, а как единую интегрированную функцию. Внутрифирменная интегрированная логистика — это обеспечение на уровне предприятия взаимосвязи логистики снабжения, внутрипроизводственной и распределительной логистики, которые осуществляются в форме единой сквозной функции, реализующей функциональный цикл логистики.

На практике интегрировать всю логистику в рамках предприятия достаточно сложно. Во внутрифирменной цепи поставок выполняется множество различных видов деятельности, всяческих типов операций, использующих разные системы и рассредоточенных географически широко. Решением может стать постепенное интегрирование, наращиваемое со временем. Например, один отдел может постепенно начать заниматься всеми вопросами размещения заказов и получения сырья и продукции. Другой отдел — принять на себя все вопросы, связанные с доставкой готовой продукции заказчикам. Некоторые предприятия предпочитают остановить процесс интегрирования, достигнув этого уровня, и поэтому они работают, выполняя две функции:

• материального менеджмента (materials management) — участка, состыкованного с производством и отвечающего за потоки поступающего сырья и перемещение материалов от одной операции к другой. Управляемое движение материального потока в интегрированной системе «снабжение — производство» определяется понятием «материально-техническое обеспечение производства»;

• физического распределения (physical distribution) — участка, состыкованного с маркетингом и отвечающего за выходящий поток готовой продукции.

Несмотря на имеющиеся признаки интеграции с производством, а они свойственны не только физическому распределению, но и материальному менеджменту, в целом такой подход сохраняет разделение функций снабжения и сбыта, преодолеть которое можно лишь одним путем — объединением двух функций в одну, отвечающую за все перемещения материалов на уровне предприятия.

Несмотря на очевидные выгоды внутрифирменной интегрированной логистики, при попытке реализовать этот подход, как правило, возникают некоторые трудности. Они проистекают оттого, что менеджеры в области логистики и других смежных областях, например маркетинга, должны решить достаточно сложную задачу — преодолеть «местническое» мышление, характерное для относительно изолированных функциональных подразделений предприятий. Они должны овладеть новыми приемами работы и установить новые отношения друг с другом, сформировать культуру, в основе которой лежат командный подход и сотрудничество, а не достижение собственных целей и конфликты друг с другом. Высшие руководители в этой ситуации должны играть роль межфункциональных координаторов.

Внутренней интеграции должно способствовать освоение практики учета и анализа общих логистических издержек. При традиционном подходе каждый из элементов затрат рассматривался отдельно от других, и поэтому считалось, что сокращение затрат по одной из учетных позиций автоматически должно приводить к снижению общих издержек. Но в 60-х гг. прошлого века предприятия начали системно подходить к логистике и анализировать взаимозависимости между отдельными видами деятельности. Стало понятно, что сокращение затрат в одном из логистических процессов порой ведет к увеличению затрат в другом, точно так же общие логистические издержки могут быть снижены, притом что в отдельных процессах затраты могут повыситься. Известно, например, что перевозки воздушным транспортом значительно дороже, чем перевозки по железной дороге, но более быстрая доставка устраняет необходимость хранения запасов и содержания складов, в результате чего достигается большая экономия.

Важным преимуществом интеграции выступает доступ к информации и общим системам управления. Для этого менеджерам необходимо иметь отлаженную технологию сбора, хранения, анализа, распределения и представления информации для самых различных целей: от оперативных до стратегических. Решение этой проблемы многие крупные предприятия находят в создании корпоративных сетей типа интранет, хотя в последнее время для эффективной передачи логистической информации все больше используется Интернет. Информация должна поступать в систему контроля, оценивающую текущие обстоятельства, принимающую необходимые решения и получающую соответствующие результаты. Так, информационная система может, например, показать, что запасы расходуются медленно, а система контроля может воспользоваться этой информацией, чтобы своевременно размещать заказы у поставщиков.

Практика подтвердила, если каждое предприятие замыкается только на выполнении собственных операций, то во внешних взаимодействиях возникают нестыковки, в том числе в форме рассогласования логистических мощностей, которые мешают продвижению материального потока и повышают затраты. Межфирменная интегрированная логистика способствует устранению узких мест и делает всю цепь поставок более совершенной.

Межфирменная интегрированная логистика понимается как обеспечение в масштабах цепи поставок взаимосвязи всех видов логистической деятельности между участниками, которые выполняются согласованно в форме единой сквозной функции до момента удовлетворения конечной потребности.

Межфирменная интегрированная логистика воплощает два важнейших правила:

• для максимального удовлетворения конечного потребителя предприятия, действующие внутри одной и той же цепи поставок, должны кооперироваться;

• предприятия, входящие в одну цепь поставок, должны конкурировать не друг с другом, а с предприятиями, действующими в других цепях поставок.

Основные преимущества межфирменной интегрированной логистики проявляются в следующем:

• возможность обмена информацией и ресурсами между предприятиями;

• более низкие затраты, получаемые благодаря сбалансированности проводимых операций, более низкие запасы, меньшее число экспедирований, экономия на масштабах, устранение видов деятельности, на которые нерационально тратилось время или которые не добавляли ценности;

• улучшение показателей работы благодаря более точным прогнозам, более совершенному планированию, более продуктивному использованию ресурсов, более обоснованному установлению приоритетов;

• совершенствование материального потока, так как интеграция позволяет перемещать его быстрее и надежнее;

• более качественное обслуживание потребителей, связанное с уменьшением времени выполнения заказа, более быстрой доставкой и более полным учетом запросов отдельных потребителей;

• более высокая гибкость, позволяющая предприятиям быстрее реагировать на изменяющиеся условия;

• возможность достижения совместимости использования стандартизированных процедур, что позволяет устранять дублирование усилий, передаваемой информации и операций, выполняемых в ходе планирования;

• стабильность показателей качества продукции и меньшее число его проверок как результат реализации программ интегрированного управления качеством.

Выгоды межфирменной интегрированной логистики представляются очевидными, вместе с тем, как и в случае освоения внутрифирменной интегрированной логистики, предприятия сталкиваются с рядом трудностей, причем сравнительно больших. Так, многие из них испытывают недоверие к другим входящим в цепь поставок и поэтому с осторожностью обмениваются информацией. Но даже при достаточном уровне доверия могут возникнуть проблемы из-за отличия в приоритетах развития, использования несовместимых информационных систем, различного уровня профессиональной подготовки персонала, особенного подхода к вопросам безопасности и т. д.

Наиболее сложная проблема, возникающая при организации межфирменной интегрированной логистики, состоит в том, чтобы преодолеть традиционный взгляд на другие предприятия как на конкурентов. Когда предприятие платит деньги своим поставщикам, менеджеры исходят из того, что они могут выиграть только за счет другой стороны. Другими словами, если предприятие совершает хорошую сделку, по их мнению, это автоматически означает, что поставщик что-то теряет; и наоборот, если поставщик получает хорошую прибыль — это явный признак того, что предприятие платит слишком много. Построение отношений на принципах категоричности «или-или» не имеет долгосрочных перспектив для развития бизнеса. Например, если поставщики задают жесткие условия и не получают гарантии повторных сделок, то они не видят необходимости в сотрудничестве и стараются получить как можно большую прибыль в ходе совершения разовой продажи. В свою очередь, заказчики не испытывают лояльности к таким поставщикам и пытаются найти лучший вариант совершения сделок, постоянно напоминая поставщикам о наличии у них конкурентов. При таких обстоятельствах каждая сторона проводит свою автономную линию поведения, руководствуется только собственными интересами, решает только собственные задачи. Вследствие этого изменение условий сделки иногда происходит оперативно и в одностороннем порядке, при этом другая сторона получает соответствующее уведомление в последний момент. Возникает неопределенность в отношении числа заказов и их объемов, поставщики и заказчики постоянно меняются, меняются виды продукции и условия работы с ними, время между заказами становится нестабильным, гарантии повторения заказов отсутствуют, затраты на одинаковые заказы могут существенно различаться.

Избежать подобных проблем удается, если руководство предприятий сознает, что в их собственных долгосрочных интересах имеет смысл заменить конфликтные отношения соглашениями. Для этого требуются масштабные преобразования в деловой культуре на основе понимания того, что межфирменная интегрированная логистика приносит преимущества всем участникам цепей поставок.

Существует несколько основных способов сотрудничества предприятий на предмет организации межфирменной интегрированной логистики. Наиболее простой из них — ведение совместного бизнеса. В этом отношении представляет интерес опыт японских фирм, которые создают так называемые «кэйрэцу» (keiretsu) — группы предприятий, работающих совместно, но без формального партнерства.

Сегодня «кэйрэцу» представляют собой крупнейшие финансово-промышленно-торговые конгломераты, имеющие для японской экономики определяющее значение. Их формирование шло по линии концентрации торгово-промышленных групп («сого сеся») вокруг банков Фуе, Дайити, Санва и Токийского банка путем реализации стратегии консолидации внутри групп и расширения взаимного участия в капитале при наращивании объемов сделок между групповыми фирмами. Аналитики доказывают, что «концентрация производства, капитала и современных технологий в функционально интегрированных конгломератах "кэйрэцу" способствует снижению издержек за счет повышения производительности труда и извлечению экономии из масштабов; между группами идет интенсивное соперничество ("избыточная конкуренция") во всех сферах, что стимулирует стремление к проникновению на новые рынки сбыта».

Неформальные соглашения предоставляют сторонам определенные преимущества благодаря их гибкости и отсутствию обязательств по совершению каких-либо действий. Однако из этого проистекает и недостаток, который состоит в том, что каждая из сторон может прекратить сотрудничество, не предупредив другую сторону, и в то время, какое в наибольшей степени устраивает только ее. Именно поэтому многие предприятия предпочитают заключать более формальные соглашения с письменными контрактами, устанавливающими объем обязательств каждой из сторон. У таких формальных соглашений есть преимущество: они фиксируют основные параметры сотрудничества, и поэтому каждая сторона знает с определенностью, что она должна делать. Вместе с тем появляются и недостатки — потеря гибкости и необходимость осуществлять действия в более жестких условиях. К наиболее распространенным видам формальных соглашений относятся: альянсы, совместные предприятия и др. В соглашениях, предусматривающих перекрестное владение акциями, межфирменная интегрированная логистика обеспечивается финансовой интеграцией, что создает предпосылки для ее сближения с внутрифирменной интегрированной логистикой. Полная трансформация происходит в случаях слияния и поглощения.

Основу сотрудничества в реализации управленческих функций определяет наличие общей информации. Без активного участия в обмене информацией, причем не ограничивающегося рамками предприятия, а охватывающего все звенья цепей поставок, сотрудничество в этих цепях будет неполным или вообще прекратится. Обмен информацией является фундаментальным блоком, который характеризует прочные отношения в цепях поставок.

Наряду с информационным обменом действенным фактором сотрудничества становится управленческий персонал, который должен работать совместно в атмосфере доверия, мобилизуя общие знания. Пример активного взаимодействия сторон подает использование концепции JIT-П, предусматривающей размещение работников поставщика в офисах заказчика. Данный прием создает более высокий уровень доверия сторон, поскольку повседневные личные контакты помогают устранить любые скрытые нестыковки и снять искусственные барьеры конфиденциальности. Он также способствует тому, что поставщик и потребитель более оперативно реагируют на возникающие проблемы и имеющиеся возможности.

Наилучшие показатели функционирования цепей поставок достигаются в том случае, когда предприятия направляют сотрудничество на использование современных технологий и этим способствуют развитию интегрированной логистики на инновационной основе.

АДМИНИСТРИРОВАНИЕ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ


Понятие администрирования логистической деятельности


Развитие логистики в мире привело к возникновению понятия «администрирование ЛС», или «логистическое администрирование». Определенную роль в этом сыграло то обстоятельство, что Управление логистическими операциями, функциями и функциональными областями компании, а также ее партнеров по бизнесу все в большей степени осуществляется на базе информационных технологий и соответствующего комплекса технических средств. Отсюда аналогия с «системным администратором», «администратором локальной вычислительной сети» и т.п.

Тем не менее, задачи администрирования Л С — это, в сущности, хорошо знакомые нам управленческие функции: планирование, организация, анализ, контроль, учет и т.д., традиционно входящие в комплекс функциональных обязанностей персонала менеджмента любой компании. Поэтому администрирование ЛС можно определить как комплекс управленческих функций и процедур, осуществляемых персоналом логистического менеджмента фирмы (преимущественно с применением информационно-компьютерных технологий) для реализации стратегических, тактических и оперативных целей ЛС.

В комплекс основных функций администрирования ЛС входят:

планирование (стратегическое, тактическое, оперативное);

организация;

регулирование (принятие решений);

координация (межфункциональная и межорганизационная);

анализ;

аудит (внутренний и внешний);

контроллинг;

ценообразование (бюджетирование).

Указанные функции администрирования представляют собой набор стратегических, тактических и операционных решений. Несмотря на то, что логистика каждой компании в своем роде уникальна, существует ряд основополагающих моментов (этапов), которые должна выполнить любая компания при разработке ЛС. основные этапы построения ЛС следующие:

разработка логистической стратегии;

конфигурирование ЛС;

идентификация ключевых логистических бизнес-процессов;

разработка организационной структуры службы логистики;

разработка системы контроллинга;

выбор информационной поддержки логистики.

Разработка логистической стратегии и миссии должна учитывать конкретную степень развития логистики внутри и вне компании, базирующуюся на применяемых передовыми фирмами логистических концепциях и технологиях.

Логистическую концепцию для организаций бизнеса можно трактовать как основную точку зрения (руководящую идею) на логистику как на платформу поддержки бизнеса и инструментарий оптимизации ресурсов фирмы при управлении товарно-материальными потоками, связанной с информацией и сервисом.


Стратегия логистического аутсорсинга


Стратегия аутсорсинга в логистике в настоящее время является одной из основных логистических стратегий промышленных и торговых компаний. Это вызвано объективными причинами интенсивного развития рынка логистического сервиса, возможностью существенного снижения затрат при аутсорсинге и сосредоточением организаций бизнеса на ключевых компетенциях.

В общем виде аутсорсинг (от англ. outsourcing — использование внешних источников или средств) — это передача стороннему подрядчику (аутсорсинговой компании) некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процессов компании. Аутсорсинг позволяет повысить эффективность выполнения логистических операций для компании-клиента. Компания-заказчик может, используя аутсорсинг второстепенных функций (в том числе логистических), сосредоточиться на тех функциях, которые свойственны именно ей, т.е. на своих ключевых компетенциях.

В отличие от субподряда, аутсорсинг — это стратегия управления компанией, а не просто вид партнерского взаимодействия, он предполагает определенную реструктуризацию внутрикорпоративных процессов и внешних отношений фокусной компании цепи поставок.

Какие же логистические функции обычно выполняют сторонние организации? Фирмы, ведущие глобальную деятельность, уже давно пользуются логистическими услугами третьей стороны, или контрактными услугами. Причиной тому являются как сложности глобальных логистических операций, так и различные трудности управления системами распределения в разных государствах. В табл. 1 приведен спектр услуг — видов логистической деятельности, передаваемых предприятиями промышленности, торговли и сферы услуг на аутсорсинг


Таблица 1

СПЕКТР ВИДОВ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, ПЕРЕДАВАЕМЫХ НА АУТСОРСИНГ (2004 г.), %

Виды логистической деятельности

Северная Америка

Западная Европа

Складирование 72 70
Международная транспортировка 66 89
Услуги таможенного брокера 60 34
Таможенная очистка 57 48
Кросс-докинг 55 49
Внутренняя транспортировка 54. 82
Фрахтовые расчеты и аудит 53 19
Сопровождение грузов 47 40
Выполнение заказов и дистрибьюция 35 22
Возврат товаров 27 32
Маркировка товаров 25 29
Возврат продукта и ремонт 22 30
Консультирование 21 12
IT-решения 19 24
Контрактное производство 16 16
Управление поставками 16 33
Управление запасами 16 27
Переговоры о тарифах 14 12
Выбор перевозчика/экспедитора 13 25
4РL-услуги 10 19
Управление водным транспортом 9 18
Работа с заказами 8 7
Содержание запасов 6 9

Контроллинг логистических бизнес-процессов в цепях поставок


В рамках администрирования ЛС ведущая роль принадлежит процедурам контроллинга.

Под контроллингом понимают сферу деятельности топ-менеджмента компании, которая включает в себя процесс обработки данных (сбор, подготовка, переадресация производственной, финансовой и другой учетной информации), планирование, ориентированное на общую цель, а также контроль достижения цели и принятие управленческих решений.

В контроллинге осуществляется сбор и использование информации с помощью корпоративных информационных систем и систем управленческого учета при планировании, финансировании, ценообразовании, создании отчетов, оценке, консультировании и аудите. Контроллинг должен быть нацелен на решение стратегических задач фирмы и достижение целей ее корпоративной стратегии. Контроллинг охватывает определение целей (в том числе стратегических), планирование, инструменты поддержки принятия решений, регулирование текущей/оперативной деятельности в зависимости от результатов оценки показателей функционирования фирмы (системы KPI).

Для использования инструментов контроллинга в большинстве случаев необходима перестройка планирования, учета и экономического анализа в компании. При переходе на контроллинг вводят методы и формы дифференцированного учета затрат (например, функционально-стоимостной анализ), учитывают затраты и результаты продаж как по видам продукции, так и по сегментам рынка, группам клиентов, отдельным заказам, местам формирования результатов производственной, финансовой и логистической деятельности. Контроллинг эффективен только при условии учета реальных результатов и возможностей компании. Поэтому, очень важна роль полноценной информации (желательно — в масштабе реального времени) о различиях между фактическими и плановыми показателями, характеризующими объемы продаж, затраты, прибыль, состояние финансов и других KPI. Необходимым элементом контроллинга становится создание и ведение базы данных для управления по отклонениям и для разработки альтернативных оптимизационных решений.

Контроллинг соединяет учет, планирование, регулирование, информацион¬ную поддержку бизнес-процессов в единую самоорганизующуюся систему, лри этом он нацелен на устранение узких мест в функционировании компании, на достижение положительных результатов бизнеса в аспектах корпоративной стратегии при использовании в качестве основного инструмента анализа и ре¬гулирования деятельности компании системы сбалансированных показателей ее эффективности (системы KPI).

Различают стратегический и оперативный контроллинг. Цель стратегического контроллинга — оценка и корректировка решений в зависимости от факторов внешней среды, оценка стратегических факторов успеха, разработка альтернативных стратегий в зависимости от развития конъюнктуры рынка и т.п. Оперативный контроллинг предполагает создание и поддержание запланированного уровня эффективности бизнес-процессов, контроль достижения текущих целей организации, принятие оперативных регулирующих воздействий.

Ведущие менеджеры подразделения контроллинга фирмы (менеджеры-контролеры) являются, как правило, членами топ-персонала компании и ответственными за систему управленческого учета, анализа, контроля и регулирования. Часто в сферу их деятельности входит руководство информационной поддержкой и формированием системы документооборота компании.

Функционал контроллинга состоит в основном из пяти компонентов, представленных в табл.2.


Таблица 2

ФУНКЦИОНАЛ КОНТРОЛЛИНГА

Функция

Содержание

Планирование Стратегическое, тактическое, оперативное планирование

Учет и расчет показателей функционирования (системы КР1)

Управленческий учет, формирование системы сбалансированных показателей, методы расчета KPI, нормирование показателей
Сравнение стандартного и фактического значений показателей. Выработка управленческих решений Оценка отклонений между планированием и фактическим состоянием бизнес-процессов. Анализ случаев отклонения от целевых показателей и выработка мероприятий по ликвидации узких мест
Составление отчетности Генерирование отчетных форм для контроля и анализа эффективности принимаемых управленческих решений

Экспертиза, анализ и аудит логистики


Для объективной оценки эффективности логистики компании необходимо " периодически проводить как внутренний, так и независимый внешний аудит (экспертизу) и анализ логистической деятельности.

Персонал логистического менеджмента фирмы постоянно анализирует результаты принимаемых управленческих решений. При этом анализ проводится, как правило, по отдельным логистическим Функциям и в целом по логистике компании для определения уровня приближения к стратегическим, тактическим и оперативным целям ЛС.

С позиций топ-менеджмента компаний наиболее важен экономический и финансовый анализ-аудит логистики, позволяющий оценить принимаемые логистическими менеджерами фирм решения, отражающиеся в конечном счете на уровне общих затрат, прибыли, рентабельности и других результирующих показателях.

На уровне фирмы можно выделить следующие основные задачи стратегического, тактического и оперативного логистического анализа, охватывающие:

выполнение стратегического (тактического, оперативного) логистического плана;

соответствие логистического стратегического плана маркетинговому и производственному;

качество продукции и логистического сервиса; степень удовлетворения запросов потребителей;

эффективность выполнения отдельных логистических функций и работы отдельных подсистем, звеньев и элементов ЛС;

эффективность использования в логистическом менеджменте инвестиций, основных фондов, оборотного капитала, материальных ресурсов, живого труда;

производительность (продуктивность);

уровень технологической и технической базы логистического менеджмента;

эффективность ЛИС и применяемых информационных технологий;

финансовый анализ-аудит;

составляющие логистических издержек;

влияние логистической стратегии фирмы на ее положение на рынке;

выделение и анализ логистических рисков и разработка мер по их снижению;

поставщиков, потребителей, посредников в отношении реализации логистической концепции фирмы;

уровень координации, интеграции и взаимодействия фирмы и логистических посредников и т.д.

Даже простое перечисление показывает, насколько обширным и многогранным является логистический анализ, который составляет неотъемлемую часть технико-экономического и финансового анализа функционирования фирмы на рынке.

В основу логистического анализа положены такие принципы, как научность, системный подход, динамичность, выделение приоритетных направлений, комплексность, полнота и достоверность информационной базы и другие. Применяемые при этом методы и приемы характерны для общего технико-экономического анализа производственно-хозяйственной деятельности.

Важную роль в администрировании ЛС играют процедуры аудита, под которыми понимаются периодические проверки состояния отдельных компонентов ЛС и эффективности выполнения логистических функций/операций. Система контроллинга может функционировать недостаточно неэффективно, если допущены неточности в информационной базе. В этих случаях информация, полученная в ходе аудиторских проверок, служит как для корректировки базы данных контроля, так и для установления новых границ параметров настройки и контроля.

В логистическом менеджменте применяются разные виды аудита:

общий функциональный аудит;

аудит спроса и уровней логистического сервиса;

аудит характеристик производительности и ресурсоотдачи;

аудит логистических издержек и общий финансовый аудит;

аудит запасов;

аудит товарно-транспортной документации и т.д.;

Основой проведения аудита являются, прежде всего, данные бухгалтерского и корпоративного учета, финансовой и статистической отчетности фирмы. При проведении аудиторских проверок в ЛС применяют специальные документы, доклады персонала логистического менеджмента, периодические отчеты и т.п. К числу наиболее важных для проведения аудита регулярных логистических отчетов, относятся:

отчет об уровне затрат и сервиса («cost-service statement»);

отчет о производительности/ресурсоотдаче («productivity report»)

диаграмма выполнения логистического плана («performance chart»).

ЛОГИСТИЧЕСКАЯ СТРАТЕГИЯ


1. Понятие логистической стратегии


Логистическая стратегия – долгосрочное качественно определенное направление развития логистики, касающееся форм и средств ее реализации в фирме, межфункциональной и межорганизационной координации и интеграции, сформулированное высшим менеджментом компании в соответствии с корпоративными целями.

Логистические стратегии построены на основе (минимизации) максимизации одного ключевого показателя, например общих логистических издержек. Однако при этом необходимо (как и для большинства задач однокритериальной оптимизации) ввести ограничения на другие, существенные с точки зрения стратегии фирмы, показатели. Для стратегии минимизации общих логистических издержек таким показателем (системой показателей) будет качество логистического сервиса. В общем случае — чем выше требования потребителей к качеству логистического сервиса, тем выше должны быть логистические издержки, обеспечивающие этот уровень. Поэтому естественным ограничением (задаваемым корпоративной стратегией) является ограничение (нормативы компании) на базовый уровень качества потребительского сервиса. В ряде случаев стратегия минимизации общих логистических издержек может быть трансформирована в стратегию максимизации отношения: уровень качества сервиса/общие логистические издержки. Реализация стратегии минимизации общих логистических издержек осложняется слабой формализуемостью параметров качества логистического сервиса и субъективной оценкой качества сервиса со стороны потребителей.

Желание учесть большинство ключевых факторов в логистической стратегии очевидно приводит к необходимости применить методологию многокритериальной оптимизации. Однако применение этого подхода до сих пор сдерживается рядом причин, связанных в основном с недостаточной разработанностью методов и информационно-программной поддержки такой оптимизации, а также с высоким уровнем неопределенности в ЛС и стохастическими свойствами ее параметров.


2. Базовые логистические стратегии


Среди большого числа логистических стратегий применяемых компаниями, можно выделить несколько базовых наиболее широко используемых в бизнесе при построении ЛС. Эти стратегии, а также основные пути их реализации представлены в виде табл. 1.


Таблица 1. Основные логистические стратегии (пример)

Стратегия Пути реализации
Минимизации общих логистических издержек Сокращение (оптимизация) операционных логистических издержек в отдельных логистических функциях; оптимизация уровней запасов в ЛС; выбор оптимальных вариантов «складирование - транспортировка» (переключение с одной логистической функции на альтернативную); оптимизация решений в отдельных функциональных областях и/или логистических функциях по критерию минимума логистических издержек; 3PL подход и т.п.
Улучшения качества логистического сервиса Улучшение качества выполнения логистических операций и функций (транспортировки, складирования, грузопереработки, упаковки и т.п.); поддержка предпродажного и послепродажного сервиса; сервис с добавленной стоимостью; использование логистических технологий поддержки жизненного цикла продукта; создание системы управления качеством логистического сервиса; сертификация фирменной системы управления качеством в соответствии с национальными и международными стандартами и процедурами (в частности ISO 9000); бенчмаркинг и т.д.
Минимизации инвестиций в логистическую инфраструктуру Оптимизация конфигурации логистической сети; прямая доставка товаров потребителям, минуя складирование; использование складов общего пользования; использование логистических посредников в транспортировке, складировании, грузопереработке; использование логистической технологии «точно в срок»; оптимизация дислокации объектов логистической инфраструктуры и др.
Логистический аутсорсинг Решение «делать или покупать»; сосредоточение компании на своих ключевых областях компетенции, поиск логистических посредников для выполнения неключевых функций; оптимизация выбора источников внешних ресурсов; оптимальная дислокация производственных мощностей и объектов логистической инфраструктуры; применение инноваций поставщиков; оптимизация числа логистических посредников и закрепляемых за ними функций

3. Логистическая стратегия компании


Рассмотрим логистическую стратегию кампании на примере ООО «Авентис Анималь Нютрисьон Евразия»

Общество с ограниченной ответственностью «Авентис Анималь Нютрисьон Евразия» {Aventis Animal Nutrition Eurasie Sari) со 100%-ным иностранным капиталом, создано решением единственного учредителя — акционерного общества «Авентис Анималь Нютрисьон С.А.» (Aventis Animal Nutrition С.А.), созданного по законам Франции, в соответствии с действующим законодательством РФ в апреле 2001 г.

Компания «Авентис» — международная компания, имеющая большой опыт в области сельскохозяйственного производства и фармацевтики. Новая компания создана на основе объединения компаний «Хехст» и «Рон-Пуленк», состоит из фармацевтического и сельскохозяйственного подразделений. Центральный офис компании расположен во Франции в г. Страсбурге. В результате слияния компания «Авентис» стала одним из наиболее крупных инвесторов в такие области научно-практической деятельности, как комбинаторная химия, иммунология, генотерапия и биотехнология. Суммарный бюджет на научные исследования и разработки уже приблизился к цифре 2,8 млрд евро. Компания занимает сильные позиции в мире фармацевтики и сельского хозяйства, она является также безусловным лидером в вопросах ветеринарии и кормления животных, производит наиболее известные группы продуктов в гамме противопаразитарных средств, вакцин, витаминов и других кормовых добавок.

Логистическая стратегия Компании состоит в обеспечении высокого качества логистического сервиса в снабжении при оптимизации цен на закупаемые материальные ресурсы и готовую продукцию под влиянием рыночной конъюнктуры.

Для реализации данной стратегии Компания предусматривает решение следующих задач:

1. Развитие отношений с поставщиками:

Разумный учет взаимных корпоративных интересов между поставщиками и Компанией.

Налаживание с поставщиками партнерских отношений, резервные поставщики по некоторым продуктам с целью свести риск недопоставок к минимуму.

Обеспечение хорошо налаженных информационных каналов связи с поставщиками.

Стабильный поток точной информации о требуемых поставках.

Использование логистических технологий VMInJIT.

2. Оптимизация уровней запасов в складской системе при обеспечении требуемого уровня обслуживания потребителей.

Сокращение запасов с 6 до 4 недель для продуктов, поставляемых из Франции, и установление тесного сотрудничества с российскими поставщиками, позволяющими иметь минимальный запас продукции на складе Компании либо вовсе не иметь его, а доставлять товары по мере поступления заказа от клиентов в режиме JTT.

Управление процедурами заказов (управление и контроль заказов клиентов осуществляются отделом «Забота о клиентах» при взаимодействии с отделом логистики и коммерческой командой) обеспечивает высокое качество обслуживания клиентов при минимальных размерах страховых запасов.

Управление производственными запасами (отдел логистики информирует ежемесячно производителя о потребностях в продукции на три месяца вперед с целью планирования графиков производства, минимизации уровня запасов материальных ресурсов и незавершенного производства, сокращения длительности производственного цикла).

В основе оптимизации параметров логистики закупок лежат:

Долгосрочные партнерские отношения по кредитованию закупок с «Авентис АН Франция», а также с отечественными поставщиками.

Внутренние приоритеты производства и распределения, поиск компромиссов между различными структурными подразделениями Компании.

Учет различий в поставках продукции разных номенклатурных (ассортиментных) групп:

– товары производства «Авентис АН Франция», которые поставляются на склад Компании согласно расчетам потребностей и прогнозам продаж, предоставляемым коммерческой группой;

– товары, потребность в которых возникает непредвиденно и не требующие длительного хранения, закупаются в сроки, близкие к их потреблению. Разовые поставки с целью удовлетворения потребностей клиентов Компании (отечественные и зарубежные товары, которые расширяют стандартный ассортимент);

– регулярные поставки, которые доставляются через определенные интервалы времени в соответствии с графиком потребности в них (продукт метионин российского производства).

Для реализации логистической стратегии и тактики в целом для Компании используются следующие приоритеты:

Большинство запасов — страховые, не превышающие 4 недель. Для отдельных продуктов страховые запасы отсутствуют.

Поддержание длительных профессиональных отношений с поставщиками. По ряду продуктов имеется несколько поставщиков, между которыми искусственно поддерживается конкуренция.

Качество. Цель — ноль дефектов.

Эффективная информационная поддержка процедур закупок.

Цель Компании в логистике состоит в создании единой команды, при минимальном использовании формальных процедур и правил с целью организации и выполнения эффективного логистического процесса. Функциональные обязанности структурных подразделений и должностных лиц по параметрам и процессам, относящимся к логистике, увязаны технологически с задачами, выполняемыми другими подразделениями Компании. Существует общая организационная идея, которая направляет все действия на достижение целей сформулированной логистической стратегии.

Деятельность отдела логистики направлена на интегрирование основных логистических бизнес-процессов и межфункциональную координацию — поддержание взаимосвязи с производителями, со всеми функциональными подразделениями компании для решения сложных, конфликтных проблем, возникающих на всех уровнях управления:

Логистика — высшее руководство (осуществление корпоративной, маркетинговой, производственной, логистической стратегий).

Логистика — отдел заботы о клиентах (своевременная доставка необходимых продуктов в необходимых количествах на склады).

Логистика коммерческая команда (планирование уровней запасов на основе прогнозов продаж Коммерческой команды).

Логистика — технический отдел (своевременное предоставление образцов продукции для лабораторных анализов, научных исследований, получение необходимой технической документации).

Логистика — бухгалтерия (своевременное предоставление счетов-фактур, накладных для обработки информации, контроль за своевременной оплатой за поставленный товар на склады).

Логистика — логистический посредник (контроль и управление транспортировкой, складированием и грузопереработкой, своевременное предоставление необходимых документов для импорта, таможенного оформления груза).

Основные задачи отдела логистики: сокращение запасов, ускорение оборачиваемости оборотного капитала фирмы, контроль и управление уровнями запасов, оптимизация логистических затрат.

Эффективность логистики в Компании в соответствии с выбранной логистической стратегией, описанной выше, во многом определяется используемой информационной интегрированной системой (класса ERP), затрагивающей все структурные подразделения, а также поддерживающей оперативный обмен данными с логистическим посредником, поставщиками и потребителями.

Интеграция отдела логистики с другими функциональными подразделениями Компании позволяет обеспечить наиболее полный учет временных и пространственных факторов в процессах оптимизации управления материальными, финансовыми и информационными потоками для достижения стратегических и тактических целей фирмы на рынке. Так, взаимодействие с менеджерами по продажам позволяет сделать более точный прогноз спроса потребителей и соответственно сократить транспортные расходы, расходы на хранение. Взаимодействие с техническим отделом и высшим руководством позволяет вывести на рынок новый продукт в нужное время и в нужном количестве, расширить ассортимент согласно маркетинговой стратегии Компании в целях удовлетворения спроса потребителей и снизить себестоимость продукции.

ОПРЕДЕЛЕНИЯ

Комиссионирование (комплектация) – операции разъединения однородных единиц груза (хранимых на складах) на меньшие и составление из них сборных неоднородных единиц груза в соответствии с заказами клиента.

Контейнерный терминал — специальный комплекс сооружении и технических устройств при предприятии транспорта общего пользования, торговом предприятии или промышленном предприятии, организационно взаимоувязанных и предназначенных для выполнения логистических операций: прием контейнеров; перегрузка контейнеров; хранение контейнеров; сортировка контейнеров по направлениям; информационное обслуживание клиентов.

Логистика есть процесс планирования, выполнения и контроля эффективного с точки зрения снижения затрат потока запасов сырья, материалов, незавершенного производства, готовой продукции, сервиса и связанной информации от точки зарождения до точки потребления (включая импорт, экспорт, внутренние и внешние перемещения) для целей полного удовлетворения требований потребителей

(Council of Logistics Management. Annual Report. - Oakbrook, Illinois, 1985. – Совет по менеджменту в логистике)

Логистика - это планирование, выполнение и контроль движения и размещения людей и/или товаров, а также поддерживающие действия, связанные с таким движение и размещением, в пределах экономической системы, созданной для достижения своих специфических целей

(Стандарты ELA/ECBL компетенции по логистике и scm – 2005. ELA Certification for Logistics Professionals. Standards 040805. - Brussels: European Certification Body for Logistics, 2004. - 15р. Перевод В.И. Сергеева

Логистика (в широком смысле) — наука об управлении материальными и связанными с ними информационными и финансовыми потоками в определенной микро-,

Если Вам нужна помощь с академической работой (курсовая, контрольная, диплом, реферат и т.д.), обратитесь к нашим специалистам. Более 90000 специалистов готовы Вам помочь.
Бесплатные корректировки и доработки. Бесплатная оценка стоимости работы.

Поможем написать работу на аналогичную тему

Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту

Похожие рефераты: