Банковский маркетинг и эффективность работы обменного пункта

Контрольная работа стр. 31

Вопрос 24.

Составить ситуацию, в которой раскрывается маркетинговая деятельность банка.

Если дать полное определение понятию маркетинга, то маркетинг – это комплексная система организации производства и сбыта продукции, ориентированная на удовлетворение потребностей конкретных потребителей и получение прибыли на основе исследования и прогнозирования рынка, изучения внутренней и внешней среды предприятия-экспортера, разработки стратегии и тактики поведения на рынке с помощью маркетинговых программ. В этих программах заложены мероприятия по улучшению товара и его ассортимента, изучению покупателей, конкурентов и конкуренции, по обеспечению ценовой политики, формированию спроса, стимулированию сбыта и рекламе, оптимизации каналов товародвижения и организации сбыта, организации технического сервиса и расширения ассортимента представляемых сервисных услуг. Маркетинг как порождение рыночной экономики является в определенном смысле философией производства, полностью (от научно-исследовательских и проектно-конструкторских работ до сбыта и сервиса) подчиненной условиям и требованиям рынка, находящимся в постоянном динамическом развитии под воздействием широкого спектра экономических, политических, научн­о-технических и социальных факторов.

Постоянно меняющиеся рыночные условия оказывают своё ре­гулирующее воздействие на стратегию банков. За последние три-четыре года особую привлекательность получил рынок работы с физичес­кими лицами, так как он менее рисковый и обладает достаточной емкостью.

В качестве предполагаемой ситуации постараемся смоделировать совместные и взаимодополняющие действия финансовых менеджеров и маркетологов банка, направленные на продвижение на рынок такого вида услуг как валютно-обменные операции. Сделаем это умышленно, чтобы показать взаимосвязь и неразрывность маркетинга и других направлений деятельности коммерческой организации на пути к достижению наилучших финансовых результатов.

Пункт обмена валюты (в дальнейшем — ПОВ) рассматривается банком через призму «вмененных издержек» как один из возмож­ных способов размещения денежных средств. Поэтому главная зада­ча банка в процессе принятия управленческого решения состоит в сравнении деятельности ПОВ с другими возможностями вложения капитала и оценке ее эффективности, а также в сопоставлении рабо­ты отдельных ПОВ в банковской структуре.

Существующие нормативные документы, включающие формы от­четности, образуют адекватный механизм сбора информации. Остает­ся лишь обработать её для принятия управленческого решения. Рассмотрим одну наиболее часто применяемую методику анализа ситуации на данном сегменте рынка, позволяющую сделать заключение о целесообразности организации работы ПОВ банка и направленную на продвижение предлагаемой услуги. Она включает методы среднесрочного анализа, так как на первом этапе базируется на предпосылке определённой экономической сре­ды, а затем на многовариантности развития событий в среднесроч­ной перспективе.

Анализируются следующие составляющие деятельности ПОВ:

• внутренняя эффективность;

• стабильность;

• адаптация к изменению внешней экономической среды.

Цель данной методики не просто дать готовый свод правил по ве­дению учёта и анализа, а научить финансовых менеджеров при раз­работке управленческой политики мыслить в рамках определённых категорий, составляющих фундамент аналитической работы.

В зарубежной литературе существует общее понятие для групп подобных методик — benefits-costs approach. Применяя к нашему слу­чаю, в тезисной форме, его можно выразить следующим образом:

• ПОВ для банка реализует целевую функцию, то есть повыша­ет эффективность вкладываемого в виде аванса в пределах лимита обозначенного оборотного капитала.

• При этом целевым ориентиром должна быть эффектив­ность функционирования, то есть отношение эффекта к за­тратам.

• Несмотря на то, что выдаваемый ПОВ аванс содержит по­крытие как в рублях, так и в валюте, необходимо и эффект, и затраты привести к одной и той же денежной форме. Поскольку абсолютные (количественные) финансовые показатели сильно зависят от внешних экономических факторов — инфляции, скачков спроса-предложения и т.п., в методике в основном использу­ются относительные показатели, менее подверженные внешним фак­торам и вместе с тем достаточно адекватные.

Существуют, в целом, два экономических субъекта, влияющих на деятельность ПОВ:

• Инсайдер — банк, владеющий лицензией на проведение ва­лютно-обменных операций, а также воздействующий на предложение финансовых ресурсов.

• Аутсайдер — клиенты, воздействующие на формирование экономической среды, конкуренты, государство и т.д.

Вместе они называются стейкхолдерами {stakeholders). Различные стейкхолдеры рассматривают ПОВ как средство удовлетворения соб­ственных интересов, интересов ПОВ как таковых не существует. Для банка — это максимизация прибыли на инвестированный капитал, для финансовых менеджеров — рост оборота, уменьшение издер­жек, уменьшение количества претензий со стороны клиентов, для клиента — выгодные курсы покупки-продажи валюты, минимальные комиссии и т. д.

В нашем случае будем исходить из того, что анализ проводится для банка-собственника ПОВ как для ключевого стейкхолдера, обла­дающего наибольшей силой при принятии решений.

Практически любое управленческое решение имеет как положи­тельные, так и отрицательные последствия, и цель управленческой политики — найти такую количественную меру, когда разница меж­ду положительным и отрицательным решением была бы максималь­но позитивной для деятельности ПОВ.

Главным критерием управленческих мер в рассматриваемой обла­сти является их воздействие на производственную эффективность, то есть на прибыльность ПОВ. Увеличение прибыльности ПОВ до­стигается за счёт:

• оптимизации используемых авансов;

• оптимизации устанавливаемых в течение дня курсов покуп­ки-продажи валюты.

Неспособность удовлетворить клиента вследствие недостаточного уровня авансов может означать потерю не только конкретного сегодняшнего заказа, но и будущих также. Значимость этого в усло­виях конкурентной борьбы постоянно возрастает.

Оптимально выбранный аванс создаёт «границу безопасности», когда различные непредсказуемые обстоятельства не отражаются на динамике деятельности ПОВ и его доходах.

Многие банки создают системы подготовки учётно-финансовой информации для внутреннего пользования руководства. Именно они известны как системы управленческого учёта, иногда их называют системами внутреннего распределения затрат. Одной из главных осо­бенностей данного учёта является то, что он подразделяет затраты на два основных типа: а) маржинальные, б) постоянные.

При этом маржинальные затраты в зависимости от характера дея­тельности компании могут подразделяться на эксплуатационные, опе­ративные (соответственно внеэксплуатационные, неоперативные) и т.д.

Такая классификация позволяет оценить, насколько изменится сто­имость банковских услуг при увеличении их объёмов и реализации.

Кроме того, оценивая совокупный доход при различных объёмах реализованной продукции, можно измерить величину ожидаемой прибыли и затратной части при росте объёма реализации. Этот ме­тод управленческих расчётов называется анализом безубыточности и также присутствует в данной методике.

Маржинальные затраты — это затраты, которые при росте или падении объёма производства (для производящих ком­паний) и реализации услуг (для обслуживающих компаний, к како­вым и относятся банки, обслуживающие капитал) соответственно увеличиваются или уменьшаются в сумме. Как правило, в управленческом учете достаточно точным будет предположение о том, что маржинальные затраты на единицу оказанной услуги одинаковы для каждой дополнительной единицы.

Графически валовые маржинальные затраты можно представить в виде прямой с разным углом наклона в зависимости от величины вала (рис.1)

Р
ис.1. Маржинальные затраты

Постоянные затраты — это затраты, на сумму которых измене­ние объёма и реализаций услуг не влияет. Для ПОВ это обычно сле­дующие:

• зарплата персонала на одно рабочее место (если не брать в расчет премии и различные доплаты);

• рентная плата за занимаемые площади: аренда площадей, коммунальные платежи;

• амортизация технического оснащения, начисляемая по рав­номерному методу. Она начисляется независимо от того, используется ли оборудование частично, полностью или во­обще простаивает в связи с нулевым спросом.

Г
рафически постоянные затраты можно представить в виде пря­мых параллельных оси абсцисс (рис. 2).

Рис.2. Постоянные затраты

Постоянные затраты — это неизменные затраты за данный период времени. С течением которого, однако, они увеличиваются. Например, арендная плата за помещения за два года вдвое больше арендной платы за год. Аналогичным образом износ, начисленный на техническое осна­щение оборудованием, увеличивается по мере его старения. По этой причине постоянные затраты иногда называют периодическими, по­скольку они постоянны относительно конкретного периода времени.

В анализе безубыточности предполагается, что все затраты можно классифицировать как постоянные и маржинальные (либо как их комбинацию).

Система управленческого учета носит вторичный характер по от­ношению к системе управленческого анализа. Иначе говоря, про­цесс сбора информации подчинён целям анализа этой информации и служит им. Обычно для того, чтобы определить необходимый объём и структуру собираемой информации (а это составляет содержание управленческого учёта) необходимо представлять механизм ком­плексной аналитической обработки информации в банке, а он, в свою очередь, представлен рядом методик.

Анализ безубыточности как методика, так или иначе, присутствует во всех проводимых экономических исследованиях. Не будем под­робно останавливаться на нём, но приведём типичную задачу, решае­мую в данном разрезе.

Правление банка стоит перед выбором, какую из двух технологий развития ПОВ предпочесть.

Вариант А

Банк приобретает кассовый модуль класса защиты С-4 в Европе по цене 20000 долл. в комплекте с осветительной арматурой, конди­ционером, передаточным лотком, переговорным устройством. Усло­вия поставки таковы, что модуль поступит в банк только через месяц после оплаты.

В фирме «Квадратный глобус» закупается техническое оснащение (оргтехника, табло, средства связи и т.п.) на сумму 6 000 долл.

Установка модуля планируется в «спальном» микрорайоне с опла­той 12 кв. м земли по цене 200 долл. за квадратный метр в месяц. При этом, предположим, маркетологи банка сосчитали, что:

• месячный денежный оборот составит 500000 долл.;

• необходимые трудовые ресурсы: 2 кассира;

• нужно установить дополнительную охранную сигнализацию ценой 3000 долл.;

• инкассация займёт 45 часов в месяц;

• нет смысла проводить операции по картам кредитных союзов;

• маржинальные затраты составляют 0,1% от оборачиваемого доллара.

Вариант Б

Банк решает разместить ПОВ в центре города на охраняемой тер­ритории крупного универсального магазина. Накладные расходы по дооборудованию помещения 3000 долл. В фирме «Квадратный глобус» закупается техническое оснащение на сумму 7 500 долл.

Рентные платежи арендодателю составляют 700 долл. за кв. м. площади в месяц; необходимо для размещения ПОВ 10 кв. м. Предположим, маркетологи банка сосчитали, что:

• месячный денежный оборот составит 550000 долл.;

• необходимые трудовые ресурсы: 3 кассира;

• инкассация займёт 60 часов в месяц;

• нужно проводить операции по картам кредитных союзов;

• маржинальные затраты составляют 0,2% от оборачиваемого доллара.

Дополнительная информация к вариантам А и Б

• Заработная плата кассиров 250 долл.

• Инкассация для удалённых районов стоит 90 долл. в час, для близлежащих — 100 долл. в час.

• Срок службы оборудования 10 лет.

• Оценочный операционный доход-брутто от деятельности ПОВ — 3% от оборота, при работе с кредитными картами — 3,5% оборота.

Рассмотрим варианты с точки зрения анализа безубыточности:

Вариант А Вариант Б

Вложение 29,000.00 долл. 10,500.00 долл.

Постоянные расходы 7,191.66 долл. 13,837.50 долл.

Маржинальные расходы 500.00 долл. 1,100.00 долл.

Теперь есть возможность построить зависимость прибыли от вре­мени деятельности ПОВ.

Ниже приведен условный временной гра­фик (рис. 3). (опустим расчеты прибыли)

Рис.3. Анализ окупаемости

Анализ показывает, что вариант Б окупается за 2,5 месяца, вари­ант А за 5 месяцев. Далее вариант Б вообще предпочтительнее в те­чение 8,5 месяцев, но по окончании этого срока большую прибыль начинает приносить вариант А.

М
ожно также рассмотреть безубыточность с точки зрения изме­нения денежного оборота (рис. 4).

Рис.4. Анализ безубыточности

Анализ показывает, что вариант А возможен при оборотах, кото­рые больше 250000 долл., вариант Б при оборотах, которые больше 420000 долл.

Для правильного построения системы учёта-анализа деятельности ПОВ необходимо:

1. Иметь представление о факторах, обуславливающих дина­мику интегральных показателей деятельности ПОВ.

2. Иметь представление о внутренней связи различных факто­ров.

Часть факторов будет относиться к категории ограничивающих. Их необходимо определять заранее при составлении финансового плана на год. Здесь рассмотрим один ограничивающий фактор — положение на рынке, а точнее спрос. Решение по нему относится скорее к обычным, нежели к специальным действиям. Но даже в этом случае при принятии управленческого решения появляется по­нятие «цена шанса».

Может быть не один ограничивающий фактор, отличный от мак­симального спроса, однако сосредоточим внимание на од­нофакторной модели, так как ситуации с большим числом требуют применения методов исследования операций, известных как линей­ное программирование, а это приведёт к излишнему удорожанию анализа, проводимого банками.

О
бщий подход можно определить в виде следующей схемы (рис. 5):

Рис.5.

Внутренняя связь между факторами может быть достаточно слож­ной:

• сопряжённая (улучшение одного фактора ведёт к улучше­нию другого);

• нейтральная (улучшение одного фактора не меняет другого):

• конфронтирующая (улучшение одного фактора ведёт к ухудшению другого).

По результатам комплексного анализа можно выявить общее воз­действие факторов на динамику дохода. Выявление же причин изме­нения самих факторов лежит в области ситуационного анализа.

Ситуационный анализ целесообразно проводить по следующим составляющим:

• анализ ситуации на рынке валютно-обменных операций среди физических лиц;

• анализ конкурентного положения.

В первой части ситуационного анализа надо отразить следующие основные моменты:

• ёмкость рынков для существующих видов услуг;

• динамика курсов и комиссий;

• капитальный минимум для выхода на рынок;

• административные ограничения;

• долгосрочные факторы (финансовая политика государства, уровень обеспеченности клиентов ПОВ и т.д.)

Естественно, что здесь делается предположение об однородности рынка, то есть на банки-конкуренты одинаково влияют накладывае­мые ограничения.

Во второй части ситуационного анализа отражаются моменты, свя­занные с:

• выявлением основных конкурентов;

• выявлением региональной динамики и общих тенденций;

• проведением параметрического анализа по ПОВ конкурен­тов в разрезе:

а) уровень курсов покупки-продажи и комиссий;

б) обеспеченность материально-техническими ресурсами;

в) обеспеченность кадрами;

г) политика в области диспетчерской службы.

На основе проведённого маркетингового анализа финансовый ме­неджмент банка может сделать выводы о рыночной доле банка в проведении валютно-обменных операций и внести соответствующие коррективы в управленческую и финансовую политику.

СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ

Анализ практических аспектов организации и стимулирования коммерческой деятельности свидетельствует о ее низкой результа­тивности и позволяет сделать вывод, являющийся важным шагом для дальнейшей работы: в условиях создания действенного рыночного механизма, усиления «опросной» направленности развития эконо­мики, то есть необходимости обеспечения наиболее полного удовле­творения спроса населения, уже недостаточно совершенствовать от­дельные направления финансовой деятельности коммерческих бан­ков, необходимы комплексный подход к её осуществлению и пере­ориентация на рынок так называемых retail-услуг.

Комплексная система управления финансовой деятельностью в неторговом валютном обслуживании коммерческими банками на ос­нове маркетинга — это совокупность взаимосвязанных элементов, направленных на разработку и продвижение услуг, ориентирован­ных на клиентов — физических лиц, и получение дохода в виде пла­ты за эти услуги.

Эффективность валютно-обменных операций на данном сегменте рынка (как ни в одном другом) зависит от выполнения функциональ­ных обязанностей многих подразделений, совокупная деятельность которых направлена на получение дохода.

Проще всего представить подобную деятельность в виде «дерева целей», конечной целью которого является повышение доходности от функционирования всей системы валютно-обменных операций.

Представленная схема (рис. 6) показывает, что у «дерева целей» три уровня сложности. На исходном, третьем уровне поставлено 16 целей, каждая из которых служит средством для до­стижения целей предыдущего, второго уровня, где их 12. Цели второ­го уровня, в свою очередь, являются средством достижения четырёх целей, предусмотренных на первом уровне, а при достижении по­следних достигается конечная цель — повышение доходности. При­чём цели каждого последующего уровня тесно взаимосвязаны с це­лями предыдущего.

С другой стороны, значимость целей одного уровня различна. Так, для повышения эффективности дополнительных услуг (одной из це­лей первого уровня) достаточно достижения двух целей второго уровня:

• эффективность управления сотрудниками;

• совершенствование организации, планирования, координа­ции финансовой деятельности,

для достижения которых, в свою очередь, необходимо достигнуть две цели третьего уровня — эффективность стимулирования сотрудников и анализ эффективности деятельности пунктов обмена валюты.

Таким образом, если для достижения отдельных целей второго уровня достаточно достичь две цели третьего уровня, то для достиже­ния других целей того же уровня необходимо уже осуществление большего числа целей третьего уровня.

Относительную значимость целей каждого уровня можно опреде­лить экспертным путём исходя из того, что сумма весовых коэффи­циентов всех целей каждого уровня равна 1, а весовой коэффициент данного пути равен произведению всех весов различных уровней по данному пути (в качестве отдельных путей можно рассматривать все направления, ведущие к целям первого уровня).

Итак, «дерево целей» позволяет четко и последовательно устано­вить конкретные цели каждого уровня, которые являются средством достижения целей более высокого уровня, выявить взаимосвязи и взаимозависимости между ними, на основе чего определить конкрет­ные пути их достижения.

Для выработки оптимального управленческого решения по данно­му вопросу могут быть использованы различные подходы, основан­ные на методах исследования операций, линейного программирова­ния и т.д.

Рассмотрим схему ситуационного анализа как одного из методов маркетингового исследования, направленного на принятие определённого управленческого решения.

Будем считать, что при работе с клиентами-физическими лицами ПОВ оказывает следующие услуги:

а) покупка-продажа валюты;

б) конверсия;

в) размен банкнот;

г) обмен банкнот;

д) денежные выплаты по картам кредитных союзов;

е) погашение дорожных и банковских чеков.

1. Прогноз ёмкости рынка

2. Обоснование проведения ва­лютно-обменных операций

3. Разработка предложений по оптимизации, повышению качества услуг

4. Формирование видов опера­ций

5. Эффективность рекламы

6. Эффективность стимулиро­вания спроса

7. Эффективность управления сотрудниками

8. Совершенствование органи­зации, планирования, коор­динации финансовой дея­тельности

9. Эффективность дилинговой политики

10. Эффективность маневриро­вания денежными ресурсами

11. Интеграция политики всех участников деятельности

12. Строгое выполнение долж­ностных инструкций испол­нителями нижнего уровня.

13. Аналитический разбор пред­лагаемых услуг

14. Выявление текущих и пер­спективных потребностей населения

15. Изучение требований клиен­тов к видам и качеству ус­луг

16. Изучение и прогнозирование конъюнктуры данного сег­мента рынка

17. Изучение потребительских характеристик услуг

18. Мотивация потребления ус­луг и закономерности пове­дения клиентов

19. Изучение реакции рынка на новый банковский продукт

20. Сегментация рынка и типо­логия потребителей

21. Эффективность стимулиро­вания сотрудников

22. Анализ эффективности дея­тельности пунктов обмена валюты

23. Информационное и програм­мное обеспечение

24. Расширение использования служб инкассации

25. Сокращение затрат до оп­тимального уровня

26. Установление оптимальных производственных связей

27. Обучение новым видам услуг

28. Аттестация сотрудников

Итак, будем считать, что рассматриваемый ПОВ предлагает макси­мально возможный выбор услуг для подобных структурных единиц банков, ориентированных на неторговое обслуживание.

Рассматриваемая ниже модель ситуационного анализа фактически является маркетинговым исследованием рынка. По определению Британского института управления, «…маркетинг — это один из видов творческой управленческой деятельности, который содействует рас­ширению производства, торговли и увеличению занятости путём выявления запросов потребителей и организаций, а также разработ­ке исследований для удовлетворения этих запросов; маркетинг связы­вает возможности производства с возможностями реализации това­ров и услуг, обосновывает характер, направление и масштабы всей работы, необходимой для получения прибыли в результате продажи максимального количества продукции конечному потребителю».

Данное определение хоть и трактует маркетинг в более узком смысле — как один из видов управленческой деятельности, но рас­крывает его цели, задачи и значение.

Т. Левитт, один из известных маркетологов, под маркетингом пони­мает «деятельность, направленную на получение фирмой информации о потребностях потребителя продукции или услуг с тем, чтобы фирма могла разработать и предложить ему адекватные товары и услуги».

Маркетинговое исследование — сложное социально-экономичес­кое исследование, базирующееся на применении системного анали­за, программно-целевых методах разработки и принятия управленче­ских решений. Оно включает в себя достижения конкретных уров­ней экономики, теории управления, математической статистики, со­циальной психологии и содержит целый арсенал форм и методов ор­ганизации, планирования и стимулирования сбыта продукции, ис­следования и прогнозирования рынка, потребностей и спроса, фор­мирования спроса и т. д.

Наметим схему, которой можно воспользоваться при анализе.

Для того чтобы заострить внимание на данной проблеме, приве­дём два примера из истории денег, когда такая крупнейшая органи­зация, как Казначейство США, не проведя корректного ситуационно­го анализа, была вынуждена прекратить эмиссию новых денег. Ос­новная ошибка в этих случаях скрывалась в игнорировании готовно­сти и желания населения их использовать.

Таким образом, две попытки Казначейства США уменьшить рас­ходы на снабжение населения двумя новыми типами наличных денег окончились неудачей. В течение двух лет, в семидесятых годах, печатались двухдолларовые банкноты, не выпускавшиеся с 1966 года. Казначейство надеялось сэкономить около пяти миллионов долларов в год на издержках по печатанию денег, заменяя однодолларовые банкноты вдвое меньшим количеством двухдолларовых банкнот. Од­ной из причин неудачи было то, что первые банкноты было слишком легко спутать со вторыми. Люди явно предпочитали банкноты с боль­шей разницей номиналов, например, в 1 и 5 долларов, а не в 1и 2 доллара. Кроме того, многие почему-то считали, что двухдолларовые бумажки приносят несчастье.

В 1979 году Казначейство снова попыталось снизить издержки эмиссии, начав выпуск однодолларовой монеты «Сьюзен Б. Энто­ни». Планировалась значительная экономия, поскольку срок годности монеты в среднем равен 15 годам (бумажная купюра живёт не более 18 месяцев). Казначейство также полагало, что, поскольку инфляция привела к росту уровня цен, то людям будет гораздо удобнее ис­пользовать одну большую монету, чем несколько маленьких,

Население, однако, не приняло доллар «Сьюзен Б, Энтони». Это произошло по двум причинам. Во-первых, по размеру эта монета была слишком похожа на монету достоинством в четверть доллара. Многие люди, шаря в карманах в поисках мелочи, просто путали эти монеты. Во-вторых, Казначейство не учло того обстоятельства, что люди практически всегда предпочитают бумажные деньги монетам.

Суть вопросов ситуационного анализа

Для того чтобы определить цели и задачи рыночной стратегии, надо, в первую очередь, ответить на вопросы «Где мы сейчас?» и «Как мы себя чувствуем?». Ситуационный анализ даёт процедуру выработки надёжной информации, касающейся:

а) изменений в экономической среде;

б) деятельности конкурентов;

в) услуг банка и его клиентов;

г) внутренней ситуации в банке и характеристик персонала.

Назначение этой информации и ее анализа — получить ясную картину сильных и слабых сторон банка на рынке валютно-обмен­ных операций и отразить в стратегических целях.

Другими словами, ситуационный анализ переводит сегодняшнее положение банка в его перспективное состояние посредством оцен­ки текущей рыночной позиции банка, ограничивающих факторов и, наконец, суммирует эту информацию в свете будущих проблем и возможностей.

Ситуационный анализ должен быть формальным, изложенным в письменной форме в виде отчётов маркетологов, так как все склонны к широким обобщениям, часто безосновательным, до тех пор, пока мысли и идеи не зафиксированы на бумаге.

Сотрудники департамента маркетинга часто не бывают вовлечены во все стадии планирования и потому не могут вполне точно осозна­вать основу той или иной оценки положения банка, а отсюда могут вовсе не понимать финансового или рыночного плана. Ситуацион­ный анализ, проводящийся в письменной форме, делает менее болез­ненным преодоление такого «провала безразличия» и, учитывая каждую деталь, служит эталоном для оценки тех компонентов про­цесса планирования, которые станут основой для рекомендаций при выработке самого финансового плана.

Известно столько же методов анализа текущей ситуации, сколько и самих финансовых структур. Это должно вести не к разочарова­нию, а к пониманию того, что каждый банк устанавливает свои соб­ственные процедуры планирования, чтобы учесть требования кон­кретной ситуации и всеобъемлющие цели банка. Самая распростра­нённая схема ситуационного анализа приводится ниже:

а) анализ общей конкурентной ситуации на рынке валютно­обменных операций;

б) анализ экономической обстановки и тенденций ее разви­тия;

в) внутренний самоанализ банка.

Используя выделенное как ориентир, рассмотрим каждый раздел си­туационного анализа, требования к данным и некоторые методы под­ведения итогов применительно к Некоторому Банку.

Анализ общей конкурентной ситуации на рынке валютно-обменных операций

Анализ конкурентной среды фактически состоит из сравнения операционной статистики и услуг, предлагаемых Некоторым Банком, с операциями его конкурентов. Цель такого анализа — оценить дея­тельность банка на фоне работы конкурентов. Это поможет лучше понять как сильные, так и слабые стороны Некоторого Банка,

Надежный индикатор конкурентной силы — доля на рынке услуг — определённая часть доступного рынка банковских услуг, охваты­ваемая операциями. Таким образом, важно всегда стремиться к ис­пользованию возможностей роста и повышению прибыльности.

При оценке конкурентной среды необходимо рассмотреть следу­ющие факторы:

1. Существующие и вновь возникающие конкуренты.

2. Изменения в политике и услугах конкурентов, которые мо­гут повлиять на долю занимаемого Некоторым Банком рын­ка: время обслуживания, курсы продажи-покупки валюты, процентные тарифы на услуги, другие нововведения и вве­дение специального обслуживания.

3. Изменения в расстановке ключевых специалистов в бан­ках-конкурентах, способные повлиять на потенциал Некото­рого Банка.

4. Особенности антуража ПОВ: размещение, удобство подъез­да, новизна зданий, привлекательность в целом.

5. Деятельность конкурентов в области рекламы и продвиже­ния своих услуг на рынок.

Часть факторов можно определить, общаясь с клиентами конку­рентов или с самими конкурентами, либо направлением служащих своего департамента маркетинга «купить» ту или иную услугу в бан­ке-конкуренте.

По всем или только по выделенным конкурентам составляется карта сервисного шоппинга в виде одной или нескольких таблиц.

Таблица 1

Итак, к декабрю 1997 года в данном секторе рынка конкурируют 190 банков. При этом только 33 банка предлагают полный комплекс Услуг.

Маркетологи выяснили, что среди данных банков за год новые формы услуг рекламировало только пять. Остановившись на данных пяти банках как на основных конкурентах, рассматриваем ди­намику тарифов и комиссий за услуги. Это можно сделать, составив таблицы (Таблицу 2), в которых отражены наименование банка конкурента и динамика тарифов по каждой услуге.

При углублённом изучении ситуации в банках-конкурентах выяс­нилось, что во Втором и Третьем потребительских банках созданы аналитические отделы, куда приглашены специалисты из Централь­ного Экономико-статистического института, помимо этого, в Третьем потребительском банке создан отдел трастовых консультаций при поддержке французского инвестиционного фонда.

Привлекательность ПОВ банков-конкурентов можно оценить, раз­работав балловую систему оценки. Данную часть описывать нет смысла, так как слишком отличаются требования клиентуры по раз­ным регионам. Банковские маркетологи должны определить спрос со стороны клиентов в зависимости от антуража ПОВ. Можно лишь наметить основные моменты, требующие оценки:

• близость магистралей;

• близость торговых центров;

• людские потоки;

• удобство подъезда автотранспортом;

• наличие указателей и рекламных щитов;

• наличие специализированной охраны,

Итак, проводя выборочный сервисный шоппинг, получаем пред­ставление об общей конкурентной ситуации на данном секторе рынка.

Анализ экономической обстановки и тенденций ее развития

Банкир не должен вступать в конкурентные игры, пока не пой­мет, какое место в данном секторе рынка он должен занять. Цель анализа рыночной обстановки и ее тенденций — определение своей ниши. В идеале мы должны точно предсказать, какой будет экономи­ческая обстановка, посмотрев на адекватные показатели рентабель­ности за прошедшие годы и тенденции, заложенные в предшествую­щие периоды.

В целом, взгляд на экономическую обстановку должен включать следующие разделы данных:

• демографические характеристики нашего региона:

• динамика занятости;

• строительная активность;

• розничный сектор экономики;

• экономические решения и прогнозы администрации ре­гиона.

В идеальной ситуации данные, собранные нами, должны точно предсказать оперативные результаты деятельности нашего банка. Од­нако в реальности на деятельность банка влияет слишком много фак­торов. Поэтому банкир, планируя свой маркетинг, может прийти к тому, что документы по собственному бизнесу превратятся во второ­степенный пыльный архив. Одно из правил сбора информации состо­ит в том, чтобы вовремя решить, достаточно ли данных собрано, и принять решение без увеличения расходов на сбор данных до беско­нечности.

Для определения достаточности информации полезно сосредото­читься на главных стратегических позициях данного сектора рынка. Мы уже затрагивали понятие «стейкхолдеры» и говорили, что свой анализ строим с позиции инсайдеров, но рынок удовлетворяет потребности аутсайдеров, поэтому стратегические позиции занимают:

1) те, кому нужны банковские услуги;

2) те, кто имеет достаточные деньги, чтобы использование на­ших услуг делало нас рентабельным;

3) те, кто просто готов потратить деньги на наши услуги. Подойдем с этой точки зрения к деятельности Некоторого Банка.

Кто нуждается в услугах Некоторого Банка?

Собирая демографические данные для банковских целей, важно определить их достаточно широко. Здесь и рост населения, и возра­стная структура, распределение по доходу, образование и т.д.

Демографические данные относятся к сорту «приблизительных» переменных, которые объясняют потребность в услугах, предоставляе­мых ПОВ, но вряд ли точно определят уровень данных потребностей.

С сожалением отмечаем, что собирание данных, приведённых да­лее, является трудоёмким и дорогостоящим процессом. Здесь во мно­гом играют роль личные связи маркетологов с теми структурами, ко­торые обладают подобной информацией.

По тем конкретным цифрам, которые по результатам исследований мы проставим в Таблице 3, можно определить, что:

• общая численность населения региона растет/падает при сохранении относительно стабильного/нестабильного соот­ношения постоянно и временно проживающих;

• общее число семей увеличивается/уменьшается;

• налицо рост/падение числа семей с уровнем месячного до­хода выше среднего;

• население в целом становится все более/менее образован­ным.

Данные показатели дадут возможность сделать вывод об увеличе­нии заинтересованности в услугах ПОВ.

Таблица 3

Кто может платить за услуги ПОВ и кто в состоянии их оказывать?

Фактически, на основании полученных данных должен формиро­ваться список потенциальных клиентов Некоторого Банка в данном секторе рынка с учетом того, что они также являются потенциальны­ми клиентами для наших конкурентов.

При анализе данных для Москвы напрашивается вывод, что 20% населе­ния являются потенциальными клиентами ПОВ. Среди гостей столи­цы и транзитников 80% — потенциальные клиенты. Считая, что в Москве проживает 10500000 человек и такое же количество гостей и транзитников, получим, что потенциальных клиентов 10500000 человек. Если каждый воспользуется услугами ПОВ, проведя через них хотя бы 50 долл. в месяц, то ёмкость денежного потока составит 525 млн. долларов. Но данная оценка емкости сильно занижена.

Занижение емкости денежного потока данного сектора рынка обусловлено тем, что существуют крупные клиенты на рынке опера­ций с наличной валютой, не являющиеся частными лицами, или част­ные лица, представляющие интересы юридических лиц или группи­ровок частных лиц. К сожалению, эти реалии не зависят от роста до­ходов на душу населения, от покупательной способности населения и уровня его образования.

Наряду с определением того, кто может платить за услуги ПОВ, обычно рассчитывается капитальный минимум для выхода на рынок. Здесь речь пойдёт только о вложениях, расчёте оперативных затрат на год, которые делает банк-инсайдер при организации у себя такой структурной единицы, как ПОВ.

Капитальный минимум можно рассчитать исходя из приложения № 2 к Инструкции ЦБ РФ от 27 февраля 1995 года №27 «О порядке организации работы обменных пунктов на территории Российской федерации, совершения и учета валютно-обменных операций упол­номоченными банками».

• стоимость модуля

  Если Вам нужна помощь с академической работой (курсовая, контрольная, диплом, реферат и т.д.), обратитесь к нашим специалистам. Более 90000 специалистов готовы Вам помочь.

  Бесплатные корректировки и доработки. Бесплатная оценка стоимости работы.

  Подробнее

  Поможем написать работу на аналогичную тему

  Реферат

  Любая тема

  От 850 руб.

  Контольная работа

  Любая тема

  От 850 руб.

  Курсовая

  Любая тема

  От 1500 руб.

  Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту

  Узнать стоимость
  Нужна помощь в написании работы?

  Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Пишем статьи РИНЦ, ВАК, Scopus. Помогаем в публикации. Правки вносим бесплатно.

  Узнать цену
  Страницы: 1 2