Система корпоративного управления: формирование совета директоров

Мария Грачева

Качество системы корпоративного управления критическим образом зависит от наличия эффективно действующего совета директоров (СД). Если в компании возникает конфликтная ситуация, именно этот орган управления становится главной мишенью обвинений, предъявляемых государственными властями и прессой. В настоящее время многие акционерные общества перестраивают деятельность своих СД, стремясь прежде всего четко определить их роль в структуре управления и сформировать их состав в соответствии с требованиями законодательства и стандартами образцовой практики. Эти вопросы и рассматриваются в предлагаемой вниманию читателей статье.

Мнение специалистов

Дискуссия о роли СД в обеспечении надлежащего корпоративного управления развернулась еще в первой половине 1990-х гг. Ее основные выводы были сформулированы Майклом Гулдом (Michael Goold), директором Центра стратегического менеджмента Эшриджской школы бизнеса (Лондон)1. Он указывает, что при определении роли СД необходимо учитывать известный парадокс : директора уделяют проблемам компании лишь около 10% своего времени и не владеют детальной информацией, поэтому предлагаемые ими решения специфических вопросов не могут оказаться эффективнее тех, которые найдены топ-менеджерами, посвящающими делам компании 100% своего времени и обладающими прекрасной информационной подготовкой.

Следовательно, осуществляя надзор за деятельностью менеджеров высшего звена, СД должен заниматься не анализом их действий, а принятием решений, позволяющих внести по-настоящему ценный вклад в развитие корпорации.

М. Гулд выделяет две главные сферы деятельности СД, в которых этот орган управления способен создать добавленную стоимость:

разработка и анализ общекорпоративной стратегии;

оценка деятельности исполнительных должностных лиц высшего звена.

Прежде всего необходимо провести четкое различие между стратегией развития отдельных подразделений компании и общекорпоративной стратегией. Первая включает в себя определение направлений и способов развития бизнес-единиц и нацелена на усиление имеющихся у них конкурентных преимуществ и сохранение/повышение их доли на рынках товаров или услуг. Вторая охватывает методы, которые используются головным офисом для увеличения стоимости, созданной совокупностью бизнес-единиц, т.е. бизнес-портфелем компании. Иными словами, общекорпоративная стратегия заключается в определении структуры этого портфеля и принятии решений о выходе на новые рынки или применении новых технологий, уходе с прежних рынков или прекращении применения прежних технологий.

Если СД не сосредоточивается на анализе эффективности бизнес-портфеля, его деятельность становится простым к набору стратегий бизнес-единиц, разрабатываемых менеджерами. В таком случае исполнительные должностные лица получают свободу в принятии решений, нацеленных на сохранение или расширение руководимых ими подразделений, а вопросы реструктуризации, слияний, внедрения инноваций и т.д. остаются без должного внимания.

Для разработки и анализа действенной общекорпоративной стратегии требуется не детальное знание конкретных производственных процессов и специфики отдельных рыночных сегментов, а такие качества, как интуиция, предвидение, способность проникнуть в суть экономических процессов и увидеть общую картину. Именно в данной сфере СД и обязан приносить пользу компании.

Далее, пока достигаемые компанией результаты подтверждают компетентность менеджеров, СД не должен вмешиваться в деятельность последних. Если же появляются тревожные признаки ухудшения положения дел, не связанные с общей рыночной конъюнктурой, директорам не следует втягиваться в постоянные дискуссии по отдельным вопросам. Нужно сменить команду менеджеров, и в первую очередь - генерального директора. При этом указанная выше сфокусированность СД на анализе общекорпоративной стратегии обеспечивает его объективность при оценке работы исполнительных должностных лиц.

Кроме того, члены СД могут создавать добавленную стоимость путем обеспечения необходимых контактов, предоставления консультаций по специфическим вопросам, анализа процесса принятия решений, вынесения окончательного вердикта при рассмотрении нескольких вариантов действий и т.д. Однако эффект от всех этих действий, как правило, гораздо ниже, чем от работы по двум указанным выше ключевым направлениям.

Надлежащее исполнение советом директоров своей роли в системе корпоративного управления зависит от многих факторов: количественного состава СД, соотношения между числом исполнительных и неисполнительных директоров, совмещения или разделения обязанностей председателя СД и гендиректора, наличия независимых директоров, функционирования системы подбора директорских кадров и т.д. Рассмотрим, как решаются эти вопросы в компаниях, действующих в странах с развитой рыночной экономикой.

В статье , которая была опубликована журналом The Economist после ряда громких банкротств 2001 - 2002 гг., сравнивается работа советов директоров современных корпораций и английских компаний XIX в. Описание последних взято из романа Энтони Троллопа (Anthony Trollope) (1875). В нем изображаются заседания совета директоров компании Great South Central Pacific & Mexican Railway Co, созданной мошенником Огастесом Мелмоттом (Augustus Melmotte). Эти мероприятия длились не более получаса и выглядели так: . В статье делается вывод: 2.

Корпоративная практика

Необходимо отметить, что в последнее время ведущие зарубежные компании уделяют весьма серьезное внимание проблемам формирования СД. Наблюдается устойчивая тенденция к сокращению средней численности директоров: так, в 1993 - 2003 гг. у американских корпораций, акции которых входят в фондовый индекс S&P 500, этот показатель снизился с 14 до 11 человек3. При рассмотрении влияния, оказываемого исполнительными директорами на эффективность деятельности СД, мнения специалистов расходятся. В США считается, что от включения топ-менеджеров в СД больше вреда, чем пользы, поэтому доля внешних директоров в СД крупных американских компаний растет и сейчас достигла 80%4. В Великобритании же господствует иная точка зрения: в ведущих корпорациях этой страны, как правило, три четверти менеджеров высшего звена являются одновременно членами СД, а доля неисполнительных директоров в СД составляет 56%. Крупнейший британский специалист по вопросам практики корпоративного управления Адриан Кэдбюри (Adrian Cadbury) указывает: 5.

Что касается разделения функций председателя СД и гендиректора, то в международной практике данная норма считается действенным фактором повышения эффективности корпоративного управления. Например, СД британских фирм, акции которых включены в фондовый индекс FTSE-100, возглавляются, как правило, неисполнительными директорами: доля компаний, допускающих совмещение руководящих функций, снизилась с 25% в 1991 г. до 7% в 1996 г.6 и 5% в 2002 г.7 В США же до сих пор в 75% компаний, акции которых входят в индекс S&P 500, одно и то же лицо является главой СД и гендиректором8. Однако в последнее время число сторонников перехода к модели с разделением двух руководящих функций значительно выросло и сейчас эту идею поддерживают, по данным опроса, проведенного в апреле - мае 2002 г. консультационной фирмой McKinsey, 69% директоров крупных американских фирм9.

В то же время такую модель нельзя считать панацеей: если гендиректор проявляет сильный авторитаризм, то даже официальное разделение функций не поможет совету директоров стать органом, играющим главную роль в системе корпоративного управления. Об этом свидетельствует приведенный в книге А. Кэдбюри рассказ о слиянии двух автомобилестроительных гигантов - американской корпорации Chrysler и германского концерна Daimler Benz. Если директора Chrysler узнали о предстоящем объединении в начале февраля 1998 г. и затем принимали участие в обсуждении хода переговоров, то Юрген Шремпп (Jurgen Schrempp), тогдашний председатель правления Daimler Benz, сообщил о грядущем событии членам правления только в начале апреля, а членам наблюдательного совета - еще на месяц позже, всего лишь за день до официального объявления о слиянии10.

В последнее время и законодатели, и специалисты в области корпоративного управления делают все более значительный акцент на повышении роли независимых директоров. Так, в США был принят закон Сарбейнса-Оксли (июль 2002 г.). Он устанавливает, что независимый директор не может (кроме как в качестве члена СД, члена комитета по аудиту или другого комитета в составе СД):

получать от компании, в которой он является независимым директором, какое-либо вознаграждение за консультационные и иные подобные услуги;

быть аффилированным лицом компании либо ее дочерней структуры11. В целях конкретизации требований данного закона Нью-Йоркская фондовая биржа (НФБ) утвердила в ноябре 2003 г. новые правила для компаний, акции которых включены в котировальные листы биржи. Главные нововведения сводятся к следующим моментам:

большинство мест в СД должно принадлежать независимым директорам (следует отметить, что совсем недавно - в 2002 г. - 13% корпораций, акции которых были зарегистрированы на НФБ, не выполняли данное правило12 );

комитеты СД по аудиту, назначениям и вознаграждениям должны состоять исключительно из независимых директоров.

Неамериканские компании-эмитенты, желающие вывести свои акции на НФБ, также должны иметь в составе СД комитет по аудиту, состоящий исключительно из независимых директоров (это требование необходимо выполнить к 31 июля 2005 г.). Следует отметить, что критерии независимости, установленные правилами НФБ, являются весьма строгими и сформулированы следующим образом. Директор рассматриваемой компании не может быть независимым, если он является:

сотрудником рассматриваемой компании или имеет члена семьи, являющегося исполнительным должностным лицом рассматриваемой компании;

лицом (или имеет члена семьи, который является таким лицом), получающим от рассматриваемой компании более 100 тыс. долл. в год в виде прямого вознаграждения (помимо вознаграждения за деятельность в качестве члена СД и члена комитета СД и тех форм отсроченного вознаграждения за предыдущую деятельность, которые не связаны с нынешней деятельностью);

аффилированным лицом (или имеет члена семьи, который является таким лицом) или сотрудником нынешнего (или бывшего) внутреннего или внешнего аудитора рассматриваемой компании;

исполнительным должностным лицом (или имеет члена семьи, который является таким лицом) любой компании, членом комитета по вознаграждениям которой является исполнительное должностное лицо рассматриваемой компании;

сотрудником (или имеет члена семьи, являющегося исполнительным должностным лицом) любой компании-партнера, осуществляющей платежи в адрес рассматриваемой компании или получающей платежи от рассматриваемой компании на сумму, которая в течение любого финансового года превышает максимальную из двух величин - 1 млн долл. или 2% от консолидированной валовой выручки указанной компании-партнера13.

Обозреватели журнала The Economist подчеркивают: 14.

Российский вариант совета директоров

Давит Карапетян  проект IFC , заместитель руководителя, канд. юрид. наук, г. Москва

Cпросите у эксперта, занимающегося проблемами создания эффективной системы корпоративного управления, какая структура является ключевым элементом такой системы, и вы услышите в ответ: . Действительно, все основные вопросы в рамках корпоративного управления так или иначе сводятся к надлежащему выполнению советом директоров своих функций. Спросите у специалистов, исследующих российскую модель корпоративного управления, в чем ее основной недостаток, и вы непременно услышите в ответ: .

Важная роль СД в деятельности компаний развитых стран уже была показана в первой части данной статьи. Мы рассмотрим основные факторы, обусловливающие специфику СД в российских акционерных обществах, а также выделим определенные тенденции, свидетельствующие о возрастании роли этого органа управления.

Треугольник и точка

В классической системе корпоративного управления совет директоров является связующим звеном между акционерами (теми, кто вкладывает капитал, но не может или не хочет руководить бизнесом) и менеджерами (теми, кто может и хочет управлять использованием этого капитала, но не всегда имеет достаточно средств, чтобы стать совладельцем бизнеса). Такая система дает менеджерам определенную власть над акционерами, поэтому возникает необходимость создания структуры, осуществляющей контроль над использованием средств, предоставленных многочисленными и весьма разобщенными акционерами. О такой системе и шла речь в знаменитом труде Адольфа Берли (Adolf Berle) и Гардинера Минза (Gardiner Means) , опубликованном в 1932 г.15 Именно в такой системе и происходит отделение контроля (управления) от собственности, позволяющее констатировать наличие взаимоотношений между акционерами, директорами и менеджерами, каждая сторона которого выполняет определенные функции.

Означает ли это, что СД необходим только в случае четкого разделения собственности и контроля? Отнюдь нет, и мы попробуем показать, что компании, в которых доминируют инсайдеры, тоже должны создавать СД, функционирующие надлежащим образом.

Во многих российских акционерных обществах (АО) собственники (контролирующие акционеры или группа аффилированных акционеров) сами руководят финансово-хозяйственной деятельностью АО, т. е. являются менеджерами. Часто они же входят и в состав совета директоров. Получается, что углы описанного выше стремятся к центру. превращается в , в которой сливаются акционеры, директора и менеджеры. Контролеры и те, чью деятельность необходимо контролировать, , и в результате важнейшая функция СД - надзор за деятельностью менеджеров - остается нереализованной, а система корпоративного управления становится крайне неустойчивой.

Причиной описанного является концентрация собственности, ставшая одной из характерных черт системы корпоративного управления в России. Она сложилась в результате действия ряда факторов: особенностей процесса корпоратизации, проходившего в форме приватизации госсобственности, консолидации крупного бизнеса в руках олигархических структур, пассивности мелких индивидуальных акционеров, слабого развития рынка капиталов в качестве источника средств для акционерного финансирования и др. Следует указать, что концентрация собственности существует и в некоторых развитых странах, хотя там ее формирование было обусловлено другими факторами (например, в Италии - интенсивным развитием семейного бизнеса).

Однако контролеров и подконтрольных лиц можно считать более или менее оправданным лишь в том достаточно редком случае, если акционерное общество не имеет никаких других акционеров и справляется с финансированием бизнеса исключительно за счет прибыли (привлечение заемных ресурсов, как правило, уже требует соблюдения определенных минимальных стандартов корпоративного управления). В нормально же развивающейся компании члены СД обязаны действовать не только и не столько в своих собственных интересах, вытекающих из их позиций в качестве контролирующих акционеров и/или менеджеров, сколько в интересах всей корпорации и всех акционеров. Следовательно, концентрация собственности не является достаточным основанием для игнорирования надзорной функции СД.

Смешение функций

Как отмечено выше, другой важной обязанностью СД является обеспечение стратегического управления. Российские компании часто не обращают внимания на стратегический компонент и занимаются просто управлением. В результате функции СД и исполнительного органа смешиваются. А это в свою очередь дает некоторым собственникам-директорам-менеджерам повод заявить о дублировании деятельности этих органов управления.

Такая ситуация была описана в исследовании, проведенном по заказу проекта IFC в 2002 г.16, и наиболее ярко смешение функций отразилось на диаграмме, иллюстрирующей функции совета директоров (см. рисунок). Необходимо подчеркнуть, что исходные данные были получены в ходе опроса руководителей компаний. Информация, полученная специалистами проекта в ходе консультаций и анализа внутренних документов акционерных обществ, также свидетельствует о том, что многие СД тратят значительно больше времени на решение оперативных проблем, чем на обсуждение вопросов стратегического управления. Акцент на руководстве текущей деятельностью выражается, как правило, в том, что СД принимают краткосрочные (максимум на 1 год) бюджеты или планы развития. Более того, одобрение и этих документов часто становится формальностью, так как заседания СД длятся не более полутора часов, что явно недостаточно для качественного обсуждения даже относительно простого годового бюджета.

Чем же обусловлена такая практика? Во-первых, недостаточным вниманием российских акционерных обществ к вопросам стратегии и долгосрочного развития бизнеса. Компании сфокусированы на решении жгучих краткосрочных проблем. Во-вторых, указанное выше директоров и менеджеров приводит к тому, что руководители занимаются главным образом выполнением менеджерских обязанностей, игнорируя функцию стратегического управления. В-третьих, нельзя забывать, что культура разграничения функций различных органов управления в России просто еще не успела сложиться: СД появились всего лишь чуть более 10 лет назад.

Завершая общий обзор российской ситуации в области формирования эффективно действующих СД, необходимо отметить определенные тенденции, свидетельствующие о неизбежности повышения роли этого органа управления в ближайшем будущем:

развитие бизнеса, неизменно требующее осуществления новых капиталовложений (финансируемых в том числе и за счет выпусков акций, что расширяет круг акционеров) и привлечения квалифицированных менеджерских кадров, которые не являются акционерами и/или не входят в состав СД;