Оргструктура управления
- Линейно – штабная система.
Эта система основывается на линейной системе руководства.
С ростом организации у руководства возникает необходимость в привлечении специальных экспертов – советников, референтов, юристов и т.д., которые объединяются в специализированные функциональные подразделения (штабы) для решения тех или иных задач, включая специалистов по различным сферам деятельности. Таким образом, линейное руководство дополняется штабным. При этом разгружается высшее руководство и повышается мобильность управления (рис.8).
Начальник цеха
ШТАБ
Механик Экономист Энергетик
Технолог Диспетчер Нормировщик
Начальник Начальник Начальник
участка1 участка 2 участка3
Рис.8. Схема линейно – штабного управления.
Если линейные руководители несут ответственность за достижение главных целей фирмы, то штабные обычно выполняют роль консультантов – готовят рекомендации и проекты. Но нередки случаи, когда они воздействуют на всю производственную и управленческую систему.
В задачи штаба входят :
получение и анализ информации, характеризующей внутреннюю и внешнюю
ситуацию;
подготовка проектов решений;
текущее консультирование руководства;
содействие в проведении контроля.
Достоинства :
сохраняет преимущества линейной системы;
обеспечивает решения более высокого качества за счет привлечения
высококомпетентного персонала;
повышает возможности оперативного решения нестандартных ситуаций.
Недостатки :
увеличение процесса принятия решений;
возможность несогласованной деятельности отдельных штабных подразделений;
безответственность штабных работников за реализацию своих решений;
личные амбиции членов штаба;
при больших объемах работ нагрузка на линейного руководителя и его аппарат – весьма значительная.
- Матричная система.
Матричная или проектная, программно – целевая система предусматривает
создание временной организации для решения конкретной задачи внутри функционального подразделения. Ее члены – высококвалифицированные специалисты в разных областях, собравшиеся для осуществления сложного проекта в проектную группу.
Эта система применяется при разработке научно – технических программ и проектов. Многие фирмы создают такую систему управления, чтобы сконцентрировать внимание и усиление на разработке особо важных новых технологий, продуктов и т.п.
Наряду с постоянными функциональными отделами образуется временные проектные группы для решения конкретных проблем, члены которых остаются в штабе функциональных подразделений. Это позволяет легко перемешать персонал при переходе от одного проекта к другому и лучше использовать потенциал коллектива.
Формирование проектной группы проходит такие стадии:
подбор участников;
период срабатываемости;
период нормального функционирования;
период реорганизации;
расформирование.
Для эффективной деятельности такой группы ее руководитель (проект –
менеджер) должен правильно распределять функции и обязанности, четко ставить цели, задачи и планировать работу, заинтересовать каждого, создать благоприятный психологический климат, избегать конфликтов.
Система предполагает подробное описание всех организационных связей с указанием, кто и в какой степени участвует в разработке, когда выполняется данная работа, каков ее объем, чем она заканчивается и куда передается.
Когда проект завершен, группа распускается – специалисты занимают свои прежние места или переходят в новую проектную команду.
Члены этих групп выбираются из числа наиболее квалифицированных специалистов, которые в дополнение к их постоянным функциональным обязанностям назначаются руководителями конкретных проектов в данном подразделении. Они взаимодействуют с нужными для выполнения работы исполнителями и руководят ими. В то же время по отношению к другим заказам они являются исполнителями и должны выполнять указания старших специалистов, отвечающих за эти заказы.
Сущность матричной системы заключается в том, что совместная работа линейных и функциональных руководителей предусматривается не по всем, а по строго установленным вопросам.
Система более всего эффективна в условиях индивидуального и мелкосерийного производства, при которых переход на новый вид продукции требует изменений в технологии, а степень детерминированности планирования низка.
Эта система объединяет главные ее достоинства, ориентированные как на продукт (проект), так и на функционирование самой системы. Она более гибкая и допускает одновременное осуществление на разных этапах разработок различных видов работ.
Рис.9.Матричная Руководитель
схема
управления.
Функцио- Функцио- Функцио- Функцио-
нальный нальный нальный нальный
руководи- руководи- руководи- руководи-
тель№1 тель№2 тель№3 тель№4
Линейный Линейный Линейный
руководитель№1 руководитель№2 руководитель№3
Достоинства :
сохраняет преимущества линейно – функциональной системы;
нацеливает на взаимную согласованность работы всех подразделений для
достижения цели проекта;
упрощает координацию выполнения работ;
формирует предпосылки для наиболее квалифицированного исполнения
отдельных функций;
вырабатывает гибкость в организации;
служит преодолению бюрократических препятствий в работе ведущих
специалистов;
налаживает хорошие связи между группами специалистов вследствие работы с
двумя начальниками;
дает возможность производить кадровые изменения и не загружать персонал
долгосрочными заданиями в следствии относительной автономности;
способствует тому, что результаты различных направлений деятельности могут привести к принятию творческих решений.
Недостатки:
временность коллектива;
нарушение принципа единоначалия ( двоевластие, подчиненность
функциональному отделу и проектной команде одновременно);
сложность взаимоотношений – в сработанности, совместимости и т.п.;
возникновение конфликтов вследствие различной ориентации начальника;
проблемы с распределением ресурсов;
- Комитетная система.
Комиссия (комитет) – группа лиц, на которых возложено решение специальной
задачи.
Цель создания комиссий состоит в обеспечении представительства заинтересованных групп для выработки сбалансированной точки зрения. В комиссии можно обменятся опытом, высказать идеи, выработать коллективные рекомендации.
Преимущества :
выработка коллективных рекомендаций ;
повышенное чувство ответственности к принимаемым решениям;
одновременное получение новой информации;
экономия рабочего времени руководителей;
прямой выход на нужный уровень, минуя инстанции.
Недостатки :
сравнительно медленный процесс принятия решений;
участники , заняв доминирующее положение, могут подавлять потенциальные
возможности других;
разногласия могут принимать компромиссные – не всегда эффективные решения.
- Дивизиональная система.
Дивизиональная система управления ( от лат. divido – разделяю) появилась в 20-е
годы ХХ века.
Дивизиональная система управления заключается в создании в рамках крупной фирмы производственных отделений ( завода или группы предприятий), пользующихся автономией в осуществлении хозяйственной и оперативной деятельности. Эти отделения ориентированы на различные виды продукции , разные группы потребителей, различные регионы, что в свою очередь позволяет расширить ассортимент выпускаемой продукции.
На эти отделения возлагается вся ответственность за разработку, производство и сбыт однородной продукции. Все управленческие функции также имеют линейно – функциональную структур, но в рамках одного завода или группы предприятий как хозяйственной единицы.
Такой подход способствует повышению гибкости производства и оперативности управления, высвобождению руководства всей компании для решения задач стратегического характера. Эти отделения – хозяйственные единицы – переходят на самоокупаемость , получают хозяйственную самостоятельность в создании готового продукта и его сбыта. При этом с компанией они могут быть связаны только финансовыми узами, перечисляя ей 30-40% прибыли.
В 60-60 годах отмечался активный переход многих крупных и средних промышленных форм к дивизиональной системе управления.
Основной ее смысл – создание в рамках крупной промышленной фирмы производственных отделений, пользующихся автономией в осуществлении своей повседневной оперативной деятельности.
Дивизиональная система представляет собой совокупность функциональных структур, у которой стратегические функции централизованы на организационном уровне в штаб – квартире и офисе главного руководителя. Реализация же текущих управленческих функций переместилась в низовые структуры- отделения, суботделения и суперотделения.
Отделение крупной западной фирмы представляет собой группу взаимосвязанных предприятий, организаций по сбыту, исследовательских центров, характеризующихся, как правило, территориальной обособленностью.
Суботделение – это предприятия и организации, входящие в отделения, имеющие широкую производственную и экономическую самостоятельность и находящиеся ближе всех к потребителям.
Суперотделения – это региональные группы, значительная часть деятельности которых осуществляется за рубежом.
Во главе управленческой структуры обычно находится штаб – квартира и офис главного руководителя.
Штаб – квартира состоит из отдельных функциональных узлов, в которых сосредоточены службы, осуществляющие прогнозирование, планирование, маркетинг.
Офис главного руководителя является организационной формой , в которой функционирует коллективный орган управления фирмой – совет директоров или ее правление.
Эта система дает возможность расширить ассортимент продукции, приблизить производство к требованиям потребителей, а также высвободить руководителей высшего звена для перспективного развития производства.
Достоинства :
ориентация на конечный продукт;
создание условий для принятия творческих решений;
Недостатки :
ориентация только на данный продукт;
возможные конфликты из-за ресурсов;
дублирование функций, что приводит к росту управленческого персонала;
замедленность технической политики;
решение текущих проблем в отделениях и суботделениях;
усиление диверсификации без учета интересов всей фирмы в целом;
увеличение затрат на содержание аппарата управления.
- ВЫВОДЫ.
Итак, можна сделать вывод, что линейная и функциональная системы управления
ориентированы на индивидуальный способ принятия управленческих решений, а матричная и комитетная – на коллективный ( коллегиальный).
Коллективный подход к управлению является более эффективным и особенно
необходим в тех случаях, когда любая, даже самая незначительная ошибка, может дорого стоить.
Формой его проявления является междисциплинарный подход, когда в основе
лежит принцип, по которому каждый член коллектива, будучи специалистом в своей области, выносит свои идеи на суд всех членов группы, оценивающих эти идеи со своих позиций, в результате чего каждая идея получает всестороннюю оценку.
Коллективное руководство способствует слаженности в работе и тщательной координации : инженеры конструируют новые модели, маркетологи разрабатывают под них стратегии продаж, организаторы производства строят новые цеха, а финансисты изыскивают резервы.
Изменение системы управления, ее перестройка в фирмах начинается сверху. Ее инициаторами являются 1-3 ведущих менеджера , которые считают коренную реорганизацию делом своей жизни. Задуманные изменения тщательно прорабатываются в узком кругу единомышленников, часто с помощью специально приглашенных высокооплачиваемых специалистов из консультативных фирм по управлению.
БИБЛИОГРАФИЯ:
И.П. Продиус, Т.А. Владимирова,
Д.В. «Запорожан», « Менеджмент: человеческий фактор,2000 год.
М.Мескон, М. Альберт, Ф.Хедоури, «Основы менеджмента».