Антикризове управління бізнесом
З метою зміцнення фінансового стану підприємств, підвищення ліквідності та платоспроможності контролінг вирішує такі завдання:
— виявлення та ліквідація «вузьких місць» на підприємстві;
— виявлення й розвиток сильних сторін, забезпечення постійного контролю та аналізу ризиків діяльності підприємства;
— виявлення резервів зниження собівартості продукції;
— розробка стратегії розвитку підприємства;
— аналіз відхилень фактичних показників від планових;
— проведення внутрішнього аудиту.
Із наведених основних завдань контролінгу випливає необхідність поступово впровадити його на вітчизняних підприємствах [11, ст. 95].
Антикризовому управлінню притаманні специфічні принципи. Під принципами управління розуміють правила управлінської поведінки, що забезпечують діагностику, упередження, нейтралізацію та ліквідацію кризи. До основних принципів, вважає автор, можна віднести:
— принцип упередження в розв'язанні проблем — передбачає врахування механізмів запобігання виникнення та нейтралізацію кризових явищ;
— принцип максимізації сприятливих можливостей, що полягає в тому, щоб знаходити шляхи виходу з кризи на основі унікальних умов для підприємства, відповідно до цього концентрувати ресурси в перебігу цього виявлення специфічних умов розвитку підприємства, враховуючи всі стадії життєвого циклу і наявності конкурентних переваг. Цей принцип передбачає ефективність не через вирішення проблем, а шляхом використання сприятливих можливостей через мінімізацію трудових, матеріальних та фінансових витрат;
— принцип концентрації виробництва, що спрямований на зусилля підприємства концентрувати ресурси на малій кількості конкурентоспроможної продукції, яка може забезпечити значний економічний ефект;
— принцип часових обмежень — це той час, визначений законодавством, який є в розпорядженні антикризового керуючого до початку ліквідаційних процедур;
— принцип головної ланки, що передбачає пошук головної проблеми (каталізатора кризи), визначає глибинні першопричини виникнення кризових явищ, концентрацію у відповідності до цього зусиль (правових, фінансових, матеріальних, трудових) на розв'язання даної проблеми;
— принцип об'єктивності та реалістичності в оцінюванні ситуації, можливості подолання кризи, спираючись на об'єктивну реальність;
— принцип оптимального співвідношення централізму па децентралізму в прийнятті управлінських рішень — передбачає максимальне залучення персоналу до розробки та централізоване прийняття і впровадження антикризових заходів;
— принцип багатоваріантності та ризиковості, дотримання якого потребує висунення та оцінки не одного рішення, а досить великої кількості альтернатив для врахування ризиків неефективності окремих заходів;
— принцип кадрової політики — збереження та формування унікального кадрового потенціалу шляхом відбору, підготовки та перепідготовки кваліфікованих спеціалістів, які здатні приймати нестандартні, ризикові антикризові заходи, бути стресово-стійкими в умовах кризи;
— принцип мотивації полягає у використанні засобів мотивації (стимулюванні персоналу, збільшенні дольової участі в прибутку), спрямованих на антикризову свідомість персоналу та розв'язання кризових проблем [11, ст. 96].
Отже, антикризове управління — це система управлінських заходів щодо діагностики, упередження, нейтралізації і подолання кризових явищ та причин їх виникнення на всіх рівнях економіки. Антикризове управління ґрунтується на загальних принципах і методах, які притаманні управлінським процесам.
Головною метою антикризового управління є забезпечення стійкого фінансового стану в результаті своєчасного реагування на зміни, спричинені зовнішнім середовищем (економічні, політичні, соціальні, міжнародні метаморфози) через введення в дію антикризових інструментів, що дають змогу усунути тимчасові фінансові ускладнення на підприємстві та подолати симптоми банкрутства.
РОЗДІЛ 3. ПОДОЛАННЯ КРИЗИ, ЇЇ НАСЛІДКИ ТА ЇХ ПОПЕРЕДЖЕННЯ
3.1 Можливість настання кризи
У будь-який момент існує небезпека кризи, навіть тоді, коли криза не спостерігається, коли її фактично немає. Це визначається тим, що в управлінні завжди існує ризик, що соціально-економічна система розвивається циклічно, розвивається динамічно зовнішнє середовище, що міняється, співвідношення керованих і некерованих процесів, змінюються люди, їх потреби й інтереси.
Управління соціально-економічною системою у визначеній мірі і по своїй суті завжди повинно бути антикризовим. Антикризове управління — це управління, у якому під тиском запланованих чи випадкових факторів поставлено певним чином передбачення небезпеки кризи, аналіз її симптомів, заходів для зниження негативних наслідків кризи і використання її факторів для наступного стійкого розвитку організації.
Можливість антикризового управління визначається в першу чергу людським фактором. Усвідомлена діяльність людини дозволяє шукати і знаходити шляхи виходу з критичних ситуацій, концентрувати зусилля на вирішенні найбільш складних проблем, використовувати накопичений, у тому числі тисячоліттями, досвід подолання криз, пристосовуватися до виникаючих ситуацій.
Крім того, можливість антикризового управління визначається і знанням циклічного характеру розвитку соціально-економічних систем. Це дозволяє передбачати кризові ситуації, готуватися до них. Найбільш небезпечними є несподівані кризи [4, ст. 121].
Важливою є система контролю і раннього виявлення ознак майбутньої кризової ситуації. Вкажемо тут лише основні її моменти.
1. Серйозним попередженням прийдешнього неблагополуччя підприємства може бути негативна реакція партнерів з бізнесу, постачальників, кредиторів, банків, споживачів продукції на ті чи інші заходи, проведені організацією, і їх пропозиції. У цьому значенні показовими є всілякі реорганізації підприємства (організаційні, структурні, відкриття чи закриття підрозділів, філій, дочірніх фірм, їхнє злиття), часта і необґрунтована зміна постачальників, вихід на нові ринки, ризикована закупівля сировини і матеріалів й інші зміни в його стратегії. Іншою істотною ознакою, також контрольованої кредиторами, є зміна в структурі управління й атмосфері, що панує у верхніх рівнях управління. Крах організацій, фірм чи підприємств, як правило, починається з конфліктів у вищому керівництві.
2. Ознаки прийдешньої кризової ситуації включають також характер змін фінансових показників діяльності підприємства, своєчасність і якість представлення фінансової звітності і проведення аудиторських перевірок. Предметом ретельного спостереження тут є:
- затримки з наданням бухгалтерської звітності і її якість, що може свідчити або про свідомі дії, або про низький рівень кваліфікації персоналу. У всякому разі і те й інше може говорити фахівцю про неефективність фінансового управління;
- зміни в статтях бухгалтерського балансу з боку пасивів і активів і порушення певної їхньої пропорційності;
- збільшення чи зменшення матеріальних запасів, що може свідчити або про зацікавленість, або про можливу нездатність підприємства виконати свої зобов'язання з постачання;
- збільшення заборгованості підприємства постачальникам і кредиторам;
- зменшення доходів підприємства і падіння його прибутковості, знецінення його акцій, встановлення нереальних (високих чи низьких) цін на свою продукцію і т.д.
3. Ознаками, що насторожують, є також позачергові перевірки підприємства, обмеження його комерційної діяльності органами влади, скасування і вилучення ліцензії і т.д. [4, ст. 122].
Необхідність антикризового управління визначається, у першу чергу, цілями і завданнями розвитку. Наприклад, виникнення кризових ситуацій в екології, що грозять існуванню людини, її здоров'ю, змушує знаходити нові засоби антикризового управління.
3.2 Процес антикризового управління
Кожне підприємство являє собою процес взаємодії управлінської системи і системи, якою управляють. Під системою розуміють сукупність функцій та повноважень, які необхідні для здійснення управлінського впливу. Для переведення системи, якою управляють, у новий стан, або для підтримання стійкості рівноваги її складових елементів слід забезпечити цілеспрямований вплив на основні елементи виробництва (техніку, технологію, організацію, фінанси, маркетинг, персонал). Кожна організаційна система ієрархічна. З метою активної взаємодії персоналу виникає потреба в чіткому інформаційному забезпеченні та отриманні зворотних зв'язків, що можливо лише при об'єднанні людей у певні групи по вертикалі і створенні ступінчастої ієрархічної побудови на підприємстві.
Процес антикризового управління має передбачати цілеспрямованість, послідовність, своєчасність прийняття рішень та їх адаптованість у процесі життєдіяльності підприємства. У авторському розумінні антикризове управління повинно охоплювати всі підсистеми управління підприємством: операційну, технічну, фінансову, стратегічну, маркетингову, кадрову. Визначені підсистеми не функціонують ізольовано. Основна мета антикризового управління полягає в узгодженості та координації дій між цими системами, створенні умов для їх працездатності. Антикризове управління повинно враховувати сучасний етап розвитку теорії і практики менеджменту, механізми упередження і подолання кризових явищ [11, ст. 97].
Процес формування антикризового управління в період кризовості складається з ряду етапів (рис. 3.1):
1 етап — підбір робочої групи, розробка плану графіка, формування інформаційної бази, необхідної для розробки антикризової програми;
Рисунок 3.1. Процес антикризового управління [11, ст. 98]
2 етап — діагностика і прогнозування кризових явищ, оцінка параметрів кризи:
— експрес-аналіз відхилення параметрів від норми;
— виявлення причин і прогнозування можливих варіантів розвитку кризи, масштабів збитків, оцінка факторів, які впливають на розвиток кризових ситуацій;
— створення зворотного зв'язку для вивчення розвитку кризи.
3 етап — опрацювання версій і гіпотез щодо шляхів подолання кризового стану:
— уточнення і поглиблення реалістичності планів подолання кризовості;
— удосконалення підходів до розгляду проблем і прийняття управлінських рішень;
— аргументація альтернативних варіантів планів подолання кризи й передбачення ризику кожного із них;
4 етап — уточнення антикризової моделі управління:
— оптимізація інноваційних процесів у разі руйнування діючої системи управління;
— проектування і створення ефективнішої системи управління;
— опрацювання та використання методів мотивації персоналу підприємств;
5 етап — моніторинг зовнішніх і внутрішніх чинників грунтується на розумінні того, що зовнішні загрози з боку держави, конкурентів і злочинних угруповань — найнебезпечніші, і можуть визначити повне руйнування антикризових заходів і їхніх результатів [11, ст. 98].
Зовнішні чинники є пріоритетними в оптимізації діяльності зовнішнього середовища. Досвід діяльності підприємств в Україні в 1991—2000 рр. показав, що державні фіскальні органи вилучають у бюджет кошти підприємств різними способами: через обмеження підвищення зростання заробітної плати і поточних витрат, застосування десятків різних зборів і видів відрахувань. Причому працівники податкових служб відслідковують рентабельні підприємства із значною чисельністю працюючих, обмежуючи оперативне маневрування коштами. П
одаткові органи найчастіше незаконно вилучають кошти таких підприємств, розраховуючи, що підприємство після судового розгляду втратить внаслідок інфляції значну частину власних грошей. Внутрішні чинники повинні забезпечити еластичність всередині підприємства шляхом створення дивізіональної структури управління по досвіду СІЛА, організацію дочірніх та малих підприємств шляхом децентралізації великих.
Обґрунтування стратегічних напрямків антикризового управління потребує концептуального підходу (рис. 3.2).
Суб'єктами антикризового управління підприємством як управляючої підсистеми можуть бути:
— власник (власники) підприємства, який самостійно реалізує основні завдання та функції антикризового управління без залучення фахівців;
— фінансовий менеджер забезпечує фінансову стабільність, упереджує негативні наслідки, які можуть призвести підприємство до банкрутства, розробляє заходи фінансового оздоровлення;
Рисунок 3.2. Концептуальна модель процесу антикризового управління підприємством [11, ст. 100]
— персонал — працівники, які здійснюють виробничі та управлінські функції підприємством. Для упередження і подолання кризових явищ можуть створюватись групи по системі раннього упередження і реагування (бухгалтери-аналітики, економісти, юристи, аудитори, адміністратори комп'ютерних мереж) та кризисгрупи (менеджери кризис ситуацій, економісти, аудитори, юристи);
— державні та відомчі органи, консалтингові служби, Департмент з питань банкрутства, тимчасові, арбітражні керуючі вирішують питання відповідно до діючого законодавства [11, ст. 99].
Отже, антикризове управління крім нейтралізації кризових явищ повинно упереджувати їх виникнення через внутрішньогосподарський механізм, а саме — систему раннього упередження і реагування.
3.3 Основні шляхи подолання кризи
Основні шляхи подолання кризи:
- підвищення мобільності капіталу підприємства;
- підвищення загального рівня конкурентоспроможності шляхом створення і випуску відповідної продукції;
- зміна форми власності;
- придбання знань в області антикризового управління;
- зміцнення бюджетної дисципліни;
- поліпшення механізму управління фінансовими потоками;
- створення системи маркетингового управління;
- створення принципово нових моделей управління;
- розробка ефективної системи мотивації персоналу.
- впровадження інновацій в усіх сферах господарювання;
- інвестування для впровадження інновацій та розвитку підприємництва;
- створення нових і трансформація існуючих організаційних форм управління на всіх рівнях;
- диверсифікація суб'єктів підприємницької діяльності;
- санація підприємств;
- реструктуризація та реінжиніринг діючих підприємств;
- банкрутство підприємства як метод пошуку ефективного власника;
- консалтинг-менеджмент як елемент антикризового управління [29, ст. 130].
3.4 Наслідки кризи
Наслідки кризи можуть привести до різких змін чи м'якого тривалого і послідовного виходу. І післякризові зміни в розвитку організації бувають довгостроковими і короткостроковими, якісними і кількісними, оборотними і необоротними. Причому вони можуть носити як позитивний, так і негативний характер як для самої організації, так і для навколишніх (соціум, екологію і т.д.). Тому керівництву необхідно вкрай відповідально підходити до прийняття рішень антикризового характеру.
Різні наслідки кризи визначаються не тільки її характером, але й антикризовим управлінням, що може чи пом'якшувати кризу, чи загострювати її. Можливості управління в цьому відношенні залежать від мети, професіоналізму, мистецтва управління, характеру мотивації, розуміння причин і наслідків, відповідальності (рис. 3.3).
У багатьох випадках рятує ентузіазм. Але ентузіазм не може , давати тривалого ефекту, хоча виключати його з програм антикризового управління не варто. При цьому треба розуміти, що й ентузіазм буває різним за своїми джерелами, національними особливостями, традиціями культури і т.д. Якщо ентузіазм використовується для прикриття грубих помилок чи корисливих цілей, він не сприяє зняттю кризової напруги [4, ст. 13].
Рисунок 3.3. Можливі наслідки криз [4, ст. 14]
ВИСНОВКИ
Кризова ситуація — переломний етап функціонування будь-якої системи, у процесі якого вона піддається впливу ззовні або зсередини, що потребує якісно нового реагування. Основною особливістю кризи є те, що вона несе в собі загрозу руйнації системи.
У найзагальнішому випадку кризова ситуація характеризується такими параметрами: наявність загрози першочерговим цілям і цінностям; ефект раптовості для осіб, відповідальних за подолання кризи; гострий дефіцит часу для реагування на загрозу.
Кризовий процес — це безперервний розвиток, що змінює, руйнує наявну структуру зв'язків, відносин або наново формує її. Загалом криза підприємства є обмеженим у часі процесом. Він може бути керованим або, як мінімум, утримуваним у певних межах, перебуває під впливом як внутрішніх, так і зовнішніх чинників. Кризові процеси залежно від підприємства, його структури, інноваційного потенціалу тощо можуть бути різної тривалості, інтенсивності й мати різноманітні наслідки.
Стадії кризового процесу можна охарактеризувати з погляду можливостей, потенціалу подолання кризи і часу її виявлення, а також стримування, визначення потенційних наслідків і необхідних заходів для її ліквідації.
Стадії кризового процесу:
1. Потенційна криза. Криза підприємства як процес бере початок у фазі потенційної, тобто можливої, але ще не реальної кризи підприємства.
2. Прихована (латентна) криза. Ця фаза кризового процесу характеризується прихованою, але з великою мірою ймовірності, кризою, що незабаром починається, впливи якої не визначаються за допомогою стандартного інструментарію.
3. Гостра криза, яку можна подолати. На цьому етапі починається безпосереднє відчуття підприємством негативних наслідків впливу кризи. Водночас посилюється інтенсивність реальних деструктивних впливів на підприємство, що зумовлює гостру нестачу часу для прийняття рішень.
4. Гостра руйнівна криза. Якщо не вдається подолати гостру кризу, то підприємство вступає в останню стадію розвитку кризового процесу, що завершується його ліквідацією.
Антикризове управління — це система управлінських заходів щодо діагностики, упередження, нейтралізації і подолання кризових явищ та причин їх виникнення на всіх рівнях економіки. Антикризове управління ґрунтується на загальних принципах і методах, які притаманні управлінським процесам.
Головною метою антикризового управління є забезпечення стійкого фінансового стану в результаті своєчасного реагування на зміни, спричинені зовнішнім середовищем (економічні, політичні, соціальні, міжнародні метаморфози) через введення в дію антикризових інструментів, що дають змогу усунути тимчасові фінансові ускладнення на підприємстві та подолати симптоми банкрутства.
Важливими інструментами антикризового управління є кризис-менеджмент, стратегічне управління, ризик-менеджмент, банкрутство, реінжиніринг, бенчмаркінг, реструктуризація.
Симптомами настання кризи можуть бути:
1. Негативна реакція партнерів з бізнесу, постачальників, кредиторів, банків, споживачів продукції на ті чи інші заходи, проведені організацією, і їх пропозиції.
2. Зміни фінансових показників діяльності підприємства, своєчасність і якість представлення фінансової звітності і проведення аудиторських перевірок.
3. Позачергові перевірки підприємства, обмеження його комерційної діяльності органами влади, скасування і вилучення ліцензії і т.д.
Процес подолання кризи складається з таких послідовних етапів як підбір робочої групи, розробка плану графіку, формування інформаційної бази, необхідної для розробки антикризової програми; діагностика і прогнозування кризової ситуації та кризового стану, оцінка параметрів кризи; опрацювання версій і гіпотез щодо шляхів подолання кризових явищ; уточнення і поглиблення реалістичності планів подолання кризовості; уточнення антикризової моделі управління, опрацювання методів мотивації персоналу; моніторинг зовнішніх і внутрішніх чинників.
Основні шляхи подолання кризи:
- підвищення мобільності капіталу підприємства;
- підвищення