Алгоритм внедрения управленческого абсолюта

Михаил Гордеев, Максим Соболев

У англичан есть замечательная пословица: Приготовить один бутерброд может и маленькая девочка, но чтобы приготовить миллион бутербродов - нужно построить завод. В нашей стране для того, чтобы приготовить миллион бутербродов, пока проще нанять сотню другую тысяч "девочек". В результате каждый бутерброд получается разный, не обязательно плохой, могут попадаться даже очень отличные экземпляры, но изредка…

Торопиться надо медленно или скоро только кошки родятся

Всякий раз, рассказывая о построении регулярного менеджмента, в ответ иногда от предприятий разных форм собственности и размеров мы слышим один и тот же лозунг: "Ребята, у нас уже все описано и зарегламентировано!!! Но как бы это внедрить, чтобы заработало". Дальше иногда начинается рассказ о проблемах предприятия, о том, что здесь не работает, или вот здесь…

При разборе того, что и как документировано, обнаруживается толстая пачка Должностных инструкций и Положений, должностные обязанности в которых представлены в виде странной смеси того, что данный человек действительно должен делать, что должен будет делать при определенных возможных организационных изменениях и что должен делать будет делать при тех же изменениях через годик-другой.

Пример показывает, что на практике из перечня должностных обязанностей очень трудно выделить те, которые реально необходимы предприятию и те, которые будут необходимы в отдаленной перспективе. Одних должностных инструкций недостаточно для того, чтобы говорить о том, что есть регулярный менеджмент или стройная система управления. Должностная инструкция на этапе личного энтузиазма или при неправильной регламентации выступает своего рода "списком", из которого всегда можно выбрать то, за что наказать "провинившегося" в случае очередного срыва. А если в списке чего-то нет, то можно и добавить…

Вывод: Руководителю организации, находящемуся на этапе личного энтузиазма для успешного построения регулярного менеджмента не хватает понимания того, что такое регулярные менеджмент и как он собирается его строить. Причина этого непонимания кроется не только в дефиците знаний или опыта (что легко устранимо), но и в личных качествах руководителя. Для такого руководителя это привычный стиль жизни и регулярный менеджмент идет вразрез как его личностных качеств, так и базовых потребностей. А изменять или не изменять свою жизненную позицию человек должен сам.

Регулярный менеджмент - неизбежный этап или одна из альтернатив развития?

Прежде чем начинать строить регулярный менеджмент - загляните в ближайший ресторан "Мак-Дональдс". Как это не странно у регулярного менеджмента очень неплохая отдача и перспективы, но не самый престижный внешний вид. Вряд вы или ваши знакомые будут гордиться тем, что они посетили закусочную системы быстрого питания, но мало кто откажется видеть свой бизнес настолько же отлаженным и регулярным. Мы рассматриваем регулярный менеджмент как отдельный и весьма специфический этап развития коммерческой организации, который в различной степени проходят все успешно развивающиеся организации. Успешность компании при переходе на данный этап предполагает выполнение трех обязательных условий: наличие четких правил выполнения работ, фиксацию правил в регламентирующих документах и концентрацию усилий на наиболее выгодных для компании продуктах.

Для владельцев компании постановка регулярного менеджмента весьма заманчива, но, увы, не всегда приемлема. Что они могут получить? Во-первых, свободу рук от оперативного управления для концентрации на решении стратегических задач или "стрижки купонов". Во-вторых, повышение инвестиционной привлекательности для цивилизованных (западных) инвесторов, которые не отнимут компанию в конечном итоге. В-третьих, возможность выгодно продать свой бизнес, а не только основные фонды. В-четвертых, управляемость новых бизнес-единиц, а значит возможность тиражирования бизнеса.

Например, в последнее время активно ходят слухи о покупке Банка "Русский стандарт" западными инвесторами. Почему именно о нём? Да потому что декларируемый срок выдачи кредита в нём составляет 15 минут (реально - 45), что говорит об исключительной отлаженности данной процедуры, а возможно и всех остальных.

Что хозяева в результате могут потерять? Привычный стиль жизни - потому что придется перестраиваться вместе с компанией. Друзей-основателей (не совладельцев) - потому что они, скорее всего не смогут вписаться в новые жесткие рамки. Романтику - потому что регулярный менеджмент - это ежедневный, нудный и однотипный труд. А ведь можно всю жизнь оставаться весёлой, энергичной, но небольшой компанией, правда, всё менее и менее рентабельной, потому что конкуренты, перешедшие на следующий этап развития, теснят и отнимают потребителей.

Поэтому многие владельцы компаний, доведя их до этапа, на котором для дальнейшего развития надо строить регулярный менеджмент, просто меняют направление деятельности, переключаются на другие продукты, открывают другие компании. Одни делают это осознанно, понимая, что регулярный менеджмент - это не их стихия. Другие - под влиянием объективной реальности, после многих неуспешных попыток ввести правила с пачками должностных инструкций и других документов типа "корпоративного кодекса" в руках, которые, увы, не смогли помочь… Необходимо заметить, что в продуманном отказе от регулярного менеджмента нет ничего плохого, когда владелец и руководитель сознательно выбирает другой путь развития - более комфортный и приемлемый для него. Хуже когда отказ является следствием недостаточного понимания как надо строить регулярный мнеджмент.

Если вы решились на построение регулярного менеджмента, то надо, во-первых, приготовиться к серьёзной и вдумчивой работе по принципу 7 раз отмерь - 1 отрежь, ведь работать приходится с живым организмом. Во-вторых, приготовиться к тому, что от Вас потребуется изрядная сила воли по "отрезанию" частей своего выстраданного бизнеса.

При попытках построить регулярный менеджмент есть несколько тупиковых путей, которые только зря отнимают время и ресурсы. Во-первых, попытки определить стратегию. Во-вторых, неправильный выбор объектов регламентации. В-третьих, использование неадекватных способов регламентации.

Ваша стратегия - построение регулярного менеджмента

Наименее опасный тупик связан с определением стратегии. В сознании большинства менеджеров есть установка, сложившаяся на основе учебников, курсов обучения, статей и советов консультантов, заключающаяся в том, что любые серьёзные изменения в деятельности компании - начинаются с постановки Стратегии. Установка в принципе правильная, но требующая серьёзной корректировки при построении регулярного менеджмента, потому что понятие Стратегия начинает тянуть за собой целый ряд других установок. Например, что для определения Стратегии нужно сегментировать рынок, сформулировать миссию и видение, разработать дерево целей и т.п. Если пойти по этому пути, то очень быстро можно потерять первоначальную цель - построение регулярного менеджмента.

"Хорошо там - где нас нет" - после сегментирования нередко возникает соблазн пойти в "чужой", соседний сегмент, а это опять "личный энтузиазм", потому что строить регулярный менеджмент надо в своём сегменте.

Миссия и Видение - это очень эффективные инструменты консолидации сотрудников компании на достижение её целей, но, определяя их, как правило, задают очень отдалённую перспективу. Возможно, чтобы не пересматривать слишком часто и не связывать себя лишними ограничениями. Только вот при построении регулярного менеджмента такая отдаленная перспектива мешает правильно определять приоритеты целей и съедает время руководителей на её продумывание.

При начале построения регулярного менеджмента нередко приходится выслушивать утверждения типа: "Нам всё равно, чем заниматься, главное чтобы была прибыль. Если выгодно производить паровозы, то будем производить их." Однако через несколько итераций выясняется, что производиться будет тот же самый продукт: "Только торговля, только оптовая, только продуктами питания, только…"

При постановке целей возникает ещё одна проблема: функциональные менеджеры (финансовый, кадровый, ИТ и др.) начинают вносить те цели и подцели, достижение которых конечно нужно компании, но не при постановке регулярного менеджмента, а при его дальнейшем развитии. Например, использование дорогостоящего программного обеспечения, типа Oracle или SAP R3, создание своего кредитного учреждения, постановка системы бюджетирования или внедрение индивидуальных программ развития компетенций сотрудников.

Итак, если вы решили перейти к регулярному менеджменту, то не тратьте время на определение стратегии, потому что вы её уже определили. Ваша стратегия на ближайшие полгода - год, а может и больше: Построение регулярного менеджмента на тех продуктах, которые этого достойны.

Всё значит - ничего

Второй и более опасный тупиковый путь при построении регулярного менеджмента, заключается в попытке тотальной и быстрой регламентации, по принципу "сразу и всё". На этом пути встречаются два крайних варианта: "опора на собственные силы" и "призыв варягов". В первом варианте директор дает команду: "Так все сели и написали себе должностные инструкции, к послезавтра". Во втором - нанимаются консультанты, которые в лучшем случае берут заготовки должностных обязанностей из базы данных (западные), аналогичных проектов (продвинутые) или из справочника. Есть ещё промежуточный вариант, когда консультанты учат сотрудников писать должностные инструкции и пишут вместе с ними.

Нам нередко приходится видеть в небольших компаниях толстые папки с должностными инструкциями и положениями о подразделениях, на разработку которых затрачено много времени сотрудников и консультантов. Только в реальной работе эти документы, увы, не используются! Потому что всё в них вроде бы правильно, но "страшно далеки они от народа", т.е. реально выполняемой сотрудниками работы. Такая оторванность связана с тем, что на этапе "личного энтузиазма" у сотрудников мало постоянно выполняемых обязанностей, задач или функций. Сегодня он нашел клиента, провел переговоры и оформил договор на продажу сам, а через месяц - работу по оформлению перепоручили другому. Поэтому в должностной инструкции появляются либо общие фразы, например: "Организация продаж", а они мало чего дают для регулярности управления, либо появляются точные формулировки ("Оформляет договор на продажу и подписывает его у директора"), но они очень скоро перестают соответствовать реальности.

Регламентировать редко выполняемые обязанности в постоянно действующих регламентирующих документах (должностных инструкциях или положениях о подразделениях) - занятие неблагодарное. Во-первых, редко выполняемых обязанностей очень много и сложно охватить сразу все. Во-вторых, нет смысла привязывать такие обязанности навсегда к конкретному рабочему месту или сотруднику его занимающему. Вообще-то для регламентации редко выполняемых работ наиболее эффективно использовать специальное средство регламентации - Планы, но о средствах регламентации мы расскажем чуть позже.

Дело в том, что регулярный менеджмент - это весьма продолжительный этап, который предполагает длительное, успешное развитие компании. На пике этого развития будет регламентирована деятельность всех сотрудников компании, во всех направлениях и почти по всем задачам и функциям. Однако если поставить себе такую цель (тотальная регламентация всей деятельности каждого сотрудника) при начале построения регулярного менеджмента, то получится псевдорегламентация, которая только съест ваше время и деньги.

Итак, построение регулярного менеджмента нельзя начинать с тотальной регламентации, но прежде чем рассмотреть вопрос с чего его надо начинать - давайте подумаем, а что и как вообще может и должно быть регламентировано, т.е. рассмотрим объекты и средства регламентации.

Объекты и средства регламентации деятельности

"А чего тут рассматривать - надо людей регламентировать!" - такой ответ кажется очевидным для любителей должностных инструкций, но только на первый взгляд. Потому, что регламентировать надо не людей, т.е. сотрудников компании, а их работу (деятельность). Если принять первую точку зрения, то можно ограничиться только должностными инструкциями. Если - вторую, то надо разобраться из чего деятельность состоит. На эту тему проведено множество исследований и написано много научных трудов и даже учебных пособий. Мы постараемся не грузить читателя лишней информацией, но основные понятия вынуждены ввести, так как в противном случае будет непонятна технология постановки регулярного менеджмента.

Для того чтобы деятельность коммерческой организации была управляемой надо регламентировать три типа объектов: субъектов деятельности, процессы деятельности и ресурсы, необходимые для успешного выполнения деятельности.

С субъектами деятельности всё просто - это те, кто выполняет работу. Они могут быть индивидуальными, в таком случае говорится о должностях (синонимы: должностные позиции или рабочие места). Могут быть и коллективные субъекты - подразделения, смысл выделять их появляется в связи с тем, что распределение работ внутри коллективного субъекта может быть ситуативным, но содержание и объем работ подразделения в целом - четко очерчен. Для регламентации деятельности субъектов традиционно используются организационные документы: должностные инструкции и положения о подразделениях или должностных лицах.

Ресурсы - это деньги, материалы, люди, которые обеспечивают деятельность компании. Их распределение естественно необходимо регламентировать и наиболее удобно такая регламентация производится через планово-учетные документы: планы продаж, производства, финансовые планы (бюджеты), а также нормативные справочники, содержащие нормативы расходования средств. Планы включают конкретные управляющие воздействия по распределению людей денег, материалов, работ и т.п., а также данные о фактическом выполнении (хороший план - тот, который работает по принципу "план-факт"). Справочники содержат правила и конкретные показатели расходования ресурсов на выполнение различных типовых задач, например, на ремонт оборудования или производство продукции.

С процессами ситуация несколько сложнее. Процессы - это части деятельности компании, в ходе которой субъекты выполняют свою работу, используя ресурсы. Из-за того, что деятельность компании очень сложная при регламентации деятельности выделяется несколько уровней процессов. На нижнем уровне отдельный сотрудник выполняет свою работу, совершая определенную последовательность действий, например, оформляет документы на отгрузку. В данном случае регламентация нужна, если действия сложные или требуют особой точности. В качестве регламентирующих документов обычно используются технологические инструкции или карты.

На среднем уровне регламентируется взаимодействие между должностными лицами (сотрудниками). Регламентация идет по схеме: взял, сделал, отдал. В один процесс среднего уровня чаще всего объединяется последовательность взаимодействия, проходящая без разветвлений.

Например, процесс продажи заканчивается оформлением документов на отгрузку, а затем начинается несколько разветвляющихся процессов: отгрузка для самовывоза, доставка автотранспортом и доставка по железной дороге. В качестве регламентирующих документов используются "Процедуры" (от английского термина Procedure используемого для такого рода документов) или производственные инструкции.

На верхнем