Разработка решений по организации функционирования и развития предприятия
Информационная система организации развивается хорошо. Руководство снабжает все службы хорошими информационными технологиями и имеет в своем кадровом потенциале высококвалифицированных специалистов.
Кадровая политика организации заключается в осуществлении комплектования предприятия кадрами рабочих, служащих и специалистов требуемых профессий, специальностей, квалификации. Осуществляется организация проведения аттестации работников, осуществляется ее методическое и информационное сопровождение, участие в анализе результатов аттестационной комиссии. Формируется резерв кадров на основании анализа состава и оценки персонала, разработка и осуществление контроля за выполнением текущих и перспективных планов подготовки, переподготовки и повышению квалификации кадров и т.д.
Сильные стороны
Достаточно сильная организационная культура. Она поддерживается проведением конференций, семинаров, симпозиумов, деловых встреч и др.
Предприятие предоставляет широкий ассортимент услуг и работ. Этот фактор помогает предприятию быть конкурентоспособным в данной отрасли.
Наличие на предприятии высокопроизводительного оборудования.
Высокий профессиональный уровень персонала. Возможность подготовки и переподготовки персонала, продвижения по служебной лестнице.
Ежегодное повышение уровня социальной защищенности работников предприятия.
Сильные стороны предприятия создают конкурентные преимущества перед остальными организациями. Поддержание этих преимуществ и дальнейшее совершенствование принесёт ещё больших успехов.
Слабые стороны
Неизбежны потери связанные с отставанием роста цен на продукцию газоперерабатывающего комплекса по сравнению с другими, например энергоресурсами и потребительским рынком. Чистые потери предприятия выражаются, прежде всего, в сокращение оборачиваемости капитала.
Рост объемов производства осуществляется на фоне недостатка собственных оборотных средств и высокого износа основных фондов.
Без долговременных вложений дальнейший рост производства невозможен. Инвестиции в предприятие должны предусматривать меры по нормализации финансового состояния предприятия.
Для преодоления слабых сторон необходимо разработать ряд мер. Например, необходимо решение вопроса относительно собственных оборотных средств и основных фондов.
Анализ внешней среды организации
ОАО «ЮБГПК» осуществляет сотрудничество со строительно-монтажными управлениями и ремонтно-монтажными организациями. Подрядная организация РВУ 3 – ремонтно-восстановительное управление. Эта организация выполняет объем работ по ремонту, строительству зданий и сооружений. Работу проводят согласно договорных договоров и смете. ПРТП – производит ремонт оборудования в цехах, машин СТД – 12500. СГЭРН – ремонт электрооборудования по цехам, жилому поселку. ПТТиСТ – организация, присылающая водителей и технику для обслуживания аварийных участков и оказания помощи при проведении аварийных работ.
Угроза со стороны новичков рынка возможна, но она будет не так существенна, так как на рынке уже действуют достаточно серьезные предприятия-конкуренты и потребители будут больше доверять действующим предприятиям, чем вновь появившимся.
Рыночная власть поставщиков достаточно сильна. Они передают на предприятие электроэнергию и теплоэнергию. Бесперебойная подача этих ресурсов крайне важна, так как она влияет на весь производственный процесс и жизнеспособность предприятия. Также играет значительную роль уровень цены ресурсов на стоимость товара (услуги).
Экономический фактор. Этот фактор очень важен как для каждого предприятия в отдельности, так и для страны в целом. Экономическая политика правительства России на ближайшие годы декларирует снижение налогового бремени на предприятии. Вместе с тем конкретные расчеты показывают, что позитивных изменений не произошло. Однако, само понимание правительством гибельности для экономики увеличения налогов, является стабилизирующим фактором и, соответственно, снижает степень риска в этом отношении.
Политический фактор: как и экономика оказывает большое влияние. Изменение курса политики государства, области, региона,города, а также принятие новых законов и изменение существующих может значительно повлиять на весь ход работы.
Природный фактор: этот фактор играет не последнюю роль, так как производство носит сезонный характер, вследствие чего могут возникать финансовые затруднения.
Основные угрозы
Исходя из опыта эксплуатации предприятий газодобывающей комплекса в рыночных условиях, можно сделать вывод, что наибольший риск приходится на:
1. Экономическое законодательство – формирование налогов и платежей в бюджет.
2. Кризис неплатежей. Кризис неплатежей в настоящее время еще не преодолен, хотя с 1998 года наблюдаются положительные тенденции. Если исключить косвенные, негативные явления от неплатежей для экономики страны в целом, то чистые потери предприятия выражаются, прежде всего, в сокращение оборачиваемости капитала.
3.Ориентация предприятия на местный рынок, делают его целиком и полностью зависимым от его конъектуры. Рассматриваемое предприятие, прежде всего, зависит от нефтепромышленного комплекса, куда направляется 70% его услуг. Именно здесь имеются наибольшая зона риска.
Возможности предприятия
Важнейшим фактором производства в рыночных условиях является дифференциация – разнообразие выпускаемой продукции. Она позволяет более гибко реагировать на изменяющиеся условия.
Осуществление рекламной деятельности как в РФ, так и за ее пределами.
Удержание старых поставщиков на более выгодных условиях.
Ключевые факторы успеха данной организации:
- подача газа без сбоев и задержек;
- своевременное реагирование на неполадки и аварии в системах;
- внедрение дополнительных технологий в цеха службы ГКС для более эффективного контроля за работой машин и газоперекачивающих агрегатов;
- постепенное обновление устаревающей техники;
- улучшение информационной системы и наличие высококвалифицированных специалистов, что предполагает своевременное получение, обработку информации и наибольшее количество эффективных решений важных вопросов;
- введение в эксплуатацию обновленной системы телемеханики управления крановыми узлами магистрального газопровода;
- обеспечение всех людей и станции в целом всеми энергоресурсами.
2.2 Описание деятельности и отрасли ОАО «ЮБГПК»
ОАО Южно-Балыкский газоперерабатывающий комплекс («ЮБ ГПК») расположен по адресу: Ханты - Мансийский автономный округ. Тюменская область, г. Пыть-Ях-7. В южном направлении, на расстоянии 500-550 м от границы площадки завода, расположен жилой поселок. Завод предназначен для переработки попутного нефтяного газа НГДУ "Мамонтовнефть" и НГДУ "Майскнефть", НГДУ «Правдинскнефть» и ЗАО «Манойл». В состав предприятия входят Дожимная компрессорная станция.
ОАО «ЮБГПК» предназначена для компримирования газа, отделения выделившегося при компримировании газа конденсата и подачи компримированного газа в цех переработки. Сырьем для ОАО «ЮБГПК» служит нефтяной газ первой ступени сепарации, поступающий из вышеуказанных месторождений нефти. Цех переработки газа предназначен для переработки нефтяного газа с целью получения сухого отбензиненного газа, ШФЛУ, пропана и стабильного бензина. Проектная мощность предприятия по компримированию составляет 1.070 млн. м3 газа в год, а по переработке газа 1.500 млн. м3 в год.
Основные производственные задачи, стоящие перед ОАО «ЮБ ГПК» являются утилизация попутного нефтяного газа четырех газодобывающих предприятий ОАО «Юганскнефтегаз»: НГДУ «Мамонтовнефть», «Майскнефть», «Правдинс-кнефть», ЗАО «Манойл» - извлечение из него ценного нефтехимического сырья - широкой фракции легких углеводородов, выработка сухого отбензиненного газа для газоснабжения городов Пыть-Ях, Нефтеюганска и Сургутской ГРЭС, выработка пропан-бутановой смеси для коммунальнобытового и промышленного использования
ОАО «Южно-Балыкский газоперерабатывающий комплекс» со дня своего рождения (1.03.1977 г.) успешо справляется с поставленными перед ним задачами.
В настоящее время производственные мощности ОАО «ЮБ ГПК» загружены сырьем на 62%, такая ситуация наблюдается с 1991 г., будущее предприятия связано с освоением нефтяниками Приобского месторождения, подача газа с которого на завод позволит полностью загрузить производственные мощности по переработке газа. Однако для решения этой задачи потребуются значительные материальные и финансовые ресурсы и согласованная политика действий между «Сибнефть» и ОАО «ЮБ ГПК».
Поставщики и потребители продукции.
Поставщиками попутного нефтяного газа являются нефтедобывающие компании – НГДУ «Мамонтовнефть», НГДУ «Майскнефть», НГДУ «Правдинскнефть», ЗАО «Манойл».
Основные потребители сухого газа – ОАО «Тюменьэнерго», ОАО «Нефтеюганскгаз», МУП «УГХ» г.Пыть-Ях.
Основные потребители пропана – города Нефтеюганск, Ханты-Мансийск, местные предприятия и организации.
Цели и задачи ОАО «ЮБГПК».
Главными целями ОАО «ЮБГПК» является:
рост добычи газа;
развитие и совершенствование единой системы газоснабжения;
повышение экономической эффективности производства.
Что в свою очередь приводит к увеличению прибыли организаций и развитию газовой отрасли в целом.
На основе данной схемы (рис. 2) можно сказать, что для достижения общих целей основной стратеги бизнеса ОАО «ЮБГПК» необходимо скоординировать и организовать процесс деятельности всех компрессорных станций, служб и подразделений. А также осуществлять постоянный контроль над выполнением всех видов работ, а также иметь хорошо автоматизированную и компьютеризированную систему обеспечения.
Рис. 2 Дерево целей ДКС
2.3 Разработка решений по организации функционирования и развития предприятия
Проблемы развития ОАО « Южно-Балыкский ГПК»
В настоящее время на ОАО « ЮБ ГПК» отсутствует независимая схема реализации сухого отбензиненного газа в магистральный газопровод РАО Газпром» («Уренгой–Челябинск»), весь объем транспорта сухого газа идет через газопроводы, принадлежащие ОАО «Сургутнефтегаз», что создает определенные проблемы с реализацией сухого газа, особенно в летнее время.
Также, приоритет в подаче газа на ГРЭС отдается предприятиям-производителям газа из системы ОАО «Сургутнефтегаз». ОАО « Южно-Балыкский ГПК» располагает действующими мощностями по приему и компримированию попутного нефтяного газа в объеме 1070 млн. м3 в год. Фактическая загрузка в 2005 году составила 62,4 %.
Основная задача предприятия - его реконструкция с целью дозагрузки попутным нефтяным газом до 100% , в более глубокой переработке ПНГ с нефтедобывающих предприятий ОАО «Юганскнефтегаз», с извлечением из него ШФЛУ, выработки сухого отбензиненного газа, пропана; и реализация сухого отбензиненного газа через магистральный газопровод РАО “Газпром” (“Уренгой - Челябинск”).
ЮБ ГПК работает уже 25 лет, с этого времени он не подвергался существенной реконструкции. В настоящее время производственные мощности предприятия загружены сырьем на 62,4 % . Такая ситуация наблюдается с 1991 г. будущее предприятия связано с освоением нефтяниками Приобского и Приразломного месторождений, подача газа с которых позволит, полностью загрузить производственные мощности по переработке газа. В связи с представлением прогноза ресурсов нефтяного газа по месторождениям ОАО «Юганскнефтегаз», а также в связи с планируемым увеличением объема по приему ПНГ сложилась необходимость в реконструкции предприятия. Это позволит решить проблему загрузки действующих производственных мощностей на 100%. Соответственно обеспечит более полную загрузку Тобольского нефтехимкомбината, тем самым позволит «ЮБ ГПК» занять более устойчивое положение в системе добыча нефти – газопереработка – нефтехимия. Что повысит его конкурентоспособность на рынке нефти и газа.
Прогноз оценка ресурсов нефтяного газа по месторождениям ОАО « Юганскнефтегаз» на период до 2015 г.
Исходя из вышеизложенного и учитывая объемы поставок ПНГ, предлагаемые ОАО « Юганскнефтегаз» в перспективе до 2015 г., возможен следующий план совершенствования организации производства:
I этап:
Разработка проектно-сметной документации с получением всех необходимых на сегодняшний день технических условий по врезке в МГ «Уренгой – Челябинск».
Стоимость данного этапа оценивается в 116 млн. руб. Срок выполнения до конца 2010 года.
II этап:
Строительства узла сепарации для приема ПНГ Приобского месторождения с коммерческими узлами учета газа.
Строительство дожимной компрессорной станции в модульном исполнении с напорным газопроводом.
Стоимость данного этапа оценивается в 441 млн.руб. Срок выполнения до конца 2011 года. В случае реализации данного этапа выработка ШФЛУ на ОАО «ЮБ ГПК» составит до 350 тыс. тонн в год.
III этап:
Реконструкция существующих установок НТК, НТА и ПХУ, для приема попутного нефтяного газа в объеме 1,6 млрд. м3 в год с увеличением извлечения целевых компонентов до 93%.
Стоимость данного этапа оценивается в 442 млн. руб. Срок выполнения до 4 квартала 2012 года. В случае реализации данного этапа выработка ШФЛУ на ОАО «ЮБ ГПК» составит более 800 тыс. тонн в год. Общая стоимость строительства с учетом затрат на проектно-изыскательские и дополнительные работы, связанные с модернизацией действующего производства оценивается до 1000 млн. рублей.
В настоящее время на предприятии существует проблема реализации сухого отбензиненного газа. ОАО «Сургутнефтегаз» диктует условия транспортировки газа, в виду того, что весь объем транспорта сухого газа идет через их газопроводы. Строительство газопровода от ЮБ ГПК до магистрального газопровода «Уренгой-Челябинск» позволит регулировать потоки сухого отбензиненного газа в зависимости от потребностей г. Пыть-Ях, г. Нефтеюганска и дальнейшую его реализацию через данный газопровод без сжигания его на факелах.
Строительство узла сепарации вместе с хозрасчетными узлами по газу и конденсату позволит дополнительно принять попутный нефтяной газ до 1 600 млн.м3 в год, что в свою очередь позволит увеличить выработку готовой продукции сухого отбензиненного газа в 3 раза, ШФЛУ - в 3,7 раза.
Строительство дожимной компрессорной станции обеспечит подачу сухого отбензиненного газа в газопровод «Уренгой-Челябинск».
Реконструкция существующих установок НТК, НТА и ПХУ необходима для приема ПНГ в объеме 1,6 млрд. м3 в год.
Блок низкотемпературной конденсации углеводородного газа (НТК) предназначен для осушки газа до минус 23 градусов и для дальнейшего его разделения на газовый конденсат и сухой отбензиненный газ. Реконструкция блока НТК включает в себя дополнительный монтаж дроссельного устройства для увеличения сепарации газового конденсата; установка дополнительного теплообменника на входе сырого газа позволит захолодить сырье до отрицательных температур, что в свою очередь увеличит извлечение целевых углеводородов; установка дополнительного холодильника по выходу из К-306 также приведет к увеличению коэффициента извлечения целевых компонентов
Сухой отбензиненный газ направляется местным потребителям. ШФЛУ в качестве сырья отправляется для дальнейшей переработки на Тобольский НХК.
Блок низкотемпературной абсорбции (НТА) – предназначен для получения пропановой фракции, стабильного газового бензина и широкой фракции легких углеводородов. Стабильный газовый бензин используется для собственных нужд в качестве абсорбента и частично является товарным продуктом. Пропановая фракция с содержанием 96 % пропана является сырьем для ПХУ, остальная часть используется для коммунально-бытового и промышленного использования. При проведении реконструкции блока НТА предусматривается увеличение объема загрузки колоны К-301. В связи с этим увеличивается производительность колонны до 1,6 млрд. м3, что полностью позволит переработать весь газ с Приобского и Приразломного месторождений.
Пропано-холодильная установка (ПХУ) – предназначена для захолаживания попутного нефтяного газа с целью извлечения целевых компонентов. В связи с увеличением объема поставок попутного нефтяного газа возникает необходимость в реконструкции ПХУ, т.е. увеличение ее мощности. Для этого необходимо установить к действующей пропано – холодильной установке, дополнительный компрессорный агрегат с соответствующей теплообменной аппаратурой. Это позволит качественно переработать дополнительный объем ПНГ. Цель данной реконструкции заключается в увеличении производительности этой установки с целью отдельного захолаживания блоков НТК и НТА и достижения температуры минус 23 градуса, что соответственно приведет к увеличению извлечения целевых углеводородов до 93%.
Внедрение мероприятий по совершенствованию организации производства позволит принять попутный нефтяной газ до 2 208 млн. м3 в год, по отношению к 2004г. прием газа увеличится в 3 раза. Соответственно увеличится и выработка готовой продукции. А это в свою очередь повысит эффективность производства на предприятии.
Проблемой также является износ оборудования, труб. При износе труб появляется угроза взрыва и утечки газа. Для этого я предлагаю внедрить ленейно-эксплуатационную службу. Для решения этой проблемы данная служба обеспечит бесперебойную транспортировку газа и конденсата, эффективную защиту от коррозии. А также не менее важно внедрить новые достижения НТП в области эксплуатации и ремонта линейной части. ЛЭС будет обязана осуществлять контроль за состоянием трубопровода, линейных сооружений и оборудования, отводов ГРС, контроль за состоянием охранной зоны, контроль за качеством капитального ремонта и реконструкцией линейной части. Только оперативное, немедленное реагирование служб, обслуживающих участок газопровода на внезапные изменения обеспечит полное решение проблемы. Также решение проблемы, связанной с износом оборудования зависит и от своевременного решения руководителей о замене того или иного оборудования.
Также надо разработать мероприятия по профилактике трубопровода, которые будут осуществлять постоянный контроль за состоянием магистрали газопровода и газоперекачивающих агрегатов.
Разработка плана совершенствования организации производства:
В качестве областей совершенствования организации производства на предприятии выступают следующие:
- организация труда, функционирования орудий труда, движения предметов труда;
- организация подготовки производства, производственных процессов, производственной инфраструктуры, технического контроля качества продукции, материально-технического обеспечения производства, реализации и сбыта продукции;
- формирование и совершенствование производственной структуры предприятия и входящих в их состав подразделений;
Данные мероприятия должны разрабатываться производственными подразделениями и соответствующими техническими и экономическими службами под методическим руководством отдела или бюро организации труда и производства. Я предлагаю провести эти мероприятия по следующей последовательности:
- на основе результатов анализа выявить объекты рационализации, области организационной деятельности, нуждающиеся в совершенствовании;
- изучить передовой отечественный и зарубежный опыт, и анализировать предложения, высказанные работниками предприятий в анкетах и во время опросов-интервью, организовать сбор предложений рабочих и специалистов;
- разработать мероприятия по совершенствованию организации производства, определить исполнителей, сроки завершения проектных работ и внедрения мероприятий; определить их экономические и социальные результаты. Разработать мероприятия обсуждаемые в коллективах и рассматриваемые советом трудового коллектива. Завершающим этапом является реализация плана и введение на предприятии прогрессивных форм и методов организации производства.
Программно - целевые методы планирования работ по совершенствованию организации производства.
В определенных условиях возникает необходимость проведения в жизнь целевых мероприятий по совершенствованию организации производства. В качестве таких условий могут быть названы:
- реконструкция и техническое перевооружение завода, цеха;
- освоение нового вида продукции;
- необходимость ликвидации « узких мест»;
- задачи повышения эффективности производства и качества продукции.
Реализация мероприятий по улучшению организации в этом случае может быть осуществлена на основе разработки целевой комплексной программы совершенствования организации производства.
Цель программы – совершенствование организации производства с целью освоения нового изделия, повышения качества продукции, роста эффективности производства.
В состав комплекта программной документации входят:
- характеристика целей и конечных результатов целевой программы;
- рабочий план совершенствования организации производства, содержащий задания, обеспечивающие реализацию целей программы;
- ведомость потребных для выполнения заданий программы ресурсов;
- перечень стандартов предприятий, положений и инструкций, подлежащих разработке и внедрению; сводная смета затрат на реализацию программы; расчет экономического эффекта от реализации программы.
Программно - целевые методы совершенствования организации производства позволяют сконцентрировать ресурсы и внимание коллектива на решении первоочередных задач и создают условия для ускоренного решения возникающих перед производственными коллективами новых организационных задач.
Заключение
Под механизмом принятия решений понимают состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблемы организации, в комплексе с методами разработки и анализа альтернатив.
Механизм принятия решений – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определённую продолжительность и структуру. Механизм принятия решений – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и её реализация.
Одна из сложнейших процедур механизма принятия решения – идентификация решаемой проблемы, поскольку в момент своего возникновения многие важные проблемы слабо структурированы, т.е. не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения и представлений о затратах и эффекте, связанных с каждым из возможных вариантов.
При разработке решений сложных проблем, не поддающихся количественному анализу, могут быть с успехом использованы экспертные технологии.
Сущность экспертных методов разработки решений заключается в получении ответов специалистов на заранее поставленные перед ними вопросы, обработке полученной информации при помощи специальных логических и математических процедур и преобразовании ее в форму, удобную для выбора наиболее предпочтительной альтернативы решения.
Среди методов экспертных оценок основными являются: метод комиссий, метод мозговой атаки, метод Дельфи и метод разработки сценариев.
На примере конкретного предприятия ОАО «Юганскнефть», мы увидели основные этапы процесса принятия решений. В данном случае мы видим влияние внешних факторов на принятие решений, то есть ограничения для выбора альтернатив. Так как «Компания» не может контролировать общемировое повышение цен на нефтепродукты, то нет возможности понизить затраты на их покупку. В данном примере мы увидели групповое принятие решений, которое имеет свою специфику. Здесь генеральный директор обеспечил эффективную работу группы на собрании.
В результате работы группы на собрании были сделаны основные выводы, а главное были приняты конкретные решения, а также был делегирован контроль над выполнением решения конкретным лицам, что немаловажно на ступени реализации решения.
Список литературы
Глущенко В.В. Менеджмент: системные основы.– К.: Крылья, 1998.
Гудушаури Г.В., Литвок Б.Г. Управление современным предприятием. - М.: ЭКМОС, 1998.
Карданская Н.Л. Основы управленческих решений. - М.: Русская деловая литература, 1998.
Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений. - М.: Юнити, 1997.
Колпаков В.М. Теория и практика принятия управленческих решений. - Киев: МАУП, 2000.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: «Дело», 1992.
Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческих решений. - М.: ИНТЕЛ-СИНТЕЗ, 1997.
Эддоус М., Стэнфилд Р. Методы принятия решений. – М.: ЮНИТИ, 1997
Ярыгин С.В. Разработка управленческого решения. Учебное пособие. Ч.2. – Новогорск: Академия гражданской защиты МЧС РФ, 1997.
О.С. Виханский, А.И. Наумов Менеджмент: учебник – М.: Гардарики, 2002.
Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов Менеджмент: Учебное пособие. - 2-е изд., стер. – М.: Издательский центр «Академия»: Мастерство, 2002.
Основы менеджмента. Уч. Пособие для вузов/ Под науч. Ред. А.А. Радугина. – М.: Центр, 1998.
Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент» /под ред. А.И. Наумова. – М.: Гардарика, 1998г.
Гвишиани Д.М. Организация и управление. – Изд. 3-е, перераб. – М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 1998г.
Л. Планкетт Г. Хейл Выработка и принятие управленческих решений: Сокр. пер. англ. – М.: Экономика 1984г.
Райан Б. Стратегический учет для руководителя / Пер. с англ. под ред. В.А. Микрюкова. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998г.
Современное управление. Энциклопедический справочник. Том 2. – М.: «Издат центр», 1997г.
Размещено на
1 См.: Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2000. – с. 195
2 Цит. по: Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 1999. – с.29
1;2 Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие для вузов.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.-39стр.
2 Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения: Учебник для вузов.- М.: ЮНИТИ. – 1999.