Анализ конкурентоспособности организации, города, района

Содержание

Введение.

1.Анализ конкурентоспособности организации

1.1. Конкурентные силы.

1.2. Конкурентное преимущество.

2. Анализ конкурентоспособности города.

3. Анализ конкурентоспособности района.

3.1. Анализ конкурентоспособности Липецкой области.

Вывод.

Список литературы.

Примечание.

Введение

За последние несколько лет в мире произошли радикальные изменения экономической ситуации. Прогресс как раздвинул горизонты возможностей, так и породил новые проблемы. Сформировались новые тенденции развития рынков. Одни из них стали общими для всех отраслей и бизнесов, другие остались специфичными для каждого сегмента.

В современном развитии бизнеса можно выделить значимое явление - это расширение и развитие конкуренции на всех в рынках, вследствие насыщения рынков товарами, услугами, производителями. Конкурентоспособность и финансовое состояние (уровень финансовой устойчивости) являются двумя основными факторами успешного развития бизнеса предприятия.

Поэтому, считаю необходимостью рассмотреть такой вопрос, как конкурентоспособность организации, а также выяснить какие критерии учитываются при анализе конкурентоспособности организации, города или региона.

Под “конкурентоспособностью” понимается текущее положение предприятия на рынке (в первую очередь, занимаемая доля рынка - объем продаж в сопоставлении с общими по рынку и объемами продаж предприятий-конкурентов) и тенденции его изменения. Понятно, что “рыночная сила” предприятия зависит от ряда факторов эффективности ведения бизнеса компании, которые являются преимуществами (“сильными сторонами”) по сравнению с конкурентами, как-то, эффективность системы продаж (маркетинговой и сбытовой инфраструктуры); уровень цен на реализуемую продукцию, зависящий от себестоимости производства и реализации продукции предприятия; качественные характеристики производимой продукции и ряд других. За счет своих рыночных преимуществ предприятие получает возможность потеснить конкурентов на рынке, повысить собственные объемы продаж, в определенной мере воздействовать на среднерыночный уровень цен за счет манипулирования объемом продаж и, в конечном итоге, повысить свои конечные финансовые результаты (величину чистой прибыли).

По определению «Конкурентоспособность» — это свойство объекта, характеризующееся степенью удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке.[1]

Конкурентоспособность на товарных рынках РФ является проблемой ее национальной безопасности и залогом успешной интеграции в мировое сообщество. Поэтому развитие теории и практики обеспечения конкурентоспособности российских предприятий приобретает в современных условиях большое значение.

В ходе изучения данной проблемы определены основные положения концепции конкурентоспособности, основополагающими принципами которой являются следующие:

·                    конкурентоспособность как экономическая категория имеет смысл только в условиях конкуренции;

·                    конкурентоспособность может рассматриваться как по отношению к объектам, так и по отношению к субъектам рыночных отношений, причем центральным звеном является конкурентоспособность предприятия;

·                    конкурентоспособность фирмы зависит от множества факторов, как внутренней, так и внешней среды;

·                    конкурентоспособность – категория относительная, т. е. предполагает сравнение с лидером либо аналогичным предприятием данной отрасли;

·                    конкурентоспособность определяется конкурентными преимуществами, которые являются основой конкурентной стратегии.

конкурентоспособность хозяйствующего субъекта – это обобщающий, комплексный показатель конкурентного потенциала предприятия, который характеризует определенное состояние его внутренней среды (потенциальная конкурентоспособность) и реакцию на внешние воздействия (реальная конкурентоспособность, которая подтверждается на рынке и оценивается по различным группам показателей).

Конкурентоспособность фирмы раскрывается через систему понятий, таких как:

·                    конкурентное преимущество – эксклюзивная ценность, дающая ей превосходство перед конкурентами,

·                    конкурентная стратегия (стратегия низких издержек, дифференциации товаров, специализации производства),

·                    конкурентный потенциал, который отражает внутренние свойства конкретного субъекта (потенциальная конкурентоспособность),

·                    конкурентная позиция, которая показывает место данного субъекта в общей системе рыночных отношений и определяется как уровнем и степенью использования его внутреннего потенциала, так и умением учитывать изменяющиеся условия конкретного рынка, а также поддержкой, которую оказывает государство,

·                    конкурентная среда, которая определяется социально-экономическими условиями функционирования любого хозяйствующего субъекта.[2]

1 Анализ конкурентоспособности организации

1.1 Конкурентные силы

Способность фирмы реализовать и защитить свои конкурентные преимущества зависит от того, насколько успешно она может противостоять давлению конкурентных сил, действующих на рынке. В соответствии с известной моделью М. Портера каждая работающая на рынке фирма подвергается давлению пяти конкурентных сил:

1.                 конкуренция в отрасли;

2.                 угроза прихода новых конкурентов;

3.                 угроза замены товара или услуги;

4.                 зависимость от потребителей;

5.                 зависимость от поставщиков.

Так же, М. Портер выделяет пять факторов, определяющих конкуренцию в отрасли:

• соперничество между имеющимися конкурентами;

• угроза появления новых конкурентов;

• способность покупателей торговаться;

• угроза появления товаров и услуг-заменителей;

• способность поставщиков торговаться.

М. Портер выделяет также пять наиболее типичных новаций, дающих конкурентное преимущество:

• новые технологии;

• новые или изменившиеся запросы покупателей;

• появление нового сегмента рынка;

• изменение стоимости или наличия компонентов производства;

• изменение правительственного регулирования.[3]

Хочу рассмотреть подробнее конкурентные силы действующие на организацию:.

1. Конкуренция в отрасли. Для борьбы с конкурентами, существующими в отрасли, необходима дифференциация товара и укрепление имиджа марки. Дифференциация снижает чувствительность потребителя к цене и частично нейтрализует зависимость фирмы от него, т. е. уменьшает способность потребителя торговаться. Кроме того, наличие элемента дифференциации снижает давление на фирму со стороны других конкурентных сил.

Для обеспечения успешной дифференциации необходимо, чтобы она представляла для покупателя действительную ценность, которая была бы достаточно высокой для того, чтобы он согласился заплатить за нее повышенную цену; чтобы эта цена покрыла издержки и обеспечила фирме необходимую прибыль. Кроме того, фирма должна защитить элемент дифференциации от конкурентов, чтобы они не смогли его быстро воспроизвести. Фирма должна добиться известности элемента дифференциации, контролировать срок его жизни и следить за изменением его ценности в глазах потребителей.

2. Угроза прихода новых конкурентов зависит от высоты барьеров защиты от них и силы реакции, которую может ожидать потенциальный конкурент.

Возможными барьерами защиты от прихода новых конкурентов могут быть:

·                    экономия, обусловленная снижением издержек за счет эффекта масштаба, если фирма занимает большую долю рынка;

·                    начальные расходы при выходе на рынок — патент, ноу-хау, допуск к сырью и т. д.;

·                    политика правительства — лицензирование, требования по качеству, безопасности и т. д.;

·                    дифференциация товара или услуги, создающая приверженность потребителя к определенному товару или услуге;

·                    издержки потребителя в случае смены поставщика — переподготовка персонала, новое вспомогательное оборудование и т. д.;

·                    трудность доступа к каналам распределения.

Существование барьеров входа и способность фирмы к отпору удерживают потенциальных конкурентов от прихода на рынок.

3. Угроза замены товара или услуги. Фактически цены на товары-заменители определяют потолок цен, которые могут назначить фирмы, действующие на рынке товара. Чем привлекательней для пользователей товар-заменитель, тем более ограничены возможности повышения цен на сам товар. Например, повышение цен на нефть способствовало развитию атомной и солнечной энергетики. Понятно, что товары-заменители, демонстрирующие тенденцию улучшения соотношения “качество—цена”, должны быть объектом постоянного наблюдения. Особое внимание нужно уделить издержкам производства существующего товара (их желательно снизить), а также издержкам перехода покупателя на товар-заменитель, которые желательно повысить.

4. Зависимость от потребителей. Покупатели, играя на существующей конкуренции, могут оказывать на фирму определенное давление, т. е. они могут заставить фирму снизить цену, предоставить больший объем услуг за ту же цену или более благоприятные условия платежа и т. д. Клиенты способны добиваться более выгодных для себя условий, если:

·                    объем закупок группы клиентов составляет значительную долю продаж фирмы;

·                    товары фирмы слабо дифференцированы, т. е. мало отличаются от товаров конкурентов, и клиенты уверены, что могут легко поменять поставщика;

·                    издержки перехода, связанные со сменой поставщиков, для клиента незначительны;

·                    покупаемые товары составляют важную часть издержек клиента, что побуждает его торговаться особенно упорно;

·                    клиент обладает исчерпывающей информацией о спросе на рынке и об издержках поставщика.

Таким образом, фирме нужно стараться так выбирать клиентов, чтобы избежать любых форм зависимости от них.

5. Зависимость от поставщиков. Условия, при которых фирмы-поставщики имеют возможность давления на клиентов, аналогичны тем, которые были рассмотрены по отношению к клиентам:

·                    группа поставщиков более концентрирована, чем группа их клиентов;

·                    поставщики не испытывают угрозы со стороны товаров-заменителей;

·                    фирма не является для поставщика важным клиентом;

·                    товар является для клиента важным средством производства;

·                    поставщик дифференцировал свои товары или создал высокие издержки перехода, что привязало к нему клиента.

Резюмируя рассмотрение пяти основных конкурентных сил, действующих на любую фирму, работающую на рынке, можно сказать, что в зависимости от рыночной ситуации конкурентоспособность фирмы и ее потенциальная прибыль могут существенно изменяться между двумя предельными случаями.

1. Конкурентоспособность фирмы низка, потенциальная прибыль минимальна, когда:

·                    вход на рынок свободный;

·                    фирма не имеет возможности торговаться ни со своими клиентами, ни с поставщиками;

·                    конкуренция на рынке велика;

·                    товары фирмы не дифференцированы или слабо дифференцированы.

2. Конкурентоспособность фирмы высока и потенциальная прибыль максимальна, когда:

·                    существуют барьеры, блокирующие вход новых конкурентов;

·                    конкуренты в отрасли отсутствуют или слабы и немногочисленны;

·                    покупатели не могут обратиться к товарам-заменителям;

·                    покупатели лишены возможности давления, чтобы добиться возможности снижения цен;

·                    поставщики не имеют возможности давления, чтобы добиться повышения цен.

Реальные рыночные ситуации находятся между этими предельными случаями.

1.2 Конкурентное преимущество

Цель анализа конкурентоспособности фирмы — установить, какого конкурентного преимущества может добиться фирма и как его можно реализовать и защитить в конкретной ситуации.

При определении сущности понятия «конкурентное преимущество», необходимо учитывать, что:

1.                 Конкурентное преимущество нельзя отождествлять с потенциальными возможностями компании.

2.                 Конкурентное преимущество носит относительный, а не абсолютный характер, так как может быть оценено только путем сравнения характеристик, которые влияют на экономическую эффективность продаж.

3.                 Относительность конкурентного преимущества проявляется в привязанности к конкретным условиям и причинам. Например, конкурентное преимущество фирма может иметь на внутреннем рынке и не иметь его на внешнем зарубежном рынке.

Другой характеристикой конкурентного преимущества является его подверженность неоднозначному влиянию множества разнородных факторов.

Основу конкурентоспособности хозяйствующего субъекта в современных условиях должны составлять конкурентные преимущества высшего порядка, которые очень сложно скопировать конкурентам, и четко разработанная конкурентная стратегия.

Цель каждой стратегии – достичь конкурентного преимущества на конкретном рынке и ее девиз «быть непохожим на других». Стратегия предприятия определяет его конкурентную позицию на конкретном рынке и ведет к стабильному конкурентному преимуществу.

Конкурентоспособность предприятия включает: с одной стороны, совокупность характеристик самого предприятия, определяемую уровнем использования его научно-технического, производственного, кадрового потенциала, потенциала маркетинговых служб, реализуемым в процессе производства, а с другой, внешних по отношению к нему социально-экономических и организационных факторов, (законодательство; финансово-кредитная, налоговая политика; тип и емкость рынка; характеристики конкурентов; отраслевые особенности; особенности влияния общественных организаций и политических партий и т.д.), позволяющих предприятию создавать продукцию, которая по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательна, чем у конкурентов.

Конкурентное преимущество может быть внешним и внутренним.

Тактический фактор конкурентного преимущества фирмы —конкретный компонент (фактор) внешней или внутренней среды фирмы, по которому она превосходит или будет превосходить в ближайший период (не более года) конкурирующие фирмы.

Стратегический фактор конкурентного преимущества фирмы — конкретный компонент (фактор) внешней или внутренней среды фирмы, по которому она может превзойти конкурирующие фирмы после выполнения в перспективе конкретных условий, определяющих превосходство анализируемого компонента фирмы по сравнению с конкурирующими фирмами. Отдаленность срока реализации стратегического фактора конкурентного преимущества фирмы может составлять не менее двух лет. Конкретный срок определяется иерархическим уровнем фактора, сложностью объекта и актуальностью проблемы.

Внешнее конкурентное преимущество основано на отличительных качествах товара, которые представляют ценность для покупателя за счет либо повышения эффективности его работы, либо сокращения его издержек, либо более высокого эмоционально-эстетического удовлетворения. Внешнее конкурентное преимущество упрочивает позиции фирмы на рынке, так как фирма может заставить рынок покупать ее товар по цене более высокой, чем у главного конкурента, не обеспечивающего соответствующее отличие. Таким образом, внешнее конкурентное преимущество держится на стратегии дифференциации (отличия).

Внутреннее конкурентное преимущество базируется на превосходстве фирмы в издержках и в менеджменте, которые создают ценность для продавца, позволяющую получить себестоимость продукции меньшую, чем у конкурентов. Внутреннее конкурентное преимущество дает возможность фирме быть более рентабельной и более устойчивой к снижению цен, которое может навязать рынок. Кроме того, фирма может иметь преимущества в распределении и продвижении своих товаров.

Анализ конкурентоспособности и финансового состояния предприятий отрасли или региона производится, как правило, в следующих случаях:

1.                 При осуществлении программ правительственной или международной организации, занимающейся проектом финансирования отрасли или региона. В этом случае цель сравнительного анализа - выявить предприятия отрасли и/или региона, максимально эффективные с точки зрения отдачи на вложенные средства ( льготные кредиты, субвенции и пр.)

2.                 При анализе конкурентного положения предприятия работниками планово-экономических служб или приглашенными консультантами

3.                 При проведении предприятием специального маркетингового исследования рынка для улучшения собственной сбытовой политики. [4]

Во всех трех случаях возникает проблема сбора управленческой информации, являющейся, вообще- то, коммерческой тайной предприятий.

Публичной информацией, доступной во всех трех случаях, является сводная финансовая отчетность предприятия. В случае, когда заказчиком выступает правительственная или международная организация, Консультант, выполняющий сравнительный анализ финансового состояния, как правило, получает определенный доступ к управленческой информации.

Можно предложить следующую последовательность проведения анализа конкурентного положения предприятия:

1.                 Выявление основных конкурентов предприятия;

2.                 Выявление основных сегментов рынка, на которых происходит конкуренция;

3.                 Выявление характера конкуренции на данном сегменте рынка (ценовая, конкуренция качества, конкуренция в сфере каналов сбыта пр.);

4.                 Определение общих тенденций конкурентного положения предприятия на этих сегментах рынка (динамика доли в рыночном объеме продаж)

5.                 Проведение параметрического анализа предприятия и конкурентов:

* уровень цен;

* обеспеченность материально-техническими ресурсами;

* обеспеченность кадрами;

* ценовая политика;

* политика в области снабжения сырьем и материалами;

* политика в области сбыта (продажи в кредит, предоставление сопутствующих услуг, развитие сбытовой сети, рекламная кампания и пр.);

* административные ограничения;

* прочее.

На основе проведенного анализа менеджмент предприятия может сделать определенные выводы о факторах, лежащих в основе тенденций рыночной доли предприятия, и внести соответствующие коррективы в управленческую политику

2 Анализ конкурентоспособности города

Суть стратегического анализа - анализ конкурентоспособности города по отдельным факторам в сравнении с аналогами, соседями. Главные выводы интегрируются в соответствии с принципами SWOT-анализа (от англ.: Strength-сила, Weakness-слабость, Opportunities-возможности и Threats-угрозы). Используя этот метод, можно выявить, с одной стороны, собственные сильные и слабые стороны (внутренняя среда), а с другой стороны, определить возможности и угрозы, содержащиеся во внешней среде. Главная задача стратегического анализа - найти те сильные стороны, которые обеспечивают уникальность конкурентных преимуществ с учетом благоприятных возможностей внешней среды.

Важнейшими внутренними движущими силами развития являются: экономическая база города, ее рост и диверсификация; высокая концентрация научно-технологического, образовательного и культурного потенциала; нарастающая динамика изменений в городской среде. Извне на город влияют как региональная политика государства на областном и федеральном уровнях, так и глобальные изменения, происходящие в мире. Влияние этих изменений, связанных с преобразованиями на мировых рынках капитала, ростом власти транснациональных компаний, технологическими революциями, новым разделением труда между странами и регионами, формированием единого общемирового финансово-информационного пространства на базе новых компьютерных технологий, идет непосредственно и опосредовано через российскую экономическую и социальную политику в регионах.

Чтобы выдержать конкуренцию, городу необходимо в правильном направлении использовать свои внутренние движущие силы и наилучшим образом позиционироваться на российском и мировом рынках, не ошибиться при выборе перспективной специализации и в стратегическом плане правильно спрогнозировать новые потребности и технологические прорывы в XXI веке.

Таким образом была разработана таблица SWOT-анализа применительно к конкурентоспособности города.

Сильные и слабые стороны развития города