Классификация управленческих решений

Согласованное решение

Рис. 9. Схема матричного метода (трехмерная матрица)

Матричный метод относится к объективным методам РУР. Он применяется при возникновении повторяющихся или сход­ных ситуаций. При этом в базе данных должен иметься набор альтернативных решений и различных критериев. Задача руко­водителя состоит в согласовании значений критериев и установ­лении их приоритетов.

3.3 Активизирующие методы

Методы имеют несколько вариантов реализации. К ним от­носятся методы психологической активизации и методы подклю­чения новых интеллектуальных источников. К психологическим относятся: конференции идей, методы мозговой атаки, вопросов и ответов. Методы подключения основаны на приобщении чело­века к коллективному мышлению под надзором высококвали­фицированного специалиста или искусственного интеллекта. Это теоретико-игровой, метод наставничества, работа с консуль­тантами.

Методы психологической активизации

Методы конференции идей, мозговой атаки, вопросов и от­ветов широко известны.

Метод конференции идей основан на стимулировании процес­са мышления на уровне сознания. Базовые правила использова­ния данного метода состоят в следующем:

• запрещается любая критика, в том числе позитивная и насмешки;

• число участников в диапазоне 4—12;

• формулируются одна-две зависимые друг от друга задачи;

• время обсуждения ограничивается 30—50 минутами;

• ведется запись всех предложений, включая и абсурдные.

На Западе и в США распространен метод мозговой атаки, в основе которого лежит стимулирование мышления на уровне подсознания. Считается, что подсознание является неиссякае­мым источником человеческого духа, базой для интуиции и ис­точником неосознанного появления блестящих идей.

Метод вопросов и ответов основан на предварительном со­ставлении набора вопросов, ответы на которые могут сформиро­вать новый подход к решению заданных проблем.

Приведем набор активизирующих вопросов для данного ме­тода:

• Можно ли получить тот же результат, не используя дан­ный продукт?

• Можно ли достичь тех же результатов вообще не делая этой работы?

• Можно ли сделать продукт или работу более легкими?

• Можно ли сделать что-либо для ускорения процесса?

• Можно ли сделать это более приятным?

• Можно ли найти непортящуюся или более прочную форму?

• Можно ли сделать это более безопасным?

• Можно ли сделать это более полезным?

• Можно ли сделать это более удобным?

• Можно ли сделать это более чистым и аккуратным?

• Можно ли сделать это более надежным?

Теоретико-игровой метод

Теоретико-игровой метод применяют при большом объеме информации, трудностях ее обработки или недостатке времени. Не всегда руководители знают современные методы экономиче­ских или организационных расчетов. А в памяти компьютера эти методы постоянно хранятся и вводятся новые. Теоретико-игровой метод основан на создании человеко-машинной систе­мы разработки решений. Эта система очень плодотворна, так как использует большой интеллектуальный потенциал в виде программного и информационного обеспечения поддержки ре­шений. Метод позволяет корректировать модель системы управ­ления после каждого сеанса проведения игры.

Предшественником теоретико-игрового метода были тради­ционные совещания на различных уровнях управления. Обычно на таких совещаниях принимаются важные технологические, экономические и социальные решения. На рис. 10 и в табл. 2. приведены типовая схема взаимодействия субъектов управления и их профессиональные (должностные) интересы при решении вопросов, связанных с переходом на выпуск нового изделия.

Президент

Председатель профкома

Стол для заседаний

Главный экономист Главный инженер

Начальник отдела материального обеспечения и сбыта

Рис. 10. Схема взаимодействия субъектов управления

Таблица 2. Профессиональные интересы участников

Как видно по таблице, профессиональные интересы участ­ников совещаний существенно расходятся. Этим объясняются многочисленные случаи негативных последствий таких совеща­ний, проявляющиеся в необоснованных нервных напряжениях, давлении на участников. Решения, принимаемые на таких сове­щаниях, не всегда были эффективными.

Качественным развитием методики проведения деловых со­вещаний стало внедрение в процесс разработки УР интеллекту­альной вставки в виде компьютерной модели организации.

Эта модель представляет собой набор:

• справочных данных (например, полные данные о потенци­альных поставщиках и их продукции);

• имитационной модели компании;

• методик экономического расчета и прогнозирования;

• информации о решениях в аналогичных ситуациях в дру­гих организациях и реальных полученных при этом ре­зультатах;

• законодательных актов и др.

В результате совещание резко меняет эмоциональную окра­ску, становясь во многих отношениях позитивным и более ре­зультативным (рис. 11.).

Главный экономист Главный инженер

ЭВМ ЭВМ

Э

ВМ

Президент Стол для заседаний Обоснованное решение

ЭВМ ЭВМ

Начальник отдела материального Председатель профкома
обеспечения и сбыта

Рис. 11. Схема взаимодействия субъектов управления при теоретико-игровом методе РУР

По схеме рис. 11. совещание проходит за несколько сеансов игры — обычно 10—12. На первом сеансе все участники вводят в компьютер свои максимальные требования. После обработки этих данных компьютер выдает вариант решения каждому участнику совещания. Если данный вариант по отношению к заложенной модели является некорректным или невыполнимым, то каждому участнику даются рекомендации о желательных изменениях первоначальных требований. После обсуждения участники вво­дят коррективы и процесс продолжается либо до достижения консенсуса, либо до принятия общего решения о неэффектив­ности нового изделия и нецелесообразности его производства (отрицательное решение).

Любая формальная модель компании обедняет содержательный аспект исследуемого объекта и не в полной мере учитывает особен­ности его развития. Поэтому опыт профессионального руководите­ля служит дополнительным источником корректировки модели.

3.4. Экспертные методы

Общие сведения о критериях оценки

Для выбора наилучшего УР необходим набор критериев эф­фективности. Каждый критерий такого набора может иметь ко­личественное или качественное выражение, быть простым и по­нятным для специалистов. Критерии могут быть единичными и составными. В набор критериев для выбора УР чаще всего включают следующее: выполнимость, прибыль, время, произво­дительность труда, затраты, использование имеющегося обору­дования и производственных фондов, экологическую и техниче­скую безопасность, качество продукции. Каждый критерий ха­рактеризуется набором показателей и их значениями.

Например, критерий «время» может иметь несколько показа­телей: время реализации, время разработки, время согласования и др. Значения данных показателей задаются в месяцах, днях, часах и т.д. Показатели можно дробить на более мелкие, напри­мер, показатель «время согласования УР» можно представить в виде трех подпоказателей — время согласования с заказчиками, время согласования с департаментом экологической безопасно­сти, время согласования с пожарными службами.

Показатели критериев могут иметь максимальные, мини­мальные, промежуточные численные или качественные значе­ния. Часто указывают не конкретное значение параметра, а на­правление, например, максимальная прибыль, наименьшее вре­мя, минимальные финансовые затраты. Это не всегда правильно и не всегда нужно. Приоритет максимальной прибыли может привести к криминалу, минимальное время — к низкому каче­ству продукции или к выходу продукции на неподготовленный рынок, а минимальные финансовые ресурсы для разработки и реализации УР — к возможному прекращению выполнения УР на промежуточных стадиях.

В набор могут входить один, два или более критериев. Ра­зумность их количества определяется руководителем на базе опыта. С увеличением критериев возрастает правильность выбо­ра УР, однако увеличивается стоимость оценки УР, так как нужно оплачивать труд экспертов, приобретать необходимые для оценки материалы и технику. Руководителю не стоит гнаться за большим количеством критериев. Если критериев достаточно много, их необходимо сгруппировать вокруг основного критерия путем формирования набора коэффициентов приоритета.

Экспертные методы основаны на совокупном мнении спе­циалистов, обычно в пересекающихся областях деятельности, например, в социологии, психологии, РУР. Они относятся к субъективным методам. Субъективное не всегда синоним непра­вильного или неэффективного.

Основные условия применения экспертных методов:

• в состав экспертной комиссии должны входить общепри­знанные специалисты в соответствующей области РУР;

• решения, принимаемые членами экспертной комиссии, должны быть безусловными для участников, представляю­щих на оценку свои варианты решений;

• области применения экспертных методов должны давать участникам преимущества перед другими.

Экспертные методы применяются преимущественно в соци­альной и биологической системах, например, при консилиумах, на конкурсах, дегустациях и т.п. Существуют четыре основных направления экспертных методов: метод простой ранжировки (метод предпочтения), метод задания весовых коэффициентов, метод последовательных сравнений и метод парных сравнений.

Метод простой ранжировки

Метод основан на том, что каждый эксперт располагает на­бором признаков, например, время реализации, финансовые за­траты, повышение объема сбыта, величина дополнительной прибыли, качество продукции. Эти признаки располагают для каждого решения в порядке предпочтения. Цифрой 1 обознача­ется наиболее важный признак, цифрой 2 — следующий за ним по важности и т.д. Полученные данные сводятся в таблицу и об­рабатываются либо вручную, либо с помощью методов матема­тической статистики.

Метод задания весовых коэффициентов

Метод заключается в том, что каждому решению ставится в соответствие весовой коэффициент (коэффициент значимости). Используются два варианта формирования весовых коэффици­ентов:

• сумма всех коэффициентов должна быть равна какому-нибудь целому числу, например, для шести признаков ре­шения устанавливаются коэффициенты 0,3; 0,1; 0,2; 0,2;

0,1; 0,1 — в сумме это составляет .1;

• для наиболее важного признака решения устанавливают предельный коэффициент (например, 8), все остальные коэффициенты равны долям этого числа (например, 1, 2, 4, 6).

Метод последовательных сравнений (сортировки)

В состав метода входят'следующие операции:

1. Составляется перечень признаков решений.

2. Перечень записывается в таблицу в порядке убывания зна­чимости.

3. По каждому признаку в таблицу записывается оценка реа­лизации каждого признака по всем решениям — макси­мальная оценка 5 (см. пример в табл. 3.).

Таблица .3. Оценки признаков по каждому решению

4. По каждому столбцу находится сумма произведений оцен­ки на соответствующий коэффициент значимости признака. 5. Производят сортировку полученных значений по макси­мальному значению суммы и определяют предпочтительный ва­риант решения. По данным примера предпочтительный вариант имеет решение № 2 с суммой в 14,1 балла.

Метод парных сравнений (парная сортировка)

Метод реализуется путем парных сравнений признаков каж­дого УР и дальнейшей статистической обработкой УР (рис. 12). На схеме УР1—УР5 — варианты УР, сравниваемых по набору их признаков.

Рис. 12. Схема реализации метода парных сравнений

УР1

УР1

УР2

УР3

Второй выбор

УР3

УР3

Третий выбор

УР4

УР3

УР5

Окончательный выбор

Для осуществления парных сравнений по приведенной схеме УР записываются подряд в любом порядке. Затем эксперты сравнивают два первых УР, лучшее из них сравнивается с треть­им УР и т.д. В результате парных сравнений выбирается одно лучшее УР.

3.5. Эвристические методы

Основы эвристические методов

Эвристические методы основаны на логике, здравом смысле и опыте при РУР, при которых выявляется новая существенная информация. Они используют метод Сократа — извлекать скры­тую в человеке информацию с помощью искусных наводящих вопросов. Методы применяются при недоступности или отсутст­вии условий для использования формализованных методов РУР. Основу эвристических методов составляет метод индукции, т.е. переход от частного к общему. При этом проблема разделяется на несколько относительно простых подпроблем. Для каждой подпроблемы формируются набор задач и набор соответствую­щих решений. Считается, что при успешном выполнении всех решений проблема будет разрешена в целом. Данные методы j практически целиком относятся к искусству в управленческой деятельности. .Эти методы эффективны, если руководитель смог так разделить проблему, что получившиеся подпроблемы явля­ются типовыми (штатными) для конкретной компании и имеет­ся типовая методика их реализации.

Разработка управленческих решений для нетиповых, обычно творческих задач — довольно трудное занятие. В управленческой практике таких задач встречается довольно много. Это связано с новыми условиями, в которые попадает человек или коллектив в производственной деятельности. Обычно такие задачи решаются постепенно путем обсуждения, концентрации идей, развития но­вых подходов и стимулирования мышления. Неслучайно собра­ния, заседания, летучки, планерки и другие формы проведения обсуждения новых проблем и разработки решений прочно вошли в практику работы руководителей. На подобных мероприятиях руководители и специалисты принимают такие эффективные ре­шения, которые не под силу одному даже очень умному человеку. Подавляющее большинство открытий и изобретений сделано при коллективном обсуждении или с их подачи, а известные слова: «эврика» и «эвристика» дали название этим методам.

Собрания и совещания можно проводить двумя способами:

без подготовки и с подготовкой. Без подготовки такие меро­приятия малоэффективны и не дают удовлетворения их участ­никам. Часто работники с большой неохотой идут на собрания и совещания. Известен закон Паркинсона о том, что эффек­тивность совещания обратно пропорциональна затраченному времени и количеству приглашенных людей. Подготовленные собрания основаны на различных методах, в том числе и на эвристических. Эвристика состоит в последовательном выделе­нии целей и ситуации, а также в уменьшении их различий.

Характерные наборы приемов эвристических методов

В специальной литературе рассматривается около тридцати наборов приемов эвристических методов. Приведу два из них:

Набор 1

• Обобщение задачи

• Конкретизация задачи

• Формулирование обратной задачи

• Включение в другую структуру

• Критика очевидных решений

• Поиск привнесенных условий

• Движение от конца к началу

• Сближение данных и цели

• Перекодирование текста в модель

• Использование сходных задач Рассмотрение с различных сторон

• Анализ условий Анализ конфликта

• Выдвижение любых идей

• Переструктурирование

Набор 2

• Включение в другую структуру

• Выдвижение противоположных ги потез

• Перерыв в решении нескольких задач

• Вживание в образ

  Если Вам нужна помощь с академической работой (курсовая, контрольная, диплом, реферат и т.д.), обратитесь к нашим специалистам. Более 90000 специалистов готовы Вам помочь.

  Бесплатные корректировки и доработки. Бесплатная оценка стоимости работы.

  Подробнее

  Поможем написать работу на аналогичную тему

  Реферат

  Любая тема

  От 850 руб.

  Контольная работа

  Любая тема

  От 850 руб.

  Курсовая

  Любая тема

  От 1500 руб.

  Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту

  Узнать стоимость
  Нужна помощь в написании работы?

  Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Пишем статьи РИНЦ, ВАК, Scopus. Помогаем в публикации. Правки вносим бесплатно.

  Узнать цену
  Страницы: 1 2 3 4