Xreferat.com » Рефераты по менеджменту » Стили руководства их достоинства и недостатки

Стили руководства их достоинства и недостатки

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

РОСТОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ СТРОИТЕЛЬНЫЙ УНИВЕРСИСТЕТ

Институт экономики и управления

Кафедра экономики и управления в строительстве


КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Менеджмент»

на тему: Стили руководства их достоинства и недостатки


Студент группы ЗБиАУ-134

Специальность Б и А - 060500
Руководитель работы
Н.А. Осадчая
Курсовая работа защищена с оценкой

Ростов-на-Дону 2006

Содержание


Введение

1. Стиль руководства: понятие и факторы формирования

1.1.Понятие стиля руководства

1.2.Факторы формирования стилей

2. Классификация стилей руководства

2.1.Одномерные стили руководства

2.2.Многомерные стили руководства

2.3.Дополнительные стили руководства

Расчетная часть курсовой работы

Заключение

Список используемых источников:

Введение


В условиях рыночной экономики менеджмент, как управление, является самой важной функцией в разнообразных сферах жизнедеятельности.

Менеджмент – специфический орган функционирующего предприятия. Это вид оперативного искусства с его повседневными решениями, относящимися к проведению политики, к обеспечению прибыли, к минимизации потерь.

Одной из важнейших проблем менеджмента является лидерство, как стиль деятельности менеджера.

Стиль управления руководителя своими подчиненными во многом определяет успех организации, динамику развития фирмы. От стиля руководства зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое другое. Таким образом, эта область менеджмента имеет огромное значение в управлении и, на мой взгляд, обязательна и полезна для изучения.

Целью работы является анализ стилей руководства, и выявление наиболее оптимального варианта сочетания методов воздействия на работников.

Задачами работы является:

Рассмотреть, что представляет собой поведенческий и ситуационный подходы стилям руководства.

Рассмотреть различные классификации и модели стилей руководства, их достоинства и недостатки.

1. Стиль руководства: понятие и факторы формирования


1.1.Понятие стиля руководства


Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства данного руководителя.

Слово “стиль” греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении “почерк”. Отсюда можно считать, что стиль руководства – своего рода “почерк” в действиях менеджера1.

Стиль руководства   типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели. Одной из составляющих функций управления является лидерство (руководство).

Стиль руководства – индивидуально-типические характеристики устойчивой системы методов, способов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью выполнения организационных задач и управленческих функций. Это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего о выполнении задачи – все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль руководства во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу2.

Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления; специфика сферы конкретной деятельности; единые требования, предъявляемые к руководителям; социально - психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.); уровень иерархии управления; способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы.

Существуют два похода к изучению стиля руководства.

1. Поведенческие теории, рассматривающие проблему с позиции по­
ведения руководителя, стремящегося эффективно организовать деятель­ность подчиненных ему работников.

2. Ситуационные теории, исследующие стиль руководства в контексте ряда ситуационных факторов. К таким факторам относятся ясность и ха­рактер задания, объем имеющейся у руководителя информации, личные качества подчиненных, наличие профсоюза и т.п.

Данные теории будут рассмотрены нами во второй главе.


1.2.Факторы формирования стилей


Главной характеристикой эффективности руководства является стиль управления, который применяет в своей работе менеджер. Изучение стиля руководства ведется психологами уже более полувека. Исследователи накопили к настоящему времени немалый материал по данной проблеме.

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства данного руководителя.

Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль руководства во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу.

Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления; специфика сферы конкретной деятельности; единые требования, предъявляемые к руководителям; социально - психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.); уровень иерархии управления; способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы.

Любая управленческая деятельность имеет и субъективную основу. Руководитель, прежде чем принять какое - либо решение сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия на подчиненных и выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И, несмотря на то, что обязанности руководителя предписываются должностной инструкцией, стиль работы имеет отпечаток неповторимой личности руководителя. Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества, которые несколько изменяются в зависимости от особенностей и потребностей коллектива. Сильное воздействие на стиль оказывают интеллект и культура руководителя, уровень профессиональной и политической подготовки, особенности характера и темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относится к подчиненным, способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию.

Следовательно, в стиле руководства выделяют, с одной стороны, его общую объективную основу, а с другой стороны, присущие данному руководителю способы и приемы осуществления управленческих функций. Объективная составляющая стиля определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности. Субъективные компоненты характеризуются чертами личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко выделить его объективную основу, то никакие, даже самые прекрасные, качества руководителя не способны обеспечить успех деятельности организации.

Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:

Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;

Специфика системы - ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;

Окружающая производственная среда - технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.

Особенности руководимого коллектива - его структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.

Стиль работы определяет не только деятельность руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности системы и непосредственно на подчиненных.

Таким образом, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом того стиля управления, который он применяет на практике. Но при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты деятельности всей системы3.


2. Классификация стилей руководства


2.1.Одномерные стили руководства


К "одномерным" то есть обусловленным одним каким-то фак­тором, стилям управления относятся: авторитарный, демократи­ческий и либерально-попустительский.

Концептуальной основой авторитарного стиля управления и его "эксплуататорской" и "благожелательной" разновидностей яв­ляется "Теория X и У " Дугласа Мак-Грегора, которая представлена на схеме 1.

«Теория Х»

Люди изначально не любят трудиться и при любой воз­можности избегают работы.

«Теория Y»

Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, то люди будут стремиться взять на себя от­ветственность за работу.

У людей нет честолюбия, они боятся ответственности и предпочитают, чтобы ими ру­ководили. Больше всего люди хотят за­щищенности. Если люди осознали цели, то они будут использовать самоуправление и самоконтроль. Приобщение является функцией воз­награждения, связанного с достиже­нием цели.
Чтобы заставить людей тру­диться, необходимы принуж­дение, контроль и угроза нака­зания. Способность к творческому реше­нию проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал сред­него человека используется лишь частично.

Схема 1. "Теория X и У " Дугласа Мак-Грегора.

"Эксплуататорский" авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мне­ния и советов, единолично решает все вопросы и берет на себя от­ветственность за все, давая исполнителям лишь указания, что, как и когда делать, а в качестве основной формы стимулирования использует наказание.

Сотрудники в основном относятся к навязанным руководите­лем решениям безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находя в ней подтверждение своей правоты. В целом в ре­зультате этого в организации или подразделении формируется не­благоприятный морально-психологический климат и создается почва для развития производственных конфликтов.

При более мягкой "благожелательной" разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходи­тельно, по-отечески, интересуется при принятии решений их мне­нием, хотя, несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему, и если это делается демонстративно, психологический кли­мат ухудшается, предоставляет подчиненным определенную самос­тоятельность, пусть даже в ограниченных пределах. Мотивирова­ние страхом наказания здесь имеет место, но оно минимально.

Еще до Макгрегора более объемную одномерную систематизацию стилей руководства предложил К. Левин. В его классификации в качестве крайних полюсов были поставлены автократичное и попустительское (в исходной терминологии — либеральное) руководство, а демократич­ный стиль выступал как компромиссный и наиболее приемлемый вариант. Континуум стилей управления по К. Левину представлен на рис. 14.

Стили руководства их достоинства и недостатки

Рис 1. Стили руководства по К. Левину

Исследователи обратили также внимание на то, что деятельность автократичного руководителя подчинена прежде всего производственным задачам и что люди. Для него имеют второстепенное значение. И наоборот, для демократичного лидера на первом месте оказываются люди, работники, чье взаимодействие он прежде всего и стремится организовать. Эти характеристики также измеряются шкалой, полюсами которой являются, с одной стороны, ориентация руководителя на работу, с другой,—на людей и отношения в трудовой груп­пе5.

Организации, в которых доминирует демократический стиль управления, характеризуются высокой степенью децентрализа­ции полномочий, активным участием сотрудников в принятии ре­шений, созданием таких условий, при которых выполнение слу­жебных обязанностей оказывается для них привлекательно, а до­стижение при этом успеха служит вознаграждением.

На практике выделяют две разновидности демократического стиля: "консультативную" и "партисипативную". В условиях "консультативной" руководитель в значительной мере доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремится использовать все лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер пре­обладает поощрение, а наказание используется лишь в исключи­тельных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой сис­темой руководства, несмотря на то, что большинство решений фактически подсказывается им сверху, и обычно стараются ока­зать своему начальнику посильную помощь и поддержать мораль­но в необходимых случая.

Наконец, "партисипативная" разновидность демократическо­го стиля управления предполагает, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все конструктивные предложения, организуют ши­рокий обмен всесторонней информацией, привлекают подчинен­ных к постановке целей и контролю за их исполнением.

Обычно демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководите­ля, разбираются в тонкостях работы и могут внести в нее новизну и творчество.

Специальные исследования показали, что хотя в условиях авто­ритарного стиля руководства можно выполнить в количественном отношении в два раза больший объем работы, чем в условиях де­мократического, но качество работы, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочти­тельнее для руководства простыми видами деятельности, ориенти­рованными на количественные результаты, а демократический для руководства сложными, где на первом месте выступает качество.

Там же, где речь идет о необходимости стимулирования твор­ческого подхода исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен либеральный стиль управления. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам от­ходит на второй план. За собой он оставляет функции консультан­та, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

При этом поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, получаемым подчи­ненными от возможности реализовать свои потенции и творческие способности. Подчиненные избавлены от назойливого контроля, "самостоятельно" принимают решения и ищут в рамках предос­тавленных полномочий пути их реализации, не подозревая, что руководитель часто все уже заранее продумал и создал для этого процесса необходимые условия, во многом предопределяющие конечный результат. Такая работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе.

Применение этого стиля находит все большее распространение в связи с растущими масштабами научно-технической деятель­ности и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых руками высококлассных специалистов, не приемлющих давле­ния, мелочной опеки и пр. Его эффективность обусловлена реаль­ным стремлением подчиненных к этому, четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его справедли­востью в отношении оценки результатов и вознаграждения6.

В то же время такой стиль легко может трансформироваться в бюрократический, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки "выдвиженцев", которые от его имени управ­ляют коллективом, применяя при этом все более и более автори­тарные методы. Сам же он лишь делает вид, что власть находится в его руках, а на самом деле все больше и больше становится зави­симым от своих добровольных помощников.

Авторитарный, демократический и либеральный стили управ­ления не имеют между собой какого-то непреодолимого барьера, и на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную це­почку, что хорошо видно на схеме 2.


Авторитарный

стиль руководства

Демократический

стиль руководства

Либеральный

стиль руководства

эксплуата­торский

благожела­тельный

Консульта-тивный

партиси-пативный

либераль­ный

демократический

Стили руководства их достоинства и недостаткиСхема 2. Авторитарный, демократический, либеральный стили управления

В целом в рамках перечисленных стилей управления возмож­ны следующие варианты взаимодействия руководителя и подчи­ненных:

руководитель принимает решение и дает подчиненным коман­ду его выполнить;

руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;

руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными;

руководитель предлагает решение, которое может быть скор­ректировано после консультации с подчиненными;

руководитель излагает проблему, получает советы и рекомен­дации подчиненных, на основе которых принимает решение;

руководитель принимает решение совместно с подчиненными;

руководитель устанавливает рамки, в которых подчиненные сами принимают решение.

Для оценки эффективности каждого из стилей управления американский ученый Р. Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение определяемых на основе экспертизы сумм либераль­ных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого ко­эффициента составляет 1,9. Иными словами, сегодня для получе­ния эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения.

В заключение приведем сводную таблицу характеристик "одномерных" стилей руководства, предложенную отечественным исследователем Э. Старобинским.

Нужно иметь в виду, что в каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим и либеральным стилями сущес­твует определенный баланс и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других.



Авторитарный

Демократический

Либеральный

Способ принятия решений Единоличный с подчиненными На основе консультаций сверху или мнения группы На основе указаний
Способ доведения решений до исполнителя Приказ, распоряжение, команда Предложение Просьба, упрашивание
Распределение ответственности Полностью в руках руководителя В соответствии с полномочиями Полностью в руках исполнителя
Отношение к инициативе подчиненных допускается Поощряется и используется Полностью передается подчиненным
Принципы подбора кадров Избавление от сильных конкурентов

Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере


-
Отношение к знаниям Считает, что все сам знает Постоянно учится и требует того же от подчиненных Безразличное
Отношение к общению Отрицательное, соблюдает дистанцию Положительное, активно идет на контакты Инициативы не проявляет
Отношение к подчиненным По настроению, неровное Ровное, доброжелательное, требовательной Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине Жесткое, формальное Разумное Мягкое, формальное
Отношение к стимулированию Наказание с редким поощрением Поощрение с редким наказанием Нет четкой ориентации

Таблица 1. таблица характеристик "одномерных" стилей руководства

2.2.Многомерные стили руководства


В современных условиях успех дела предопределяется не толь­ко характером отношений между руководителем и подчиненными и степенью свободы, которая им предоставляется, но и рядом дру­гих обстоятельств. Отражением этого являются "многомерные" стили управления, представляющие собой комплекс взаимодопол­няющих, переплетающихся подходов, каждый из которых незави­сим от других, поэтому может реализовываться наряду с ними.

Первоначально сложилась идея "двумерного" стиля управле­ния, основывающегося на двух подходах, один из которых ориен­тируется на создание в коллективе благоприятного морально-пси­хологического климата, налаживание человеческих отношений, а другой — на создание надлежащих организационных и техничес­ких условий, при которых человек достаточно полно сможет рас­крыть свои способности.

Наиболее простое сочетание этих подходов демонстрирует так называемая "управленческая решетка" Р. Блейка и М Муттона, изображенная на схеме 3. Она представляет собой таблицу, состоящую из 9 строк и 9 столбцов, пересечение которых образу­ет 81 поле. Если такую таблицу наложить на правый верхний квадрант, образованный осями абсцисс и ординат, то на них мож­но отобразить величину экспертных оценок подходов, которых придерживается тот или иной конкретный руководитель, и опре­делить занимаемое им поле на "решетке", характеризующее при­меняемый им на практике стиль управления.

В результате руководитель, ориентация которого в каждом на­правлении оценивается одним баллом, попадает на поле 1.1., пре­бывание на котором свидетельствует о том, что он в равной мере не уделяет внимания ни первому, ни второму подходам. Понятно, что при таком отношении к делу он долго на своем посту продер­жаться не сможет.

Руководитель, занимающий поле 1.9., главное внимание уде­ляет людям, созданию и упрочению коллектива, благоприятного морально-психологического климата и творческого настроя в нем, считая, что таким способом можно достичь высоких результатов даже при отсутствии внимания к организационно-техническим условиям. Зачастую такой подход вовсе не является признаком однобокости, Поскольку во многих организациях, например, в на­учных коллективах, основа успеха состоит именно в этом.

Стили руководства их достоинства и недостатки

Схема 3. «Решетка управления» Р.Блейка и М.Муттона

Руководитель с поля 9.1., наоборот, основное внимание уделя­ет организационно- технической стороне дела, мало внимания об­ращая на отдельных людей и коллектив в целом. Но и здесь в ос­нове такого стиля могут лежать объективные обстоятельства, на­пример, технологические процессы, в которых роль взаимоотно­шений работников и их коллективных действий минимальна.

Руководитель, находящийся на поле 5.5. примерно поровну делит свои "привязанности" между людьми и организационно-техническими факторами производства. Он твердо стоит на ногах во всех сферах управленческой деятельности, однако не хватает с неба звезд.

И, наконец, руководитель, позиции которого характеризуются баллами 9.9. создает команду единомышленников, способных на любые дела. Здесь совместно определяются цели деятельности, со­вместно создаются благоприятные условия для их осуществления и самореализации людей.

Пользуясь "управленческой решеткой", можно заранее опре­делить комбинацию оценок, соответствующих требованиям к той или иной должности, предусмотренной штатным расписанием ор­ганизации, и, сравнив с ними экспертные оценки качеств претен­дентов, определить их пригодность к ее замещению.

В современных управленческих концепциях западных специа­листов делается попытка осуществить иные комбинации подхо­дов, формирующих стиль управления. Так, считается, что автори­тарные методы руководства, содержащие в себе опасность культа личности руководителя, в большей степени сочетается с подхо­дом, ориентированным на создание благоприятных организаци­онно-технических условий производства, а демократические, рас­крепощающие людей, с подходом, ориентированным на создание и укрепление коллектива.

Быстрый же уход от авторитарного стиля руководства может привести людей в состояние растерянности, ничуть не улучшив ситуации. Правда, это в большей мере свойственно коллективам низового уровня; в верхних же эшелонах имеет место обратная картина, когда раскрепощение людей приводит к росту произво­дительности и сокращению текучести кадров.

По мнению Френка Фидлера, особенности управления во мно­гом зависят от ситуации, и поскольку руководитель, исповедую­щий определенный стиль, изменить себя, как правило, не может, нужно, исходя из стоящей задачи, помещать его в те условия, где он сможет наилучшим способом себя проявить7.

В зависимости от масштаба полномочий руководителей, ха­рактера их отношений с подчиненными, четкости структуриро­вания решаемых задач Фидлер выделяет 8 типов различных ситу­аций, варианты которых приведены на схеме 4.

Стили руководства их достоинства и недостатки

Схема 4. Зависимость руководства от ситуации. Модель Фидлера.

Когда задачи четко сформулированы, должностные полномо­чия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что на последних легко воздействовать. В про­тивоположном случае, когда, наоборот, — все плохо, руководите­лю, по мнению Фидлера, лучше ориентироваться на решение ор­ганизационно-технических проблем, отодвинув вопросы создания коллектива и налаживания человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает единство целей, оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.

В данной ситуации не нужно тратить время на налаживание отношений, руководитель может придержи­ваться авторитарного стиля, не забывая, однако, что легкое дик­таторство и тирания — далеко не одно и то же. Первое люди могут воспринять с пониманием, а против второй на законном основа­нии возмутятся и откажутся сотрудничать с руководителем вовсе.

Стиль управления, ориентированный на укрепление коллек­тива и поддержание человеческих отношений, наиболее подхо­дит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходи­мый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоот­ношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется. В этих условиях ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителе на подчиненных упадет еще больше. Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и улучшить отношения с подчиненными8.

Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус. По их мнению, ис­полнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути. Естественно, что руководи­тель при этом должен быть правдивым и не обещать то вознаграж­дение, которое организация не в состоянии будет предоставить.

Модель Митчела и Хауса включает в себя четыре стиля управ­ления, использование которых предопределяется ситуацией, предпочтениями и личными качествами исполнителей, степенью их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию.

Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то наиболее предпочтительным считается "стиль поддержки", аналогичный стилю, ориентиро­ванному на налаживание человеческих отношений. Когда сотруд­ника стремятся к автономии и самостоятельности, лучше, как считают авторы, использовать так называемый "инструменталь­ный" стиль, сходный с ориентированным на создание организаци­онно-технических условий производства. Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы.

Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уве­рены, что смогут ах достичь, применяется сталь, ориентированный на "достижение", когда руководитель перед ними ставит по­сильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут стре­миться по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется лишь обеспечить необходимые для этого условия.

Стиль руководства, ориентированный на участие подчинен­ных в принятии решений, по мысли Митчела и Хауса, больше все­го соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управленческой деятельности. Руководитель при этом должен де­литься с ними информацией, широко использовать их идеи в про­цессе подготовки и принятия решений.

В неоднозначных ситуациях, как считают авторы, лучше ис­пользовать "инструментальный" стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом указания­ми нельзя злоупотреблять, так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль9.

В соответствии с ситуационной теорией П. Херсли и К. Бланшара применение того или иного стиля зависит от степени зрелос­ти подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, обра­зования и опыта решения конкретных задач, внутреннего жела­ния достичь поставленных целей.

В свете этого Херсли и Бланшар сформулировали четыре ос­новных стиля руководства, суть самого простого из которых за­ключается в указаниях незрелым, не способным и не желающим отвечать за результаты своей работы сотрудникам, что и как нуж­но делать. Здесь руководитель должен ориентироваться в первую очередь на решение организационно-технических проблем, а за­тем уже на налаживание человеческих отношений и создание кол­лектива.

Для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, когда они уже хотят брать на себя ответственность, но не могут де­лать этого, предпочтителен стиль руководства, сочетающий в рав­ной мере ориентацию на организационную сторону дела, с одной стороны, и на коллективность — с другой. Здесь руководитель до­лжен одновременно и давать исполнителям указания, и поддер­живать их стремление творчески и самостоятельно работать10.

Когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за решение пос­тавленных задач, несмотря на наличие для этого всех условий и обладание достаточной подготовленностью, самым подходящим считается стиль, предполагающий их участие в принятии реше­ний. Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю требуется разбудить в них чувство причастности, предоставить возможность проявить себя, а где нужно, без навяз­чивости помочь.

Стили руководства их достоинства и недостатки

Схема 4. Модель стилей руководства Врума-Йеттона.

При высокой степени зрелости, когда люди хотят и могут не­сти ответственность, работать самостоятельно без помощи и указа­ний руководителя, Херсли и Вланшар рекомендуют делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления.

Любопытную модель стилей руководства разработали амери­канские ученые В. Вурм и Ф. Йеттон. По их мнению, в зависи­мости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях управления.

А — Руководитель сам принимает решения на основе имею­щейся информации.

Б — Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, вы­слушивает их мнения и принимает решение.

В — Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.

Г — Руководитель совместно с подчиненными обсуждает про­блему и в результате вырабатывается общее мнение.

Д — Руководитель постоянно работает совместнее группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принима­ет лучшее, независимо от того, кто его автор.

При выборе стиля руководители пользуются следующими ос­новными критериями:

наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;

уровень требований, предъявляемых к решению;

четкость и структурированность проблемы;

степень причастности подчиненных к делам организации и не­обходимость согласовывать с ними решения;

вероятность того, что единоличное решение руководителя по­лучит поддержку исполнителей;

заинтересованность исполнителей в достижении целей;

степень, вероятности возникновения конфликтов между подчи­ненными в результате принятия решений. В зависимости от этих критериев руководитель использует пять перечисленных выше стилей управления, алгоритм выбора которых отражен на схеме 18.4.

В настоящее время все большее распространение получает концепция атрибутивного подхода к выбору стиля руководства. B ос­нове этой концепции, в отличие от других моделей, лежит реак­ция руководителя не столько на само поведение подчиненных как таковое, сколько на причины, его вызвавшие. При этом руко­водитель основывается на трех основных видах информации: о том, насколько поведение подчиненного обусловлено особенностя­ми задания; о том, насколько оно стабильно, и о том, насколько оно уникально.

Если поведение подчиненного вызвано серьезными внутренни­ми причинами, руководитель принимает по отношению к нему не­обходимые меры воздействия и в дальнейшем осуществляет их коррекцию в соответствии с ответной реакцией подчиненного. Ес­ли же причины вызваны внешними условиями, руководитель на­правляет усилия на их изменение.

2.3.Дополнительные стили руководства


К дополнительным стилям руководства относятся патернализм, оппортунизм и фасадизм.

Патернализм (материализм) - 9.9. Графически патер­нализм в ГРИД представлен в виде дуги, соединяющей углы 1.9 и 9.1. Данный стиль управления характеризуется сочета­нием высокого уровня заботы о производстве с высоким уров­нем заботы о людях, дополняющим его. Он является не

Если Вам нужна помощь с академической работой (курсовая, контрольная, диплом, реферат и т.д.), обратитесь к нашим специалистам. Более 90000 специалистов готовы Вам помочь.
Бесплатные корректировки и доработки. Бесплатная оценка стоимости работы.

Поможем написать работу на аналогичную тему

Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту

Похожие рефераты: