Внутриотраслевой структурный анализ
Таким образом, пятый шаг внутриотраслевого структурного анализа состоит в оценке характера рыночной взаимозависимости между стратегическими группами и их уязвимости в конкурентной борьбе, инициируемой другими группами.
Стратегические группы и прибыльность фирм
Мы видели, что разные стратегические группы могут находиться в различной ситуации по отношению ко всем и каждой из конкурентных сил, действующих в отрасли. Теперь появляется возможность ответить на поставленный ранее вопрос: какие факторы определяют рыночную позицию и, следовательно, потенциал прибыльности отдельных фирм в отрасли и как эти факторы соотносятся с их стратегическим выбором?
Представленные ранее концепции позволяют сделать вывод о следующих основных факторах прибыльности фирм.
Общие характеристики отрасли
Общеотраслевые элементы структуры, определяющие интенсивность пяти конкурентных сил и воздействующие в равной степени на все фирмы. К ним относятся темпы роста спроса на продукцию отрасли, общие возможности дифференциации продукта, структура отраслей — поставщиков данной отрасли, технологические характеристики и другие факторы, устанавливающие общие условия конкуренции для всех фирм отрасли.
Характеристики стратегических групп
Высота барьеров мобильности, защищающих стратегическую группу фирмы.
Рыночная власть стратегической группы фирмы по отношению к потребителям и поставщикам.
Уязвимость стратегической группы фирмы перед продуктами-субститутами.
Подверженность стратегической группы фирмы соперничеству со стороны других групп.
Позиция фирмы в рамках ее стратегической группы
Уровень конкуренции внутри стратегической группы.
Масштаб фирмы в сравнении с другими участниками группы.
Издержки вхождения в группу.
Способность фирмы проводить или реализовывать выбранную стратегию на оперативном уровне.
Общеотраслевые характеристики рыночной структуры способствуют повышению или понижению потенциала прибыльности всех фирм отрасли»
Внутриотраслевой структурный анализ
но не все отраслевые стратегии имеют одинаковый потенциал прибыльности. Чем выше барьеры мобильности, защищающие стратегическую группу, чем сильнее рыночная позиция группы в отношениях с поставщиками и потребителями, меньше угроза субститутов и соперничества других групп, тем выше средний потенциал прибыльности фирм этой группы. Таким образом, вторая важнейшая совокупность характеристик, определяющих успех фирмы и подробно рассмотренных в предыдущих разделах, связана с позицией ее стратегической группы в отрасли.
Третья, еще не представленная, категория составляющих позиции фирмы связана с положением фирмы внутри стратегической группы. Ряд факторов здесь имеют решающее значение. Во-первых, важен уровень конкуренции внутри группы, поскольку он может вести к снижению прибыльности. Такие последствия более вероятны в том случае, если стратегическая группа состоит из большого числа фирм.
Во-вторых, не все фирмы, следующие одинаковой стратегии, имеют равные позиции со структурной точки зрения. Так, на структурную позицию фирмы может влиять ее масштаб относительно других участников стратегической группы. Если в группе имеется достаточно значительная экономия на масштабе, ведущая к снижению издержек, которой пользуются все фирмы группы независимо от их доли рынка, то те фирмы, которые обладают относительно меньшей долей рынка, будут иметь более низкий потенциал прибыльности. Например, компании Ford и General Motors придерживаются достаточно сходных стратегий и могут быть причислены к одной стратегической группе, однако больший масштаб General Motors позволяет ей извлекать некоторые виды экономии, заложенные в ее стратегии, которые недоступны для компании Ford. Фирмы, подобные Ford, сумели преодолеть барьеры мобильности, связанные с масштабом, и войти в соответствующую стратегическую группу, но тем не менее продолжают уступать по некоторым позициям затрат более крупной фирме группы.
Положение фирмы в стратегической группе зависит также от ее издержек вхождения в группу. Квалификации и ресурсы, доступные фирме при вхождении в группу, могут составить как ее преимущества, так и недостатки по сравнению с другими участниками группы. Некоторые из этих квалификаций и ресурсов возникают на основе позиции фирмы в других отраслях или ее предшествующих успехов в других стратегических группах данной отрасли. Например, фирма John Deere могла войти почти в любую стратегическую группу отрасли по производству строительного оборудования с меньшими затратами, чем большинство других фирм, благодаря сильной позиции в производстве сельскохозяйственной техники. Марка Charmin компании Procter and Gamble смогла войти в группу общенациональных брендов туалетных принадлежностей с относительно небольшими затратами благодаря сочетанию прошлых технологических успехов фирмы с высокоразвитой системой сбыта.
Затраты на вхождение в стратегическую группу могут меняться в зависимости от планируемого момента вхождения. В некоторых отраслях новые пришельцы в группу могут нести более существенные затраты, необходимые для приобретения соответствующей позиции. Ситуация может быть противоположной, когда более ранние пришельцы получают возможность приобрести наиболее современное оборудование или использовать новую технологию. Различия во времени прихода могут также трансформироваться в различия в накопленном опыте и, следовательно, в уровне издержек. Таким образом, время вхождения может оказывать влияние на долгосрочный уровень прибыльности фирм одной стратегической группы.
Последним фактором, включаемым в анализ положения фирмы в ее стратегической группе, является ее способность реализовать стратегию. Не все фирмы, проводящие одинаковую стратегию, будут в одинаковой степени прибыльными, даже если все прочие из указанных условий идентичны. Одни фирмы превосходят другие по своей способности организовывать и управлять операциями, разрабатывать эффективные рекламные кампании при тех же бюджетах на рекламу, осуществлять технологические прорывы при тех же расходах на исследования и разработки и т.д. Такого рода квалификации не являются структурными преимуществами, связанными с барьерами мобильности, или другими из рассмотренных выше факторов, тем не менее они могут быть вполне устойчивыми преимуществами. Фирмы, обладающие более высокой способностью реализации стратегии, будут получать большую прибыль, чем другие фирмы данной стратегической группы.
Этот широкий спектр факторов в совокупности определяет перспективы прибыльности каждой фирмы, а также ее потенциальную долю рынка. Фирма будет наиболее прибыльной, если она действует в благоприятной отрасли, в подходящей стратегической группе отрасли и имеет сильную позицию в этой группе. Новые конкуренты не нарушают привлекательность отрасли, защищенную барьерами для вхождения; привлекательность стратегической группы защищена барьерами мобильности. Сильная позиция фирмы в группе является результатом ее исторического развития, а также квалификаций и ресурсов, которыми она располагает.
Этот анализ показывает, что потенциально прибыльными стратегиями могут быть стратегии различного типа. Успешные стратегии могут базироваться на широком разнообразии барьеров мобильности или подходов к конкурентным силам. Три базовые стратегии представляют наибольшее разнообразие подходов и содержат возможность многочисленных вариаций. В последнее время среди факторов, определяющих стратегическую позицию, большое внимание уделялось уровню издержек. Следует иметь в виду, что стратегия издержек является лишь одним из многих подходов к созданию барьеров.
С учетом взаимодействующего характера факторов прибыльности фирмы ее потенциал в значительной степени зависит от итогов конкуренции в тех стратегических группах, которые имеют высокий уровень рыночной взаимозависимости и барьеров мобильности. Стратегические группы с более высокими барьерами мобильности имеют больший потенциал прибыльности, чем менее защищенные группы, если конкуренция внутри них не очень велика. Однако если конкуренция внутри них по той или иной причине носит ожесточенный характер и поэтому их цены и прибыли снижаются, эта ситуация может нанести вред также прибыльности фирм во взаимозависимых группах, менее защищенных барьерами мобильности. Более низкие цены имеют свойство распространяться через рыночную взаимозависимость, когда менее защищенные группы вынуждены предпринимать ответные действия, что ведет к снижению их прибылей. В этом состоит риск, который должен учитываться при выборе стратегической группы.
Яркий пример подобного развития событий можно наблюдать в отрасли по производству безалкогольных напитков. Когда Соке и Pepsi начинают войну цен или рекламную битву, их прибыль страдает, но не в той мере, в какой страдает прибыльность местных и региональных брендов из-за того, что их производители конкурируют за тех же потребителей. Конкуренция между Coke, Pepsi и другими ведущими брендами, защищенными высокими барьерами мобильности, снижает «зонтик прибыли» для региональных и местных брендов, которые теряют не только прибыль, но и относительную долю рынка.
ЯВЛЯЮТСЯ ЛИ КРУПНЫЕ ФИРМЫ БОЛЕЕ ПРИБЫЛЬНЫМИ, ЧЕМ МЕЛКИЕ?
В последнее время во многих дискуссиях, посвященных вопросам стратегии, звучало утверждение, что наиболее прибыльными будут фирмы, имеющие наибольшую долю рынка*. Предыдущий анализ показывает, что верность или ошибочность этого положения зависит от определенных обстоятельств. Если крупные компании отрасли действуют в стратегических группах, лучше защищенных барьерами мобильности, чем мелкие фирмы, имеют сильные позиции в отношениях с потребителями и поставщиками, в большей степени ограждены от соперничества с другими группами и т.д., тогда они действительно будут более прибыльными. Например, в таких отраслях, как пивоварение, производство туалетных принадлежностей и телевизоров, где существенная экономия на масштабе имеет место в сферах производства, сбыта и обслуживания при полном производственном профиле, а также в сфере рекламы в национальном масштабе, существует реальная вероятность более высокой прибыльности крупных фирм. В то же время, если экономия на масштабе в производстве, в сфере сбыта или в других функциональных сферах не слишком значительна, фирмы мелкого размера, проводящие стратегию специализации, способны достичь более высокой дифференциации продукта, преимущества в технологическом прогрессе или качестве обслуживания в своей рыночной нише, чем крупные. В таких отраслях мелкие фирмы вполне могут быть прибыльнее, чем крупные с широким производственным профилем.
Иногда утверждается, что более высокая прибыльность фирм, имеющих небольшую долю рынка по сравнению с доминирующими фирмами, означает ошибочность в определении отрасли. Сторонники тезиса о том, что доля рынка играет доминирующую роль в установлении уровня прибыльности, утверждают: рынок следует определять более узко, тогда «мелкие» фирмы будут преобладать в более специализированном сегменте. Однако если мы будем пользоваться узким определением рынка, то его придется распространить и на отрасли, в которых фирмы с широкой специализацией оказываются наиболее прибыльными. В этом случае часто обнаруживается, что крупные фирмы не располагают наиболее значительной долей в каждом сегменте рынка и тем не менее пользуются преимуществом общего масштаба. Объяснение более высокой прибыльности мелких специализированных фирм на основе узкоспециализированного определения рынка поднимает именно тот вопрос, на который мы ищем ответ: при каких отраслевых условиях фирма может выбрать стратегию специализации, не ставя себя под угрозу со стороны широкопрофильных фирм, пользующихся преимуществами экономии на масштабе или дифференциации продукта? Иначе говоря, при каких условиях доля всего отраслевого рынка не имеет значения? Ответ будет разным в зависимости от отрасли, барьеров мобильности и других структурных характеристик и индивидуальных особенностей фирм, отмеченных выше.
Эмпирические данные свидетельствуют о том, что соотношение между прибыльностью фирм, имеющих различную долю рынка, зависит от условий в отрасли. В табл. 1 представлены сравнительные показатели нормы прибыли на акционерный капитал крупнейших фирм, на долю которых приходится не менее 30% объема продаж в отрасли, и средних по масштабам фирм той же отрасли. В этих расчетах мелкие фирмы с активами менее 500 тыс. долл. были исключены. Несмотря на то что некоторые из представленных отраслей определяются весьма широко, поразительным является тот факт, что в 15 из 38 отраслей последователи были заметно более прибыльны, чем лидеры. Норма прибыли последователей, как правило, оказывается выше в тех отраслях, где экономия на масштабе либо незначительна, либо отсутствует и/или которые характеризуются высокой степенью сегментации. Норма прибыли лидеров, как правило, выше в отраслях с интенсивным использованием рекламы и/или с масштабными исследованиями и разработками и экономией на масштабе в производстве. Эти данные соответствуют нашим ожиданиям.
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ГРУППЫ И ПОЗИЦИЯ ПО УРОВНЮ ИЗДЕРЖЕК
Другая относительно новая концепция в области формулирования конкурентной стратегии состоит в том, что единственным устойчивым фактором, на котором строится стратегия, является позиция по уровню издержек. Согласно этой точке зрения, фирма с наиболее низким уровнем издержек всегда будет иметь возможность вторгаться в другие области стратегии, включая дифференциацию, технологическое лидерство или преимущество в обслуживании, на которых основывают свои стратегии другие группы.
Даже оставив в стороне тот факт, что позицию низких издержек совсем не легко поддерживать в долгосрочном плане, следует сказать, что этот взгляд в корне ошибочен.
Таблица 1
Относительная прибыльность лидеров отрасли и фирм-последователей*
В большинстве отраслей существует множество способов создания барьеров мобильности или иных форм прочной структурной позиции. Эти отличающиеся друг от друга стратегии, как правило, подразумевают неодинаковые и часто конфликтующие методы осуществления разнообразных хозяйственных функций. Фирма, пытающаяся достичь высшей эффективности одной из стратегий, вряд ли способна добиться того же результата, преследуя цели, успешно реализуемые другими. Позиция низкого уровня издержек внутри стратегической группы вполне может быть решающим фактором, но позиция низких издержек в целом вовсе не обязательно имеет такое значение или является единственным способом конкуренции. Достижение всеохватывающей позиции низких издержек часто влечет за собой жертву в других областях стратегии — дифференциации, технологии или обслуживании, на которых базируются другие стратегические группы.
Верно, однако, что стратегические группы, конкурирующие не на базе низких издержек, а с помощью иной стратегии, должны постоянно следить за разницей между их уровнем издержек и уровнем, достигнутым стратегическими группами, чья стратегия строится на всеохватывающей позиции низких издержек. Если эта разница становится слишком значительной, потребители получают стимул к переключению на группы с низкими издержками и ценами, даже не взирая на качество, обслуживание, технологическое совершенство или другие характеристики продукта. В этом смысле относительная позиция различных групп по уровню издержек является ключевым стратегическим фактором.
Выводы для формулирования стратегии
Формулирование конкурентной стратегии в отрасли может рассматриваться как выбор стратегической группы, где будет конкурировать фирма. Это может быть выбор существующей группы, который предполагает поиск наилучшей альтернативы между потенциалом прибыльности и затратами на вхождение в группу, или создание совершенно новой стратегической группы. Внутриотраслевой структурный анализ указывает на факторы, которые будут определять успех фирмы в конкретном стратегическом позиционировании.
Как отмечалось во введении, наиболее общая схема формулирования стратегии состоит в согласовании преимуществ и слабых сторон фирмы, прежде всего ее специфической квалификации, с возможностями и рисками, заключенными в ее окружении. Принципы внутриотраслевого структурного анализа позволяют существенным образом конкретизировать и уточнить, что именно представляют собой сильные и слабые стороны фирмы, ее специфические компетенции, а также отраслевые возможности и риски. Преимущества и слабые стороны фирмы могут быть представлены следующим образом.
Преимущества
факторы, создающие барьеры мобильности, защищающие стратегическую группу фирмы;
факторы, усиливающие рыночную власть группы в отношениях с покупателями и поставщиками;
факторы, ограждающие группу от соперничества со стороны других фирм;
значительные масштабы фирмы относительно ее стратегической группы;
факторы, способствующие более низким издержкам при вхождении в стратегическую группу фирмы по сравнению с другими группами;
высокая способность реализации стратегии по сравнению с конкурентами;
ресурсы и компетенции, позволяющие фирме преодолеть барьеры мобильности и войти в желаемые стратегические группы.
Слабые стороны
факторы, снижающие барьеры мобильности, защищающие стратегическую группу фирмы;
факторы, ослабляющие рыночную власть группы в отношениях с покупателями и поставщиками;
факторы, подвергающие группу соперничеству со стороны других фирм;
меньшие масштабы фирмы относительно ее стратегической группы;
факторы, вызывающие более высокие издержки при вхождении в стратегическую группу фирмы по сравнению с другими группами;
низкая способность реализации стратегии по сравнению с конкурентами;
недостаток ресурсов и компетенций, которые могли бы позволить фирме преодолеть барьеры мобильности и войти в желаемые стратегические группы.
Если основные барьеры мобильности» защищающие стратегическую группу фирмы, базируются, например, на ее широкой производственной специализации, патентованной технологии или абсолютном преимуществе в издержках за счет опыта, то эти источники барьеров мобильности представляют одни из главных преимуществ фирмы. Или если наиболее привлекательная стратегическая группа отрасли защищена барьерами мобильности, основанными на достижении экономии на масштабе за счет собственной системы сбыта и обслуживания, то отсутствие этих факторов становится одной из самых слабых сторон фирмы. Структурный анализ дает нам схему систематической оценки важнейших сильных и слабых сторон фирмы по сравнению с ее конкурентами. Эти характеристики не являются застывшими, они могут меняться по мере того, как эволюция отрасли по-новому выстраивает относительные позиции стратегических групп, или в результате инновационной деятельности фирм или осуществляемых ими инвестиций, направленных на изменение их структурных позиций.
Представленная схема преимуществ и слабых сторон демонстрирует два существенно различных типа характеристик: структурные и реализационные. Структурные преимущества и слабые стороны связаны с основополагающими особенностями отраслевой структуры, такими как барьеры мобильности, факторы относительной рыночной власти и т.д. Отсюда их относительная стабильность и сложность преодоления. Преимущества и слабые стороны в реализации, означающие различную способность фирм проводить в жизнь свою стратегию, зависят от человеческого и управленческого потенциала. Отсюда их возможное, хотя и не всегда, непостоянство. В любом случае при анализе стратегии важно проводить различие между этими двумя типами.
Рассматриваемые принципы также способствуют конкретизации стратегических возможностей которыми располагает фирма в отрасли. Такие возможности могут быть разделены на ряд категорий:
создание новой стратегической группы;
переход в стратегическую группу, имеющую более благоприятную позицию;
укрепление структурной позиции существующей группы или позиции фирмы в группе;
переход в новую группу и укрепление структурной позиции этой группы.
Среди этих категорий наибольшую выгоду, по всей видимости, обещает создание новой стратегической группы. Технологические изменения или эволюция структуры отрасли нередко открывают перспективы для совершенно новых стратегических групп. Фирма, обладающая перспективным видением, даже без подобных стимулов может оказаться способной выявить потенциал благоприятной позиции новой стратегической группы, не воспринимаемый ее конкурентами. Например, фирма American Motors в середине 1950-х годов обнаружила уникальную позицию в производстве малолитражных автомобилей, которая на какое-то время помогла ей преодолеть серьезное отставание от «большой тройки» автомобильных компаний США. Фирма Timex разработала концепцию производства дешевых и надежных часов, соединив впервые применяемую технологию с новым подходом к маркетингу и сбыту. Позднее фирма Hanes с помощью оригинальной стратегии создала совершенно новую группу в трикотажной промышленности. Перспективное видение — редкое качество, но структурный анализ может помочь обратить внимание на те области изменений, которые способны принести наибольший выигрыш.
Следующий вид потенциальной стратегической возможности представлен стратегическими группами отрасли с более благоприятными позициями» в которые фирма может решить перейти.
Третий тип стратегической возможности — перспектива осуществления фирмой инвестиций или усовершенствований, улучшающих структурную позицию ее стратегической группы или ее позицию в рамках группы, например, с помощью усиления барьеров мобильности, укрепления позиции по отношению к продуктам-субститутам, улучшения маркетинга и т.д. Подобные инвестиции и усовершенствования можно также рассматривать как создание новой, более благоприятной стратегической группы.
Последний тип стратегической возможности — вхождение в другие стратегические группы и усиление их барьеров мобильности или улучшение их позиции с помощью иных средств. Структурная эволюция отрасли является мощным инструментом для таких изменений, а также для улучшения позиции фирмы в ее группе.
Те же основополагающие концепции могут быть применены для выявления рисков, каковыми являются:
риски вхождения других фирм в стратегическую группу фирмы;
риски факторов снижения барьеров мобильности для стратегической группы фирмы, ослабления рыночной власти в отношениях с потребителями и поставщиками, ухудшения позиции по отношению к продуктам-субститутам или увеличения соперничества;
риски, сопровождающие инвестиции, направленные на улучшение позиции фирмы за счет усиления барьеров мобильности;
риски, связанные с попытками преодоления барьеров мобильности для вхождения в более благоприятные или новые стратегические группы.
Первые две группы рисков можно рассматривать как угрозы существующей позиции фирмы, или риски бездействия, последние — как риски, связанные с деятельностью, направленной на использование возможностей.
Выбор фирмой стратегии, или стратегической группы, для ведения конкуренции является процессом соотнесения всех этих факторов. Многие, если не большинство, крупные стратегические прорывы произошли в результате структурных изменений. Структурный анализ показывает, как стратегическая позиция фирмы в сочетании с существующей структурой отрасли трансформируется в результаты функционирования на рынке. Если структура отрасли неизменна, то издержки преодоления барьеров мобильности для вхождения в иную стратегическую группу, уже занятую другими фирмами, вполне могут перечеркнуть выгоды такого вхождения. Однако если фирма способна добиваться совершенно новой стратегической позиции, благоприятной со структурной точки зрения, или если она способна изменить свою позицию в момент, когда эволюционные процессы в отрасли снижают издержки, связанные с этим изменением, то в итоге она может получить реальное и значительное улучшение результатов функционирования. Представленная здесь методика призвана указать на области анализа, необходимые при таком перепозиционировании.
Три базовые стратегии представляют три основных содержательных подхода к успешному стратегическому позиционированию. В контексте данной работы они являются основными типами стратегических групп, успех которых зависит от экономики соответствующей отрасли. Таким образом, наша расширенная концепция структурного анализа позволяет прояснить идею базовых стратегий и перевести ее в более практическую плоскость.
Карта стратегических групп как аналитический инструмент
Теперь мы можем вернуться к обсуждению карты стратегических групп и показать возможности ее использования в качестве аналитического инструмента. Карта является полезным способом графического отображения конкуренции в отрасли, позволяющим видеть, как меняется отрасль или какие тенденции могут на нее воздействовать. Это не изображение стоимостных показателей или показателей объема, а карта «стратегического пространства».
При составлении карты стратегических групп аналитик должен выбрать основные стратегические параметры, чтобы использовать их в качестве осей координат. При этом следует руководствоваться определенными принципами. Во-первых, роль осей наилучшим образом выполняют параметры, определяющие ключевые барьеры мобильности в отрасли. Например, в производстве безалкогольных напитков основными барьерами являются узнаваемость брендов и каналы сбыта, которые и следует выбирать при составлении карты. Во-вторых, при картографировании групп в качестве осей координат не следует выбирать параметры, которые изменяются пропорционально друг другу. Например, если все фирмы, характеризуемые высокой дифференциацией продукта, имеют также широкую производственную специализацию, оба эти параметра не должны служить в качестве осей. Следует выбирать параметры, отражающие разнообразие компонентов стратегии в отрасли. В-третьих, выбираемые параметры могут не носить характер непрерывных или монотонных переменных. Например, в отрасли по производству бензопил целевыми каналами сбыта являются дилеры, выполняющие также функции обслуживания, предприятия массовой торговли и продавцы, сбывающие продукцию под маркой торговой фирмы. Некоторые фирмы делают упор на один из каналов, другие стремятся расширить их разнообразие. С точки зрения стратегии в наибольшей степени отличается сбыт через обслуживающих дилеров и под маркой торговой фирмы, а предприятия массовой торговли занимают промежуточное положение. При составлении карты этой отрасли, возможно, наилучшую картину отрасли дает расположение фирм, представленное на рис. 7.3 и отражающее состав их каналов сбыта. Наконец, еще одним принципом является возможность картографирования отрасли несколько раз с использованием различных комбинаций стратегических параметров, что позволяет аналитику увидеть ключевые проблемы конкуренции. Задача картографирования заключается в том, чтобы помочь в диагностировании конкурентных отношений, поэтому подходы к нему могут быть различны.
Составление карты стратегических групп отрасли позволяет осуществить ряд полезных направлений анализа.
Определение барьеров мобильности. С помощью карты можно определить барьеры мобильности, защищающие каждую группу от атак со стороны других групп. Например, на рис. 3 основными барьерами, защищающими группу, для которой характерны высокое качество и ориентация на дилеров, являются технология, имидж брендов и развитая сеть обслуживающих дилеров. Для группы, реализующей продукцию под маркой торговой фирмы, основными защитными барьерами являются экономия на масштабе, опыт и в определенной мере отношения с торговыми фирмами, сбывающими ее товар. Такая методика может быть весьма полезной при прогнозировании возможных угроз для различных групп и вероятных перемен позиций различными фирмами.
Выявление маргинальных групп. Посредством структурного анализа можно выявить группы, занимающие незначительные или маргинальные позиции. Составляющие их фирмы являются кандидатами на выход из отрасли или переход в другие группы.
Определение направлений стратегических изменений. Очень важно использовать карту стратегических групп для определения направлений, в которых осуществляются и изменяются стратегии фирм в общеотраслевом аспекте. Эту задачу можно довольно легко выполнить, рисуя стрелки, исходящие из каждой стратегической группы и указывающие вероятные направления движения группы по стратегическому пространству. Проделав это для всех групп, можно, например, увидеть, что фирмы движутся в самостоятельных направлениях, что может оказывать стабилизирующее влияние на конкуренцию в отрасли, особенно если при этом происходит разделение целевых рыночных сегментов, обслуживаемых фирмами, или, напротив, обнаружить конвергенцию стратегических позиций, что может привести к неустойчивой ситуации.
Анализ тенденций. Полезным может быть анализ влияния на карту стратегических групп различных тенденций, имеющих место в отрасли. Угрожают ли эти тенденции жизнеспособности каких-либо групп? Где возможны изменения в позиции фирм данной группы? Существует ли тенденция к усилению барьеров, защищающих те или иные группы? Существует ли тенденция, снижающая способность фирм проводить самостоятельную стратегию по тем или иным направлениям? Ответы на эти вопросы помогают прогнозировать эволюцию отрасли.
Прогнозирование реакций. Карта стратегических групп может использоваться для прогнозирования реакций отрасли на то или иное явление. Фирмы одной группы благодаря сходству их стратегий проявляют склонность к похожим реакциям на тревожные события или тенденции.