Маркетинговая навигация для стратегии
Ирина Дятловская, директор Консультационный центр «Конкордия»
В практике управления различными бизнесами на постсоветском пространстве менеджерам как лидирующих компаний, так и менеджерам, стремящимся улучшить позиции своих компаний на внутренних рынках, и тем более тем, кто намеревается выйти на международные рынки, приходится искать ответы на ряд важных вопросов:
На какой период времени разрабатывать стратегию – на 1-3, 3-5, 5-10 или более лет?
Какую общую схему разработки стратегии выбрать и какими методами ее создавать?
Как часто нужно пересматривать стратегию?
По каким сигналам можно понять, что стратегию нужно пересматривать?
Для теоретиков это довольно неудобные вопросы. В поиске ответов на эти вопросы менеджерам и консультантам, участвующим в разработке стратегии, лучше не полагаться на общепринятые штампы, а проявлять творческий подход.
Маркетинговая информация является одной из важнейших составляющих информационной основы для принятия стратегических решений. Здесь ситуация еще более многогранна и многовариантна. Как определить необходимую и достаточную информацию о рынке, конкурентах, тенденциях изменения потребительских ценностей, конкурентоспособности продуктов и услуг? Какие маркетинговые исследования необходимо провести для того, чтобы используемые аналитические и прогнозные инструменты стратегического маркетинга дали возможность разработать работоспособную стратегию? Ведь даже правильный выбор и использование подобных инструментов может привести к принятию правильных стратегических решений только при наличии соответствующей информационной базы. В нашей консультационной практике мы сталкивались с такой ситуацией, когда клиенты, полагаясь на профессионализм консультантов, хотели увидеть фигуры высшего пилотажа в использовании инструментов стратегического анализа и планирования, обладая данными о внешней среде компании, полученными с приборной панели автомобиля. Очевидно, что при максимальных усилиях всех заинтересованных сторон последняя одномоментно не может превратиться в приборную панель самолета. А разрабатывать стратегию сверхдальних полетов для сверхзвуковых самолетов в таких условиях здравомыслящие и ответственные люди, конечно, не станут.
Таким образом, при разработке стратегии разработка маркетинговой навигации может превращаться в весьма важную самостоятельную задачу для объединенной команды клиентов и консультантов, на решение которой должно выделяться необходимое время и соответствующие ресурсы. К тому же, значимость маркетинговых исследований и адекватного использования существующей МИС важна не только для принятия стратегических решений, но и корректировки разработанной стратегии с помощью эффективно построенной системы мониторинга внешней и внутренней среды, позволяющих корректировать выбранное направление развития. Это также может повысить эффективность решения среднесрочных и оперативных задач.
Разработка стратегии на качественных предпосылках может осуществляться по следующей схеме:
Блиц-диагностика состояния предприятия и рыночных тенденций;
Определение временного лага и общей схемы разработки стратегии;
Выбор методологии и составление перечня методов разработки стратегии;
Определение степени полноты маркетинговой информации и выявление имеющихся «информационных дыр» при предстоящем планировании через анализ существующей МИС (отчеты, аналитика, исследования);
Постановка задач в получении необходимой дополнительной информации через изменение форматов внутренних отчетов, постановка целей и задач для проведения дополнительных маркетинговых исследований, разработка рекомендаций в выборе используемых методов исследования;
Осуществление процесса разработки стратегии на базе интерпретации результатов полученных исследований, дополнительной информации о внутренней среде организации с использованием соответствующего инструментария.
1. Блиц-диагностика предприятия включает в себя оценку рыночных тенденций, общую оценку рыночного положения компании, финансовых результатов ее деятельности, конкурентоспособности ее продуктов, производственно-технического потенциала, инновационных и кадровых ресурсов. Результатом подобной диагностики является формулирование основных проблем и задач, стоящих в развитии организации.
Считается, что в разработке стратегии первым этапом является формулирование цели собственниками и акционерами компании. На первом этапе более важно выработать общее видение будущего бизнеса, разделяемое собственниками и топ-менеджерами. На пространстве СНГ при достаточно высоких темпах роста рынка те компании, которые рано вышли на рынок, имели определенное преимущество. Их маркетинговые стратегии не отличались изощренностью, поскольку можно было просто следовать рыночным тенденциям. В подобных компаниях часто отсутствовала информация о существующем размере рынка, темпах его роста, изменениях потребительских ценностей, прогнозах спроса в разных его сегментах.
Формулирование целей для подобных компаний может осуществляться в несколько итераций. В нашей практике были такие случаи, когда собственники первоначально заявляли цели, которые при последующей работе были скорректированы в разы, причем как в сторону уменьшения, так и в сторону увеличения. Несмотря на то, что с ужесточением конкуренции, прихода международных брэндов, существенно повысился профессионализм отечественных фирм, не всегда возможно и желательно в самом начале проекта сформулировать цели, поскольку более точная оценка собственных и рыночных возможностей обеспечивает более высокую степень адекватности и достижимости, к примеру, финансовых целей.
Вышесказанное отнюдь не отрицает, а, напротив, предполагает и необходимость постановки амбициозных целей, и приверженность философии прорыва, и влияние интуиции и энергии лидеров на достижение высоких результатов в бизнесе.
2. Определение временного лага и выбор общей схемы разработки стратегии. В теории существует несколько подходов к разработке стратегии. Одна группа теоретиков и практиков склоняется к тому, что в условиях нестабильных и меняющихся рынков СНГ следует планировать только на 1 год [1]. Вторая группа теоретиков и практиков (например, консультанты российской консалтинговой фирмы «Стратегика»), рекомендует срок в 3 - 5 лет, или делать привязку к периодам смены архитектуры бизнесов в различных отраслях. Третья группа (консультанты консалтинговой фирмы «Альт») считает оптимальным планировать на период в 5 - 7 лет. Четвертая (Shell, Statoil) – для более масштабных бизнесов и в особенности для компаний, работающих на международных рынках, считает необходимым заглядывать в будущее на 10-летия.
Всеми указанными специалистами приводится определенная аргументация в пользу их позиции. Однако мы ставим под сомнение первую из них, поскольку считаем, что разработка стратегии на один год для самых разных бизнесов никак не может способствовать развитию длительной конкурентоспособности компании из стран СНГ, что ведет не к решению, а к замораживанию проблем в этой области. Мы разделяем позицию, что не существует одной универсальной схемы, с помощью которой можно решать все стратегические проблемы развития разных компаний.
В менеджерской теории и практике при разработке стратегии уже достаточно четко сформулированы основные типы решений, которые должны быть приняты на корпоративном уровне, бизнес-уровне и уровне функциональных стратегий.
Так, на корпоративном уровне важно определиться с желаемым и возможным масштабом бизнеса, корпоративным портфелем, инвестиционными приоритетами и общей структурой и принципами управления. На уровне отдельных бизнесов это решение вопросов: на каких рыночных сегментах будет работать компания, как она будет позиционироваться, какие потребительские ценности она будет готова удовлетворить, каким образом будут генерироваться денежные потоки и прибыль. На уровне функциональном это выбор продуктово-рыночной, финансовой, производственной, логистической, брэндовой стратегий. Указанные выборы на всех уровнях можно осуществить с помощью различных концепций, методов и управленческих инструментов.
Особо подчеркнем, что конкретная схема разработки стратегии, выбор временных лагов планирования, тех или иных теорий и инструментов стратегического анализа и планирования зависит от целого ряда особенностей бизнеса. Это, прежде всего, его масштабы, степень неопределенности развития рынков и отраслей, глобальный или локальный характер конкуренции, темпы изменения предпочтений потребителей и темпы технологических изменений в отрасли, время жизни бизнес-архитектур и, наконец, персональный выбор формы стратегии ее учредителями и акционерами (инновационной, обновления или постепенного совершенствования, желание делать крупные ставки или осуществлять действия, не вызывающие впоследствии сожалений).
Схемы разработки стратегии, к примеру, для различных холдинговых компаний также могут различаться. Одна модель состоит в том, что сначала разрабатываются стратегии для дочерних компаний, а уже после этого разрабатывается корпоративная стратегия. Вряд ли эта модель подойдет для финансового холдинга. Наша практика разработки стратегии для отраслевых холдингов свидетельствует, что лучше вначале проводить блиц-диагностику дочерних компаний, после чего переходить к разработке корпоративной стратегии. Иногда для дочерних компаний, входящих в синергетическое ядро, стратегия может разрабатываться управляющей компанией, поскольку именно с ее стороны могут быть отслежены имеющиеся синергетические эффекты и обозначена возможность их усиления. В других ситуациях, если в дочерних компаниях работают сильные профессионалы, и их бизнес является в определенной мере самодостаточным, стратегия может разрабатываться и в самой дочерней компании. Таким образом, общая схема разработки стратегии зависит от отраслевой специфики, моделей и стадии зрелости бизнеса, масштаба решаемых задач.
Сама схема разработки стратегии, используемая лидерами рынка, является одним из самых значимых ноу-хау и одним из важнейших интеллектуальных ресурсов компании.
3. Выбор методологии и составление перечня методов зависят от общей схемы и временных лагов планирования. Так, в традиционных отраслях при разработке стратегии может использоваться традиционный набор классических методов: SWOT, PEST, отраслевой и конкурентный анализы, портфельные матрицы (GE, McKinsey, Хофера-Шендлера, ADL LC, BKG и др.), анализ шести сил Портера, анализ ключевых факторов успеха и конкурентоспособности, Balanced Scorecard.
В последнее время в высококонкурентных бизнесах начали использоваться другие, относительно «более молодые», концепции и технологии, созданные или переосмысленные в конце прошлого столетия - цепочка стоимости, построение модели прибыли и увеличение стоимости компании, определение миграции потребительских ценностей, построение бизнес-архитектур. С одной стороны, в данной ситуации важно использовать бенчмаркинг, но еще большее значение имеют методы составления прогнозов, построения сценариев, либо эволюционных моделей при высокой степени неопределенности развития отраслей и рынков.
В переводной литературе хорошо освещены цепочка стоимости [2], построение модели прибыли и увеличение стоимости компании [3], а вот технику определения миграции потребительских ценностей, построения моделей бизнеса или бизнес-архитектур можно кратко представить следующим образом.
Миграция потребительских ценностей. Еще A. Slywotzky [4] убедительно продемонстрировал, что успеха на рынке добиваются те компании, которые хорошо удовлетворяют не только текущие потребности их потребителей, но и прогнозируют будущее изменение потребностей и выводят на рынок продукты и услуги, готовые их удовлетворять. В высококонкурентных отраслях, таких как IT-технологии, e-commerce, мобильная связь и т.д., потребительская лояльность клиентов является очень изменчивой. Так, например, мобильные компании могут терять от 20 до 40% клиентов в год, если они не предусмотрели продукты и услуги в соответствии с быстроменяющимися потребностями клиентов.
Для того чтобы управлять миграцией потребительских ценностей, специалисты McKinsey [5] и группа ученых из журнала «Virtual Strategist» [6] разработали определенные шаги и комплексные мероприятия. В нашей практике мы, ориентируясь на указанные работы, придерживались следующей последовательности в действиях:
Признать то, что схема организации бизнеса в своем развитии проходит определенные циклы, взлеты и падения.
Изучать потребности и приоритеты клиентов и понимать направления из изменений, постоянно следить за этими изменениями и не зацикливаться на прошлом.
Фокусироваться на правильных целевых клиентах, проводить при необходимости фокус группы и другие качественные исследования для определения причин миграции.
Внедрять целевые пилотные программы, переорганизацию взаимодействия с клиентами для выбора наиболее действенных инструментов и их комбинаций, проверяя на контрольных группах их влияние и устранять недостатки новых подходов.
Постоянно изучать рынок на предмет появления новых компаний, действующих на основании потребительских ценностей и приоритетов, выяснять схемы ведения бизнеса, оценивать их клиентскую политику и потенциал.
Модель бизнеса. Несмотря на то, что отраслевые модели бизнеса были более глубоко изучены и осмыслены за последнее двадцатилетие [7, 8], а модели интернет-бизнеса за последнее пятилетие [9, 10], эта концепция существует уже более ста лет. В нашей работе c промышленными предприятиями весьма полезными оказались соответствующие исследования отраслевых бизнес-моделей - авиационной [11, 12], деревообрабатывающей [13], нефтехимической [14] отраслей.
Под моделью бизнеса понимается механизм, при помощи которого компания создает доход и прибыль. Специалисты выделяют различный состав компонентов моделей бизнеса - от шести до восьми компонентов [15, 16]. Приведем модель Chesbrough и Rosenbloom [17]:
Предполагаемая ценность продукта: описание проблемы потребителя, продукт, способный решить данную проблему и ценность продукта с точки зрения потребителя.
Сегмент рынка – группа целевых клиентов. Различные сегменты рынка имеют различные потребности. Иногда потенциал инновационного продукта раскрывается только при выборе другого целевого сегмента.
Структура цепочки создания ценности – позиция фирмы в цепочке создания ценности и то, каким образом фирма забирает часть создаваемой ею ценности в цепочке.
Создание дохода и норма прибыли – каким образом генерируется доход (продажи, лизинг, пожертвования, субсидии и т.д.), структура затрат, целевая норма прибыли.
Место в сети создания ценности – идентификация конкурентов, партнеров, любых эффектов во внешней среде, которые могут быть использованы для создания большей ценности для потребителей.
Конкурентная стратегия – каким образом компания развивает долгосрочные конкурентные преимущества, например, посредством ценовой, дифференцированной или нишевой стратегии.
Специалисты данного направления показывают, что лидеры в различных отраслях успешно выделяют и строят конкретное содержание указанных компонентов для своего бизнеса и за счет этого завоевывают серьезные рыночные позиции. Так, именно создание новых моделей бизнеса Coca-Cola, Wal-Мart, McDonalds, Blockbuster, Home Depot, Intel, Dell Computer, South West Air, eBay, Amazon, Starbucks позволили стать этим компаниям тем, кем они стали.
Однако если описательные теоретические аспекты бизнес-моделей освещены очень хорошо, то практические методы и способы построения эффективных бизнес-моделей раскрываются специалистами в гораздо меньшей степени.
Бизнес-архитектура. По своей сути достаточно близка к бизнес-модели. В интерпретации компании «Стратегика» она выглядит следующим образом.
В отличие от бизнес-модели, в бизнес-архитектуре появляются два значимых момента, таких как стратегический контроль и расширение масштаба деятельности и инвестиций. Своевременная смена бизнес-архитектур создает больше ценности. чем попытка улучшить текущую бизнес-архитектуру, которая не соответствует миграции потребительских ценностей и уходит в зону бесприбыльности [18]. В отличие от классических стратегических подходов, приверженцы этого направления показывают, как в пространстве каждой отрасли находить потенциальные бизнес-архитектуры, находящиеся в зоне прибыли, и призывают «не держаться» за ключевые компетенции, несмотря на их важность, а менять их в соответствии с динамикой миграции ценностей в индустрии для того, чтобы оставаться в лидерах. Мы привели краткое описание новых подходов в стратегическом управлении с целью показать, что для их использования необходимо серьезно перестроить всю работу в области маркетинговой информационной политики и маркетинговой стратегии (изучать потребительские ценности и их миграцию, наиболее эффективные отраслевые бизнес-модели и бизнес-архитектуры) и на их основе принимать стратегические решения.
4. Выявление зон недостаточной информации. На данном этапе анализируется существующая информационная база маркетинга, которая отражена в различных блоках МИС: внутренняя отчетность предприятия, существующие маркетинговые исследования, блок мониторинга дальней среды (макроэкономика, законодательство, технологии, социальные предпочтения, демографические факторы и т.п.), блок мониторинга ближней среды (поставщики, конкуренты, потребители, маркетинговые посредники), аналитический блок.
На этом этапе выявляются зоны информационного дефицита и информационные дыры. Уже многие из собственников и руководителей предприятий в СНГ, имеющие хорошее базовое экономическое образование или степень МВА, хорошо представляют, как использовать методы стратегического анализа и планирования. Однако некоторые из них при их применении на собственном предприятии бывают удивлены, что им не удается провести полноценный анализ из-за того, что отсутствует необходимая информация. Как правило, это вызывает дискуссии и необходимость получения недостающей информации, а также дополнительных процедур для получения новой информации, выбора, компиляции из уже существующей, приведение ее в вид, необходимый для проведения анализа.
Что касается второй группы методов, обозначенной в пункте 3, то пока еще очень немногие собственники и руководители компаний хорошо их знают, и еще меньше имеют опыт их применения на практике. Отсюда соответствующая маркетинговая информация на предприятии целенаправленно не изучается, не собирается и не консолидируется. Поэтому важно разобраться не только с тем, какие методы будут использоваться в разработке стратегии, но и какой информации не хватает.
Мы редко встречали предприятия, которые бы имели соответствующую информационную базу для бенчмаркинга, несмотря на