Xreferat.com » Рефераты по менеджменту » Организация работы руководителя учреждения культуры с персоналом

Сколько стоит написать твою работу?

Работа уже оценивается. Ответ придет письмом на почту и смс на телефон.

?Для уточнения нюансов.
Мы не рассылаем рекламу и спам.
Нажимая на кнопку, вы даёте согласие на обработку персональных данных и соглашаетесь с политикой конфиденциальности

Спасибо, вам отправлено письмо. Проверьте почту .

Если в течение 5 минут не придет письмо, возможно, допущена ошибка в адресе.
В таком случае, пожалуйста, повторите заявку.

Спасибо, вам отправлено письмо. Проверьте почту .

Если в течение 5 минут не придет письмо, пожалуйста, повторите заявку.
Хотите промокод на скидку 15%?
Успешно!
Отправить на другой номер
?Сообщите промокод во время разговора с менеджером.
Промокод можно применить один раз при первом заказе.
Тип работы промокода - "дипломная работа".

Организация работы руководителя учреждения культуры с персоналом

человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи – все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий – это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории, которую мы приводим в данном разделе. Скорее, стиль дан­ного руководителя может быть соотнесен с какой-то позицией в определенном кон­тинууме. Имеются две широко применяющиеся системы определения целей этого континуума. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке. Рис. 2. иллюст­рирует автократичный – либеральный континуум.


Рис. 2. Автократично-либеральный континуум стилей руководства.


Власть, обеспечивающая лидерство, может иметь личную природу. Она может основываться на принуждении, т.е. на силе и страхе перед этой силой. Такое лидер­ство нуждается в постоянном подтверждении силы и всеохатывающем (тотальном) контроле. Возможны власть и соответствующее лидерство, основанные на вознаграждении на возможности лидера распределять денежные и прочие блага. Данные виды лидерства могут носить чисто формальный характер, будучи связанными с пребыванием лидера в руководящей должности и в силу этого имеющего возможности распределять блага, «казнить» и «миловать». Несколько иная природа лидерства, в основе которого лежит авторитет руководителя как эксперта, наиболее квалифицированного и компетентного специалиста по профилю деятельности фирмы или подразделения. Лидерство может быть основано на личных качествах водителя, его способности быть эталоном, примером для подчиненных в моральном плане, носителем определенной харизмы, коренящейся также в психосоматических особенностях личности (внешняя привлекательность, эмоциональная заразительность и т.д.). Формальное и нефор­мальное лидерство в фирме могут не совпадать, в принци­пе, в этом нет ничего страшного, если правильно выстро­ен баланс власти. Для дела может быть даже лучше, если в коллективе будут лидеры по отдельным направлениям деятельности и жизни организации.

Реализация лидерства (властного влияния) может быть основана на принуждении (прежде всего – силой закона и распределения полномочий), на убеждении (разъясне­нии – прежде всего) и на участии (сопричастности, лич­ном примере).

Руководство как лидерство – многогранная деятель­ность. Однако в ней отчетливо прослеживаются две ос­новные направленности:

1) ориентация на конкретные задачи (побуждение, организация, инструктаж, обеспечение принятия «пра­вильных» решений, обеспечение наличия «нужных» со­трудников и их «правильной» загрузки, обеспечение про­чими ресурсами;

2) ориентация на сохранение и развитие коллектива, на конкретные лица, внимание, доверие, поощрение (обес­печение достижения сотрудниками их личных целей, их удовлетворенности трудом, самореализации, увереннос­ти, вовлечение их в обдумывание и решение проблем, личный пример, взаимоуважение и искренность в уважениях).

Руководитель обязан не только обеспечивать дости­жение намеченных целей, проверять результаты работы, но и улучшать условия труда, способствовать реализации талантов и способностей сотрудников, дальнейшему росту их квалификации. В случае неудачи он должен нести свою долю личной ответственности (у руководителя она есть всегда), не перелагая ее полностью на подчиненных. Более того, его задачей является проявление справедливости по отношению к сотрудникам в случае их просчетов и неудач, учет индивидуальных особенностей каждого ра­ботника, помочь каждому из них ощутить результаты его труда, оценку его вклада в общее дело.

Руководить означает не только приказывать, но и опекать, направлять, мотивировать и, хочет того руково­дитель или нет, – воспитывать. Опытный руководитель знает, что каждая его минута, уделенная сотрудникам, – выгодное вложение времени.

Из сказанного следует, что руководитель, будучи ли­дером своего коллектива, выполняет по отношению к персоналу целый комплекс функций социально-психо­логического характера. Прежде всего, это администра­тивная функция координации индивидуальных действий по выполнению заданий. С нею связана дисциплинарная функция контроля, поощрения и наказания. Руководи­тель выполняет также стратегическую функцию выбора целей, перспектив, путей и методов работы. В качестве компетентного специалиста он выполняет экспертную функцию. Само пребывание в должности заставляет его выполнять функцию представительскую: коллектива – в вышестоящих инстанциях и обществе, а также выше­стоящих инстанций и социальной среды – в своем коллективе. Сама природа руководства с неизбежностью вынуждает лидера выполнять воспитательную функцию, потому что все действия руководителя, так или иначе, сказываются на формировании и: развитии личности его подчиненных».

Более того, руководитель зачастую выполняет психоз терапевтическую (если не психоаналитическую) функцию, разрешая: конфликты подчиненных, помогая им выходить из стрессовых ситуаций. Недаром подчиненными в руководителе так высоко ценятся чувство юмора, способность разрядить тяжелую ситуацию улыбкой, шуткой. Ведь если человек способен рассмеяться, значит, он понимает неопасность происходящего, значит, его горизонт видения и понимания ситуации позволяет видеть ее шире и полнее.


Виды стилей руководства


Под воздействием многих факторов на каждой фирме складывается определенный стиль руководства – свой специфический способ, манера отношений руководствами подчиненных. Стиль руководства, выступающий реальной характеристикой персонал-ориентированного менеджмента, может складываться стихийно и сознательно выбираться и выстраиваться. Стили руководства во многом индивидуальны и неповторимы. Однако, обобщая, можно говорить об их основных видах.

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно аппелирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам называются теорией «X». Согласно этой теории:

  1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

  2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

  3. Больше всего люди хотят защищенности.

  4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, кон­троль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он или она получает название благосклонного автократа. Хотя он или она продолжают оставаться авторитарными руководителями, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он или она могут даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но он или она сохраняет за собой фактическую власть при­нимать и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он или она простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые же­стко регламентируют поведение сотрудника.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. Они называются теорией «У»:


  1. Труд – процесс естественный, Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

  2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

  3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

  4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллекту­альный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает та­кие механизмы влияния, которые аппелируют к потребностям более высокого уровня; потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать спою волю подчиненным.

Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное уча­стие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку, (Конечно, чтобы такой механизм действовал, он должен быть подкреплен высокоэффективной системой контроля.) Руководитель тратит сравнительно большую часть своего времени, действуя как связующее звено, обеспе­чивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.

Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потреб­ностями более высокого уровня – в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, – он или она пытаются сделать обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором смысле он или она стараются создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. В высокой степени демократичный руководитель также способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им пред­стоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководи­тель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двустороннее обще­ние и играет направляющую роль. Он или она стараются научить подчиненных вникать в проблемы организаций, выдавать им адекватную информацию и показы­вать, как искать и оценивать альтернативные решения.

Такое различение стилей руководства, несмотря на очень высокую степень обобщения, рас­крывает важное и принципиальное обстоятельство – роль нравственной позиции менеджера, которая всегда решающим образом сказывается на технологии производства и менеджмента в целом.


Исследования Левина


Возможно, самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было проведено Куртом Левиным и его коллегами. Это исследова­ние было проведено раньше, чем МакГрегор описал руководителей в свете своих теорий «X» и «У», Объектом изучения Левина были 10-летние мальчики. Эти маль­чики были разделены на несколько групп и распределены по различным клубам; во главе каждого стоял взрослый, исповедовавший автократичный, демократичный к либеральный (попустительский – Прим. научн. ред.) стили руководства. «Laissez faire» – французские слова, означающие «не трогайте, оставьте». ЛИБЕРАЛЬНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ поступает именно так. Подчиненным дается почти полная свобо­да в определении своих целей и контроле за своей собственной работой. Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя: руководитель определяет все стратегии группы; никаких полномочий группе не делегируется. Демократичное руководство характеризуется разделением власти и участием трудящихся в управлении; ответственность не концентрируется, а распре­деляется: Либеральное руководство характеризуется минимальным участием руко­водителя; группа имеет полную свободу принимать собственные решения.

В своем знаменитом исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руковод­ство добивалось выполнения большею объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дру­желюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, про­являемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно – более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном руководстве объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю.

Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное. Тем не менее, исследование Левина дало основу для поисков других ученых бихевиористской школы стиля пове­дения, который может привести к высокой производительности труда невысокой степени удовлетворенности.


Рис. 3. Стили лидерства Лайкерта.


Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства. Он рассчитывал, что эти четыре системы, представленные на рис. 3, помогут классифицировать по­ведение руководителей. Я привожу их здесь, как вспомогательный материал, чтобы вы поняли, что в континууме стиля руководства есть промежуточные «вариан­ты. Читая описание этих систем, вы увидите, что они характеризуются различной степенью авторитарного и демократичного стиля, необходимой для оказания влияния на людей, побуждая их к достижению целей организации,

Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа. Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознагражде­нием и в некоторых случаях – наказанием. В целом, в системе 2 руководители соответствуют типу благосклонного автократа. Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным, Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений, По мнению Лайкерта, она – самая действенная. Эти руководители полно­стью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчинен­ными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное. Лидеры системы 4 соответствуют руководителям, поощряющим участие трудящихся в управлении (те­ория «У»), Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руко­водителям системы 1, ориентированным на работу.

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители ни­зового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимо­помощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое руковод­ство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными. Обсуждая выгоды этого стиля для сбытовой организации, Лайкерт замечает: «Новые интере­сы, новые рынки и новые стратегии продажи, открытые каким-то одним специа­листом по сбыту, тут же становятся достоянием группы, которые она развивает и совершенствует… взаимодействие человека с человеком на собраниях, где доми­нирует руководитель, не создает групповой лояльности и имеет гораздо менее благотворное воздействие на мотивацию сбытовиков, чем групповое взаимодействие и проведение собраний, где принимаются решения». Другие ученые пришли к аналогичным выводам. Однако, как мы узнаем позже, выводы Лайкерта примени­мы не ко всем ситуациям.

Более привлекательным является уточнение различения стилей руководства до шести основных видов: деспотический, бюрократический, патриархаль­ный, кооперативный и попустительский. Уточнения в этом различении относятся, прежде всего, к традицион­но понимаемому авторитарному стилю, в котором спра­ведливо выделяются качественно отличные друг от друга стили – деспотический, бюрократический и патриархальный. Другое уточнение так же существенно. В традиционной триаде демократический стиль противопоставлялся либеральному, а последний трактовался как попустительский, что не только концептуально неверно, но и на практике способно привести к совершенной путанице. В целях большей точности и наглядности различий меж­ду шестью стилями можно свести в таблицу (табл. 2).

Данное различие интересно и важно тем, что выделенные стили не просто рядоположены в некотором перечислении. В зависимости от степени внимания на производстве и на человеческом факторе они образуют систему, которую можно проиллюстрировать графически (рис. 3.1).


Таблица 2. Таблица различий стилей руководства.

Показатели

Деспотический

Бюрократический

Патриархальный

Кооперативный

Попустительский

Отношение к работникам Как к деталям механизма («винтикам») Как к безличным должностям Как к детям («неразумным») Как к партнерам и сотрудникам Как к независимым индивидам
Основа авторитета и власти

Иерархия


Аппарат


«Отец в семье»


Компетентность

Самостоя-тельность
Реализация решений По приказу Письменное указание Разъяснение («наставление») Согласие Баланс сил
Источники информации

Первое лицо

По линии формального подчинения «Доброжелательно сверху»

Отовсюду


Случайные


Контроль


Тотальный

Докладные записки и проверки Эмоциональные отношения Руководителям по результату

Самостоятельно

Мотивация Страх Продвижение Зависимость Ответственность Свобода

Как видно из приведенного графика, стили руководства задают как бы пространство выбора, в котором происходит формирование определенного конкретного стиля.


Рис.3.1. Система стилей.




Классификация стилей лидерства


Группа в университете Огайо разработала систему, согласно которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. Согласно этой точке зрения, руководители могут оказывать влияние на людей своим поведением, которое различается по этим двум критериям. Струк­тура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчиненными. Очень важно отметить, что уваже­ние – это не внешнее проявление типа «похлопывания по спине»; Несколько самых распространенных типов поведения, подразумевающих внимание к подчиненным, приведены в табл.1.


Таблица 1. Поведение руководителя, классифицированное

по структуре и вниманию к подчиненным.

Структура


  • Распределяет производственные роли между подчиненными

  • Расписывает задания и объясняет требования к их выполнению

  • Планирует и составляет графики работ

  • Разрабатывает подходы к выполнению работ

  • Передает свое беспокойство о выполнении задания


Внимание к подчиненным


  • Участвует в двухстороннем общении

  • Допускает участие подчиненных в принятии решения

  • Дает возможность людям удовлетворить свои потребности связанные с работой



Было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к подчи­ненным и структурированию проблем; четыре возможных комбинации этих элемен­тов в руководстве представлены на рис. 4. Несмотря на то, что самая высокая производительность ассоциировалась с руководителем, который владеет и тем и другим стилем поведения, более поздние исследования показали, что эта классифи­кация применима не ко всем ситуациям.


Рис. 4. Комбинация размеренностей стилей руководства по классификации университета Огайо.


Управленческая решетка


Концепция подхода к эффективности руководства по двум критериям, разработанная в университете штата Огайо, была модифици­рована и популяризована Блэйком и Моутоном, которые построили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства. Как показано на рис. 5, вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Блэйк и Мутон описывают средние и четыре крайних позиций решетки, как:

1.1 – страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

1.9 – дом отдыха. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.

9.1 – авторитет – подчинение. Руководитель очень заботится об эффективно­сти выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.

5.5 – организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.

9.9 – команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективно­сти, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщают­ся к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.


9

Высокая

1.9Управление в духе загородного клуба. Скурпулезное внимание к удовлетворению потребностей людей ведется к созданию комфортной и дружелюбной атмосферы и рабочему ритму в организации.





9.9Групповое управление. Производственные успехи обусловлены преданными своей работе людьми; взаимозависимость через общую ставку в организационные цели ведет к созданию взаимоотношений, основанных на доверии и уважении.






8








7

Степень учета интереса людей










6

5.5 Организационное управление. Можно добиться хорошей организации управления путем балансирования необходимости в производственных результатах и поддержания на удовлетворительном уровне морального настроя людей.









5








4

1.1Объединенное управление. Положение минимальных усилий для достижения необходимых производственных результатов, достаточных для сохранения членства в организации.





9.1Власть-подчинение. Эффективность производства зависит от создания таких рабочих условий, где человеческие аспекты присутствуют в минимальной степени.






3








2








1

Низкая










Низкая


1 2 3 4 5 6 7

8

Высокая

9

Степень учета интересов производства



Рис. 5. Управленческая решетка


Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства – оптимальным стилем – было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позво­ляет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффектив­ность своей работы. Несмотря на то, что было проведено немного эмпирических исследований, есть множество примеров, свидетельствующих об эффективности этой управленческой решетки.

Перед тем, как мы перейдем к обсуждению ситуационного подхода, который исходит из того, что не существует какого-либо одного оптимального стиля руковод­ства, мы направили внимание на соотношение между стилем руководства, удовлет­воренностью сотрудника своей работой и производительностью.


Автократичный подход


В дополнение к предположениям в рамках теории «X», сторонники автократичного и ориентированного на работу метода утверждают, что:

  1. Автократичный стиль руководства, особенно благосклонная автократнчность, более эффективны, так как подкрепляют единоличную власть руководителя и тем самым увеличивают его или ее возможности влиять на подчиненных, побуж­дая их к достижению целей организации.

  2. Сосредоточение на работе дает максимальную производительность, потому что руководитель может многое сделать для повышения эффективности труда, в то время как изменить человеческую натуру он бессилен.

Авторитарный руководитель считает, что приведенное ниже соотношение между стилем руководства и производительностью верно для всех случаев.


Увеличение Минимизирует Увеличивает Повышает

власти ошибки эффективность качество

руководителя руководства работы

организации


Подход с позиции человеческих отношений


В дополнение к предпо­ложениям в рамках теории «Y», сторонники демократичного, ориентированного на человека стиля руководства считают, что:

1. Если не принять вовремя меры, то власть исполнителя может увеличиться до
такой степени, что подорвет влияние руководителя и создаст в организации дополнительные проблемы.

2. Ориентированный на человека подход обеспечивает максимальную производительность потому, что люди, непосредственно выполняющие работу, более всех способны перестроить ее таким образом, чтобы добиться наибольшей эффективности,
Эффективность, искусственно навязанная экспертами сверху, часто встречает
такое сопротивление, что сводятся на нет ее выгоды. Кроме того, ориентированный
на человека стиль руководства увеличивает удовлетворенность сотрудников.


Те, кто считает, что демократичный или ориентированный на человека стиль всегда предпочтительней, чем авторитарный, исходят из того, что между удовлетворенностью и производительностью существуют причинные отношения. Они рассуждают так:


Стиль руководства Влияет на Влияет на качество

Удовлетворенность работы

Организации


Существо их утверждения состоит в том, что демократичный стиль, если его правильно применять, всегда повышает степень удовлетворенности, а большая удовлетворенность всегда ведет к более высокой производительности труда.


Можно понять, почему и автократичный подход, и подход с позиций человеческих отношений завоевали много сторонников.Но сейчас уже ясно, что и те, и другие сторонники грешили преувеличениями, делая выводы, не вполне подтверждавшиеся фактами. Например, первые приверженцы демократичного стиля руководства утверждали, что этот стиль всегда более эффективен, чем авторитарный, потому что он апел­лирует к исполнителю на уровне его более высоких потребностей. Однако имеется множество хорошо документированных ситуаций, где благосклонно-автйкратичный стиль зарекомендовал себя как весьма эффективный. Томас Уотсон-младший слыл руководителем-тираном, однако именно он сделал «IBM» ведущей мировой корпорацией по производству высокотехнологичной продукции. Это опровергает гипотезу о том, что чисто автократичный стиль не имеет успеха у зрелых, высокообразованных подчиненных. Другим убедительным примером служит футбольный тренер Вэнс Ломбарда, Нельзя категорически утверждать, что автократичный стиль всегда во всех ситуациях будет неэффективным.

У демократичного стиля есть свои привлекательные стороны, успехи и недостат­ки. Поскольку теплые, человеческие взаимоотношения и свобода действий приятнее, чем сухие инженерные расчеты и жесткое структурирование заданий, стиль руковод­ства, ориентированный на человека, всегда будет привлекателен для многих. Безус­ловно, можно было бы решить многие организационные проблемы, если бы совершенствование человеческих отношений и участие трудящихся в принятии ре­шений всегда вели бы к большей удовлетворенности и более высокой производитель­ности. К сожалению, этого не происходит. Ученые встречали ситуации, где трудящиеся участвовали в принятии решений, но, тем не менее, слепень удовлетво­ренности была низкой, а также ситуации, где удовлетворенность была высокой, а производительность низкой.

Совершенно очевидно, что соотношение между стилем руководства, удовлетво­ренностью и производительностью можно определить только с помощью длительных и широких эмпирических исследований. К счастью, за последнее время эта область знаний привлекает много внимания.

Ниже мы