Xreferat.com » Рефераты по менеджменту » Основные этапы разработки и реализации управленческого решения

Основные этапы разработки и реализации управленческого решения

процессов в организации. С другой - поощряемое им желание нижестоящих руководителей перекладывать на первого руководителя ответственность за собственные действия. Патологичность таких отношений - в подрыве статуса руководителей среднего звена, их собственный потенциал снижается, их указания воспринимаются подчиненными как необязательные.

Разрыв между решением и исполнением. Осуществимость управленческих решений есть важнейший показатель управляемости организации. В наших условиях он обычно колеблется около 60%. Среди причин невыполнения решений одинаковы, или вполне сопоставимые объемы приходятся как на низкую исполнительскую дисциплину, так и на пороки в самих решениях. Однако 90% руководителей на вопрос о подобных причинах едва ли не все относят именно на “исполнительскую дисциплину”.

Демотивирующий стиль руководства. Это явное преобладание указаний на упущение сотрудников над оценками их достижений. Показательно, что сами руководители редко считают это патологией и сколько-нибудь значимой проблемой.

Упущенные возможности отсюда огромные: безынициативность, неудовлетворенность сказываются на количестве и качестве труда. Преодоление этого вида оргпатологии связано с развитием культуры и потому требует немалого времени. Начать это движение наиболее доступно через внедрение этических стандартов в документы, заседания и т.п. благодарности за сделанное, просто вежливость, призы за достижения и т.д.

Инверсия означает состояние, когда результат управленческого воздействия оказывается противоположным его цели. Кстати, демотивирующий стиль руководства приводит именно к такой патологии, демотивированные сотрудники осложняют достижение целей.

Опытная фирма решила сделать крупный ценовой маневр на своем рынке: резко снизила продажную цену, чтобы вытеснить из сектора рынка конкурентов. Но у тех устойчивость оказалась выше и им удалось сместить фокус конкуренции с цены на качество обслуживания и перетянуть значительную долю клиентов. К тому же они вошли в сговор между собой против главного конкурента и в результате они расширили свое присутствие на этом рынке, чего не произошло бы, не начни оптовая фирма свой маневр. Ясно, что только многовариантная проработка решений в режиме взаиморефлексии может снизить вероятность их инверсии8.


3. Анализ этапов разработки управленческого решения по

инвестированию в магазин «Мебель черноземья»


3.1. Описание организационной структуры управления магазином

"Мебель Черноземья".


Фирма "Мебель Черноземья" основана в 1992 году и занимается производством и реализацией мебели. Организационная структура этой фирмы выглядит таким образом (см. в прил. рис. 1).

В схеме 1 (см. прил.) видно, что все отделы работают независимо друг от друга и напрямую связаны с директором. Начальник производственного отдела занимается только производственным процессом. Начальник финансового отдела занимается только финансовыми вопросами фирмы и вопросами бухгалтерии и отчетности. Начальник кадровой службы - подбором квалифицированных работников.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов ОСУ: а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.; б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ.


3.2. Сущность инвестиционного проекта в магазине "Мебель Черноземья".


Сущность инвестиционного проекта внедрённого в 2001 заключалась в изменении схемы управления, она стала более функциональной (см. прил. рис. 3).

Вводится новая должность начальника по сбыту, который занимается проблемами сбыта продукции, основываясь на исследованиях и разработках опытно-констукторского отдела (бывшего инновационного).

Наиболее эффективными мероприятиями в 2001 году являлось:

расширение объемов внедрения механизированной сборки корпусной мебели полуавтоматами, взамен ручной сборки, что позволило повысить производительность работ, уменьшить размеры расход и технологическую трудоемкость;

внедрение 2-х резаковой механизированной резки скосов в листах ДСП вместо ручной резки, что позволило значительно повысить качество поверхности реза и скорость резки;

освоение технологии изготовления хребтовой балки из двутавра 70, что позволило избежать простоя производственного отдела из – за окончания запаса двутавра 60.

Систематически ведутся работы, направленные на улучшение условий и сокращения применения ручного труда, повышение культуры производства, а также по замене морального и физически изношенного оборудования.

В мастерских внедрены механизированные устройства и тележки, поворотные консоли, ручные тележки, специальная тара и целый ряд других механизированных и простых устройств и приспособлений.

Для повышения качества конструкторско-технологических разработок объединением приобретен комплекс вычислительной и графопостроительной техники на базе «Силиконграфикс» и программы «Pro-Enginer», начато ее освоение.


3.2 Обоснование экономической целесообразности инвестици­й по проекту


На основании изучения рынка продукции, которая производится на предприятии, определена возможность увеличения платежеспособного спроса на эту продукцию в прогнозном периоде. В связи с этим рассматривается экономическая целесообразность установления дополнительного оборудования для увеличения производства продукции с целью увеличения объема продаж. Оценка возможного увеличения объема продаж определена на основании анализа данных о потенциальных возможностях конкурентов. Термин функционирования инвестиционного проекта принят 5 лет. Данные про инвестиции по проекту, данные о денежных потоках по годам пятилетнего периода срока функционирования проекта, прибыли от реализации основных фондов, которые выводятся из эксплуатации в связи с их износом, приведены в таблице 1.

Таблица 1. Исходные данные

Конец года

0-й

1-й 2-й 3-й 4-й 5-й 5-й

Инвестиции, дол.

Денежные потоки (прибыль с вычетом налога и плюс амортизационные отчисления), дол. Прибыль, за вычетом налога от реализации основных фондов, дол.

18080

5316 5916 5616 5416 5316 904

Ставка дисконта для определения современного значения денежных потоков принята в размере 12% и 15% (см. табл. 2.)

Конечная ставка для оценки расчетного уровня внутренней ставки прибыльности определена в размере 16%. Допустимый для предприятия период окупаемости инвестиций 5 лет.

Таблица 2. Современное значение одного доллара, которое сохранилось на конец n-го периода. Ставка дисконта

Период

12%

15%

16%

1

0.8929 0.8696 0.8621

2

0.7972 0.7561 0.7432

3

0.7118 0.6575 0.6407

4

0.6555 0.5718 0.5523

5

0.5674 0.4972 0.4761

Чистая современная стоимость денежных потоков определяется на основании данных инвестиций в соответствии с вычисленной суммой современной стоимости денежных потоков при ставках дисконта 12% и 15%.

Расчет чистого современного значения инвестиционного проекта приведен в таблице 3, при ставке дисконта 12%

Таблица 3. Чистое современное значение

Показатель

Год(а)

Денежный поток, $

Множитель дисконтирования

Настоящее значение денег, $

Инвестиция

0 18080 1,0 18080

Денежный доход

1 5316 0,8929 4747

2 5916 0,7972 4716

3 5616 0,7118 3997

4 5416 0,6355 3442

5 5316 0,5674 3016

5 904 0,5674 513

Чистое современное значение

2351

Расчет чистого современного значения инвестиционного проекта приведен в таблице 4, при ставке дисконта 15%

Таблица 4. Чистое современное значение

Показатель

Год(а)

Денежный поток, $

Множитель дисконтирования

Настоящее значение денег, $

Инвестиция

0 18080 1,0 18080

Денежный доход

1 5316 0,8696 4623

2 5916 0,7561 4473

3 5616 0,6575 3693

4 5416 0,5718 3097

5 5316 0,4972 2643

5 904 0,4972 449

Чистое современное значение

898

Чистое современное значение NPV при ставках дисконта 12% и 15% оказалось больше нуля, следовательно проект принимается.

Внутренняя норма прибыльности (ставка дохода) по проекту определяется методом подбора ставки дисконта (согласно которой значение чистой современной стоимости денежных потоков приравнивается к нулю; на основании данных инвестиций и денежных потоков). Точность вычисления численного значения внутренней ставки дохода – два знака после запятой (см. табл. 5.).

Таблица 5. Расчет показателя IRR

Год

Денежный поток

Расчет 1

Расчет 2



r=17% PV r=18% PV

0

-18080 1.0 -18080 1.0 -18080

1

5316 0.8547 4544 0.8475 3581

2

5916 0.7305 4322 0.7182 4249

3

5616 0.6244 3507 0.6086 3418

4

5416 0.5337 2891 0.5158 2794

5

5316 0.4561 2425 0.4371 2324

5

904 0.4561

412

21

0.4371

395

-1049


Уточненное значение IRR будет равно:

IRR=Основные этапы разработки и реализации управленческого решения

Согласно расчитанного, уточненного значения внутренняя норма прибыльности IRR сотавила 17.02%, что больше граничной ставки принятой 16%.

Дисконтированный период окупаемости рассчитывается на основании таблицы 6, в которой накопленный и дисконтированный поток денег приведен по годам проекта.

Таблица 6. Расчет дисконтированного периода окупаемости при r=12%

Год Денежный поток

Дисконтированный Накопленный
0 18080 (18080)
1 4747 (13333)
2 4716 (8617)
3 3997 (4620)
4 3442 (1178)
5 3016 1838
5 513 2351

Из таблицы видно, что число полных лет окупаемости проекта равно 4 годам. Дисконтированный срок окупаемости составит:

DPB=Основные этапы разработки и реализации управленческого решения года

Расчет дисконтированного периода окупаемости при ставке дисконта 15% приведен в таблице 7.

Таблица 7. Расчет дисконтированного периода окупаемости при r=15%

Год

Денежный поток


Дисконтированный накопленный

0

18080 (18080)

1

4629 (13457)

2

4479 (8984)

3

3693 (5291)

4

3097 (2194)

5

2643 449

5

449 898

Дисконтированный срок окупаемости составил:

DPB=Основные этапы разработки и реализации управленческого решения года

Дисконтированный срок окупаемости (DPB) при ставках дисконта 12% и 15% соответственно составил 4.33 и 4.71 года соответственно, что меньше принятого периода окупаемости 5 лет. Следовательно проект признается целесообразным.

Индекс прибыльности по проекту рассчитывается на основании данных инвестиций и чистого современного значения денежных потоков при ставках дисконта 12% и 15%.

Расчет индекса прибыльности при ставке дисконта 12% и 15% приведен в таблицах 8. и 9.

Таблица 8. Расчет индекса прибыльности при r =12%

Год

Денежный поток, $

r=12%

PV

0

18080 1,0 18080

1

5316 0,8929 4747

2

5916 0,7972 4716

3

5616 0,7118 3997

4

5416 0,6355 3442

5

5316 0,5674 3016

5

904 0,5674 513

Индекс прибыльности

1,13

Таблица 9. Расчет индекса прибыльности при r =15%

Год

Денежный поток, $

R=15%

PV

0

18080 1,0 18080

1

5316 0,8696 4623

2

5916 0,7561 4473

3

5616 0,6575 3693

4

5416 0,5718 3097

5

5316 0,4972 2643

5

904 0,4972 449

Индекс прибыльности

1,05

Дисконтированный срок окупаемости (DPB) при ставках дисконта 12% и 15% соответственно составил 1.13 и 1.05 что больше единицы следовательно проект признается эффективным.

Заключение


В заключение работы подведём итоги и сделаем соответствующие выводы:

Решение- это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.

Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом.

На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает менеджер. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения).

Комплексный характер проблем современного менеджмента требует комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений.

Принятие решения – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

Решения бывают различных видов, такие как особенные, единичные, политические, экономические, регулятивные, постановочные, организационные и другие решения. Важно знать методологию принятия решений. Она помогает структурировать данный процесс и способствует принятию эффективных управленческих решений. Необходимо помнить, что принятие решений происходит не в организационном вакууме, а на фоне постоянно изменяющихся событий, как во внешней, так и во внутренней среде организации, и учитывать факторы, влияющие на процесс принятия решений, которые были рассмотрены в данной работе.

Можно сказать, что все задачи поставленной работы выполнены успешно. Существует возможность продолжить дальнейшие исследования данной тематики или более подробное рассмотрение какого-либо вопроса по данной теме.


Список литературы


Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2005.

Бернар И., Колли Ж.-К. Толковый экономический и финансовый словарь. Французская, русская, английская, немецкая, испанская терминология: В 2-х т. - Т. 2: Пер. с фр. - М.: Международные отношения, 1999.

Виханский О.С. Исследование и проектирование управленческих решений: Учебник для вузов. – М.: Гардарика., 2004.

Воробьев С. Где и почем брать головы. // Эксперт, №13, 1996, с.36-41.

Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. - М.: Экономика, 1984.

М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: ДЕЛО 1992.

Мескон М., Альберт М., Франклин Хедоури, Основы менеджмента: Пер. с англ., М.:«Дело ЛТД»,1994.

Планкетт Л., Выработка и принятие управленческих решений, М. 1999.

Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. – М.:Банки и биржи, ЮНИТИ.

Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа “Интел-Синтез”».

Цыгичко В.Н. Руководителю – о принятии решений. М.: ИНФРА-М, 1996.

Шегда А.В. Основы менеджмента. Москва, 1998.

Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Перю с англ., Под ред. И.И.Елисеевой. – М.: Банки и биржи, 2004.

Эддоус М., Стэнсфилд Р., Методы принятия решений, М.: 2004.


Приложение


Рис. 1. Существующая схема управления фирмой "Мебель Черноземья"


Рис. 2. Нововведения в структуре управления фирмы "Мебель Черноземья"


Рис. 3. Предлагаемая реальная схема

управления фирмой "Мебель Черноземья"


1 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для вузов. – М.: Гардарика. С.384.

2 Бернар И., Колли Ж.-К. Толковый экономический и финансовый словарь. Французская, русская, английская, немецкая, испанская терминология: В 2-х т. - Т. 2: Пер. с фр. - М.: Международные отношения, 1999. с.411.

3 Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2002. с.177.

4 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для вузов. – М.: Гардарика. С.218.

5 Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2002. с.118.

6 Планкетт Л., Выработка и принятие управленческих решений, М. 1999. с.218.

7 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для вузов. – М.: Гардарика. С.324.

8 Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2002. с.112.

Если Вам нужна помощь с академической работой (курсовая, контрольная, диплом, реферат и т.д.), обратитесь к нашим специалистам. Более 90000 специалистов готовы Вам помочь.
Бесплатные корректировки и доработки. Бесплатная оценка стоимости работы.

Поможем написать работу на аналогичную тему

Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту
Нужна помощь в написании работы?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Пишем статьи РИНЦ, ВАК, Scopus. Помогаем в публикации. Правки вносим бесплатно.

Похожие рефераты: