Стили руководства и организация труда предпринимателя
Четвертый стиль характеризуется высокой степенью зрелости, когда подчиненные хотят и могут нести ответственность работать самостоятельно без помощи и указаний руководителя. Херси и Бланшар рекомендуют делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления.
В целом критики данной модели жизненного цикла отмечают отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей и неясность того, смогут ли руководители на практике вести себя так гибко и адаптивно как требует модель.
1.3.6. Модель принятия решения руководителем Врума – Йеттона
По мнению авторов данной модели, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристикам самой проблемы можно выделить пять стилей управления. Эти пять стилей представляют континуум, начиная с автократического стиля принятия решений (А и Б) затем консультативный (В и Г) и завершается полным участием (Д).
А – Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.
Б – Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.
В – Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.
Г – Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывается общее мнение.
Д – Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.
При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:
наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;
уровень требований, предъявляемых к решению;
четкость и структурированность проблемы;
степень причастности к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения; вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;
заинтересованность исполнителей в достижении целей;
степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений.
В зависимости от этих критериев руководитель использует пять перечисленных стилей управления, алгоритм выбора которых отражен на схеме 2.8. (см приложения).
Данная модель отличается от других ситуационных моделей тем, что ее основа – принятие решений, но она аналогична другим подходам тем, что еще раз показывает руководителю, что нет оптимального метода влияния на подчиненных. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуаций принятия решений.
В настоящее время все большее распространение получает концепция атрибутивного подхода к выбору стиля руководства. В основе этой концепции лежит реакция руководителя не на само поведение подчиненных, а на причины его вызвавшие. При этом руководитель основывается на трех видах информации: о том, насколько поведение подчиненного обусловлено особенностями задания; о том, насколько оно стабильно, и о том, насколько оно уникально. Если поведение подчиненного вызвано серьезными внутренними причинами, руководитель принимает по отношению к нему необходимые меры воздействия и в дальнейшем осуществляет их коррекцию в соответствии с ответной реакцией подчиненного. Если же причины вызваны внешними условиями, руководитель направляет усилия на их изменение.
Таким образом, переходя от одной модели к другой можно заметить их усложнение, включение в рассмотрение все большее количество факторов, влияющих на тот стиль руководства, которого будет придерживаться менеджер в конкретной ситуации и в конкретном коллективе. Это означает, что руководитель должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.
1.4 Руководитель и явление лидерства в организации
В современной литературе существует множество подходов к определению понятия «лидер». Каждый из подходов рассматривает феномен лидерства с различных точек зрения.
Лидера определяют как:
личность, находящуюся в центре групповой активности. Данный подход акцентирует поляризацию и расположение членов группы вокруг лидера. Положение лидера позволяет получить ему максимум информации и оказывать больше влияния (в отличие от других членов группы). Как правило, лидер находится в центре внимания группы. Однако далеко не все индивиды, попадающие в центр внимания, на деле являются лидерами.
личность, способную привести группу к намеченной цели. Этот подход привлекает внимание к такой сложной роли лидера, как определение общей цели и разъяснение ее для всех членов группы.
личность, которую лидером назвала сама группа. Этот подход привлекает внимание к важности группового и индивидуального восприятия друг друга членами группы, к важности их взаимной оценки.
личность, которая оказывает влияние на групповые характеристики, изменяя их.
личность, которая имеет формальный статус лидера и управляет групповой деятельностью.
личность, выработавшую характерные лидерские модели поведения.
личность, которая пользуется поддержкой членов группы и способна влиять на их поведение, не привлекая внешнюю силу и власть.
Данный краткий обзор понятия лидер не исчерпал всех существующих подходов, а лишь позволил продемонстрировать широту взглядов и разнообразие аспектов, отличающих лидера от остальных членов группы.
Несомненно, любой человек, а тем более лидер, если ему присущи определенные качества (трудолюбие, ответственность, компетентность, коммуникабельность, профессионализм, целеустремленность и т.д.), может стать руководителем. Но каждый лидер не может быть руководителем хотя бы потому, что это будет слишком большой штат руководящего состава.
Лидерство – это способность влиять на индивидов и группы людей и вести их за собой к достижениям цели. Как уже говорилось, лидеры бывают формальные - их назначают «сверху» - и неформальные – они выбираются самими людьми «снизу». В этом и заключается основное отличие между лидерством и руководством.
Оптимальным вариантом для организации является, как показывает практика, когда руководитель коллектива выполняет одновременно роли и формального и неформального лидера.
2. Характеристика и технико-экономические показатели ООО «Актив-Спорт»
ООО «Актив-Спорт» является производственно-торговым предприятием, основными видами деятельности которого являются:
продажа спортивного, туристического инвентаря и снаряжения
продажа спортивного оборудования
производство и продажа мягких игровых модулей
комплектация детских садов, школ, спортивных объектов
разработка дизайна детских игровых зон
Фирма начала свою работу в ноябре 2004г. как организация, занимающаяся оптовой и розничной продажей спортивного оборудования и инвентаря. Уже в конце первого квартала 2005г. плотно приступила к производству мягких игровых модулей, а в конце 2006г. по просьбе одной из школ г. Липецка разработала дизайнерский проект мягкой эстафетно-игровой зоны. На данный момент ООО «Актив-Спорт» успешно работает по всем вышеперечисленным направлениям.
Основой торговой деятельности организации является успешное партнерство с производителями товаров, а так же официальными дилерами в России зарубежных фирм. Т.о. приобретая товар по оптовым ценам производителя, ООО «Актив-Спорт» продает его с увеличением цены в среднем на 20-30%, причем эти цены являются ниже прайсовых цен Липецких компаний, работающих в этой же сфере деятельности. Возможность реализации товара по столь умеренным ценам появляется за счет того, что ООО «Актив-Спорт» не имеет торговой площади, а следовательно, нет расходов на аренду. Продажа осуществляется за счет договоров с бюджетными организациями и собственного сайта в Интернете.
Производство мягких игровых модулей является новинкой, на сегодняшний день ООО «Актив-Спорт» - единственная компания в области, изготавливающая данный продукт. Процесс производства мягких модулей довольно прост: фигурно вырезанный пенополиуретан упаковывается в разноцветные чехлы специального кроя. Пенополиуретан или поролон повышенной плотности заказывается у Московских производителей, ими же и вырезается нужной формы и размеров, чехлы изготавливаются из ПВХ ткани при помощи швейной машины и портнихи. Следующий этап производства – это соединение двух составляющих.
Мягкие игровые модули могут использоваться как в отдельности, так и объединенные в группы. Над этой задачей трудится дизайнер, составляющий из обычных призм, кубов, брусков, цилиндров и т.д. детские игровые зоны в виде паровозиков, самолетов, мебели, животных, замков, а так же эстафетных наборов и даже физкультурно-игровых залов. Существует опыт составления особых проектов по размерам, желанию, специфики работы заказчика (наиболее ярким примером может послужить разработка реабилитационной зоны для детей-инвалидов).
Технико-экономическая характеристика предприятия
| № | Технико-экономические показатели производственной деятельности ООО «Актив-Спорт» | Ед. изм. | 2004г. | 2005г. | 2006г. |
| 1 |
Производство продукции в натуральном измерении, в т.ч. основная продукция ассортиментная позиции |
шт. | 1296 | 11840 | 17840 |
| 2 | Выручка от продаж | тыс. руб. | 907,2 | 10064 | 17438,4 |
| 3 | Себестоимость реализованной продукции | тыс. руб. | 687,2 | 6867,2 | 12309,6 |
| 4 | Прибыль от реализации | тыс. руб. | 220 | 3196,8 | 5128,8 |
| 5 | Прибыль до налогообложения | тыс. руб. | 98,4 | 1574,4 | 3165,6 |
| 6 | Чистая прибыль | тыс. руб. | 68 | 1168 | 2500 |
| 7 | Среднегодовая стоимость основных фондов | тыс. руб. | 144 | 48 | 128 |
| 8 | Средняя величина оборотных средств | тыс. руб. | 726,4 | 7632 | 13171,2 |
| 9 | Численность работников | человек | 8 | 16 | 16 |
| 10 | Годовой фонд з/п | тыс.руб. | 40 | 768 | 864 |
| 11 | Фондоотдача | тыс.руб./тыс.руб. | 6,3 | 209,7 | 136,2 |
| 12 | Производительность труда | тыс.руб./чел | 113,4 | 629 | 1089,9 |
| 13 | Средняя з/п работника | тыс. руб. | 5 | 48 | 54 |
| 14 | Затраты на один рубль продукции | руб./руб. | 0,76 | 0,68 | 0,71 |
| 15 | Оборачиваемость оборотных средств | об./год | 1,25 | 1,32 | 1,32 |
| 16 | Рентабельность активов по чистой прибыли в % | % | 9 | 15 | 19 |
| 17 | Рентабельность продукции | % | 32 | 46 | 42 |
3. Анализ стилей управления ООО «Актив-Спорт» и организация труда предпринимателя
3.1 Организация личной работы руководителя
ООО «Актив-Спорт» - это небольшое производственно-торговое предприятие, его руководитель или (как это прописано в штатном расписании) директор является основоположником деятельности фирмы. Еще три года назад в организации было всего три сотрудника: директор, швея и разнорабочий. Т.е. руководитель совмещал в себе большое количество должностей, налаживал производство с самого начала и до самого конца. И теперь относится к результату своего труда, как к собственному ребенку. В настоящее время штат сотрудников значительно увеличился: теперь в фирме есть и менеджеры, и бухгалтер, и технолог, и дизайнер, и делопроизводитель, а также достаточное количество работников на производстве, но даже при этом руководитель ООО «Актив-Спорт» является не только грамотным управленцем, его интересует весь процесс работы до последних мелочей.
Для удобства рассмотрения организации работы руководителя ниже приведем его план работы на одну из недель 2007г.
Список дел в период с 19 по 23 марта 2007г. (выписки из ежедневника)
| 19 марта 2007года | |
| 9:15 – 9:45 |
Совещание с персоналом: - определить план работы на предстоящую неделю, - рассмотреть предварительные результаты работы за 1 квартал, - определиться по отгрузке всех оплаченных заказов до конца квартала, - обсудить новый дизайнерский проект, выявить + и -, а также возможность пустить его в производство в течении месяца и выпустить на рынок - распределение летних отпусков сотрудников - д/р главного бухгалтера 23 марта. Что делать? |
| 10:00-11:30 |
Посетить производственный цех Ожидается поставка новых шв. машин |
| до 12:00 | связаться с поставщиками специскожи на предмет пролангирования договора |
| 15:00 -16:30 | Встреча с директором СОШ №48 |
| 17:00 – 17:30 | Передача школьной заявки менеджерам в обработку |
| 20 марта 2007года | |
| Распределить премии за последний проект в ДОУ! | |
| 9:00 – 11:00 | Работа с документацией |
| Решить вопросы по командировке в Москву 21-22 марта на выставку «Игра и игрушки - 6». Возможно ли ехать с менеджером? | |
|
Обязательно! Проверить ООО «Лабранд». Стоит ли с ними работать? |
|
| 14:00 | Встреча с главой сельсовета с. Кривец |
| 21-22 марта 2007г. | |
| Выставка «Игра и игрушки – 6» | |
| по возможности посещение выставки «Мать и дитя» | |
| забрать товар в «Когито-центре» и ООО «Русский текстиль» | |
| договор с ООО «Аконит-М» | |
|
11:00 22 марта |
встреча с руководством ООО «Лабранд» в Медведково |
| 23 марта 2007г. | |
| 9:15 – 10:30 | обсудить с сотрудниками новинки выставок, просмотреть каталоги и прайс-листы, определиться с сотрудничеством |
| просмотреть финансовую отчетность | |
| аванс | |
| 15:30 | короткий день: д/р главного бухгалтера – поездка на базу |
Исходя из вышеприведенного планирования вполне возможно определить деловые контакты руководителя, форму ведения совещаний, прием посетителей, контроль исполнения заданий, наличие делегирования полномочий, технику управления, планирование затрат рабочего времени:
Директор ООО «Актив-Спорт» часто сам напрямую общается с поставщиками материалов и продукции, участвует в заключении договоров и проверке добросовестности поставщиков. В тоже время он не упускает возможности обговорить самостоятельно вопросы сотрудничества с наиболее крупными покупателями, готов идти им на встречу по созданию нестандартных продуктов и новых проектов, не поставленных на поток в производстве. Руководитель четко планирует свое рабочее время, распределяя работу с текущими документами в промежутки между встречами, совещаниями, приемами посетителей. Также он интересуется новшествами в производстве подобной продукции другими Российскими и зарубежными производителями, старается перенять наиболее удачные разработки и заинтересовать ими сотрудников. Он часто бывает на производстве, знает его технологии и некоторые нюансы. Осуществляет четкий контроль за исполнением поручений. Использует в своем руководстве не только материальные, но и моральные методы стимулирования, т.е. работает по принципу: «стимулирование к действиям посредством оплаты труда эффективно только в первые пол года работы человека на новом месте, деле же без морального стимулирования не обойтись».
3.2 Организация и методы управления персоналом. Влияние стиля руководства на результаты деятельности организации.
Управление персоналом в ООО «Актив-Спорт» осуществляется директором. В его компетенцию входит прием и увольнение сотрудников, повышение их квалификации, материальное и моральное стимулирование, контроль.
На первый взгляд может показаться, что фирмой управляет авторитарный руководитель, использующий жесткие методы руководства. Но на деле все не совсем так. Директор ООО «Актив-Спорт» - руководитель строгий, но справедливый, заинтересованный и в некотором роде демократичный. Он в фирме является лидером, причем лидером не только формальным, но и неформальным, т.е. имеет авторитет у подчиненных. Он не боится расширять полномочия своих подчиненных, справедливо оценивает их успехи, умеет правильно реагировать на критику, крайне редко использует в работе метод принуждения – ему достаточно просьбы.
При определении стиля руководства предприятием несложно определить, что это демократический стиль или (если исходить из концепции Врума-Йотона) стиль «консультативно-групповой». В своей работе руководитель использует в основном экономические и социально-психологические методы и крайне редко организационно-распорядительные. Метод деллигирования полномочий и метод мозговой атаки также имеют место в управлении.
Очень часто говорят: «если хочешь узнать, какой стиль и метод руководства выбрал руководитель, просто посмотри на его стол для совещаний». Стол для совещаний в кабинете директора ООО «Актив-Спорт» занимает особое почетное место – это стол в форме эллипса с расставленными вокруг него одинаковыми офисными стульями. (рис.1)
Рис.1 Стол для совещаний ООО «Актив-Спорт»
Т.е. за столом нет ярко выраженного места руководителя, все сидящие за ним имеют равные условия, что особенно хорошее подходит для демократического «консультативно-группового» стиля руководства.
Коллектив ООО «Актив-Спорт» дружный и работоспособный, вместе работают, вместе боятся с конфликтами и неудачами, вместе радуются победам. За три года полноценной работы предприятия они добились значительных успехов, создано множество новых товаров, осуществлен не один большой проект, рентабельность производства значительно превышает нормативные значения. И если в дальнейшие годы у руля ООО «Актив-Спорт» будет продолжать стоять разумный, знающий, опытный лидер-руководитель фирме будет куда расти и развиваться.
Заключение
Бесспорно, работа организации, достижение поставленных ею целей, морально-психологический климат в ней во многом – результат умелого или неумелого руководства. Именно руководитель является толчковым механизмом деятельности. От его опыта, знаний, личных качеств, выбранной стратегии работы зависит не только результат деятельности компании, но и моральное удовлетворение сотрудников. Говоря о руководителе, начальнике, директоре (у кого как принято), хочется говорить о человек, который приходит в коллектив для того, чтобы принести пользу, который открывает дверь офиса и уже ничего, кроме работы его не интересует, который умеет забыть и не показать свои личные проблемы и трудности подчиненным, иным словом о человеке, который умеет управлять собой.
Каждый руководитель выбирает свой путь управления компанией или ее звеном, т.е. каждому руководителю присущ его собственный, очень часто неповторимый, стиль руководства.
В данной работе были:
раскрыто понятие стиля руководства;
определена роль руководителя в деятельности предприятия;
дана подробную характеристику одномерных и многомерных стилей руководства, основываясь на теориях различных научных деятелей разных эпох;
выявлена роль лидера в организации, ответив при этом на вопрос, всегда ли руководитель – это лидер, и любой ли лидер является руководителем;
рассмотрена с точки зрения стилей руководства работа руководителя конкретной организации, учитывая технико-экономические показатели данной организации
отмечено влияние стиля руководства на результаты деятельности данной организации.
Список литературы
Аналочи Фаруад. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий – М:2001
Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Под ред. Ермолович Л.Л. Минск: «ИНТЕРПРЕССЕРВИС», 2001г. -570с.
Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом? М: Финансы и статистика, 1995г. -384с.
Блинов А.О. Искусство управления персоналом – М:2001
Бурков В.Н., Ириков В.Н. Модели и методы управления организационными системами. М: БЕК, 1996г. – 210с.
Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху; Стратегия менеджмента:5 факторов успеха: Пер. с нем. М:АО «Интерэксперт», Экономика, 1995 – 344с.
Володин А.А. Справочник финансиста предприятия. М: ИНФРА-М, 1997г. – 368с.
Глумаков В.Н. Организационное поведение - Москва ЗАО «Финстатинформ» 2002г.
Донцова Л.В. Система регулирования инвестиционных проектов в развитых странах и возможности ее применения в России. /Журнал «Менеджмент а России и за рубежом»/ М: Финпресс, 1999г., №4, -91с.
Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. М: Финпресс, 1998г. -388с.
Егоршин А. П. Основы управления персоналом – М:2003
Карнеги Д. Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей - Москва 1993г
Карданская Н.А. Принятие управленческих решений – М:2003
Коротков Э.М. Исследование систем управления – М:2003
Коротков Э.М.Концепция менеджмента. М:ДеКА, 1996г. – 304с.
Котлер Ф. Маркетинг и менеджмент. Пер. с анг. Спб: Питер, 1990г. -896с.
Лунев В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой. М: БЕК, 1998г. – 254с.
Молодчик А.В. Менеджмент: стратегия, структура, персонал. М: 1997
Мыльник В.В. Исследование систем управления – М: 2003
Олкок Д. Искусство менеджмента. Практическое пособие. Пер. с анг. М:Финпресс, 1998г. -288с.
Раицкий К.А. Экономика организации (предприятия). М: ИТК «Дашков и К», 2003г. -1010с.
Ричи Ш. Управление мотивацией – М: 2004
Уинсон П. Финансовый менеджмент в малом бизнесе. Пер. с англ. М: Аудит, ЮНИТИ, 1995г. -256с.
Управление персоналом под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина – М: ЮНИТИ 1998
Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам – М: 2001
Экономика предприятия под ред. Горфинкеля В.Я., Швандара В.А. М: ЮНИТИ, 1998г. -742с.
Яхонтова Е.С. Эффективность управленческого лидерства – Москва 2002г.