Моделирование процесса подготовки управленческого решения в организациях

МП = РП – Зпер(1 – 0,1) = 280 – 192 (1 – 0,1) = 68,8 тыс. грн.

2. Рассчитываем величину прибыли П3:

П3 = МП – Зпост = 68,8 – 60 = 8,8 тыс. грн.

3. Определяем процент изменения прибыли П%:

П% = ((П3 – П) / П) * 100% = ((8,8 – 28) / 28) * 100% = 68,5%.

Следовательно, прибыль увеличится на 68,5%.

Какой объем продукции следует продать, чтобы достичь пороговой выручки?

1. Определяем цену единицы продукции Цед:

Цед = РП / РПт = 280 / 3500 = 80 грн./т.

2. Рассчитываем переменные затраты на единицу продукции Зпер. ед:

Зпер. ед. = Зпер / РПт = 192 / 3500 = 54,8 грн./т.

3. Определяем маржинальную прибыль на единицу МПед:

МПед = Цед – Зпер. ед = 80 – 54,8 = 25,2 грн./т.

4. Рассчитываем пороговую выручку ТБУ:

ТБУ = Зпост / МПед = 60 / 25,2 = 2380 т.

Объем производства (продаж) в точке безубыточности, или пороговый объем производства (продаж), составляет 2380 т.

Используя те же данные, пороговый объем производства (продаж) в стоимостном выражении можно определить при помощи следующих расчетов.

1. Определяем маржинальную прибыль, или сумму покрытия, МП:

МП = РП – Зпер = 280 – 192 = 88 тыс. грн.

2. Рассчитываем коэффициент покрытия Кп, то есть долю суммы покрытия в объеме реализации продукции:

Кп = МП / РП = 88 / 192 = 0,4583.

В каждой 1 гривне реализованной продукции маржинальная прибыль (постоянные затраты и прибыль) составляет 45,83 коп.

3. Определяем пороговую выручку ТБУ:

ТБУ = Зпост / Кп = 60 / 45,83 = 130 тыс. грн.

4. Следует иметь в виду, что пороговый объем производства (продаж) в значительной степени зависит от цены реализуемой продукции: чем ниже цена, тем пороговый объем продаж больше, и наоборот.

При этом цена безубыточности Цб при рассчитанном объеме продаж определяется по формуле:

Цб = ТБУ / РПт = 130 / 3500 = 54,52 грн./т.

Располагая ценой безубыточности, предприятие может закладывать различную рентабельность (прибыльность) своего производства в зависимости от объема продаж, потребителей продукции, условий расчета, региона реализации и ряда других факторов.

Какой должна быть цена реализации продукции Цр, чтобы получить прибыль в размере 33 тыс. грн.?

1. Определяем средние переменные затраты Зпер. ед на единицу продукции, то есть на 1 т:

Зпер. ед = Зпер / РПт = 192 / 3500 = 54,9 грн/т.

2. Рассчитываем ожидаемую маржинальную прибыль МПож, исходя из прибыли Пож, равной 33 тыс. грн.:

МПож = Зпост + Пож = 60 + 33 = 93 тыс. грн.

3. Находим среднюю величину маржинальной прибыли на единицу продукции МПед:

МПед = МПож / РПт = 93 / 3500 = 26,6 грн./т.

4. Определяем цену реализации:

Цр = Зпер. ед + МПед = 54,9 + 26,6 = 81,5 грн.

Для уточнения рекомендуется определить средние постоянные затраты на единицу продукции (на 1 т) Зпост. ед:

Зпост. ед = Зпост / РПт = 60 / 3500 = 17,14 грн./т.

Определяется прибыль на 1 т Пед:

Пед = МПед – Зпост. ед = 26,6 – 17,14 = 9,46 грн./т.

Цена реализации составляет:

Цр = Зпер. ед. + Зпост. ед + Пед = 54,9 + 17,14 + 9,46 = 81,5 грн.

Для того чтобы получить прибыль в размере 33 тыс. грн., предприятию следует реализовывать продукцию по цене 81,5 грн. за 1 т.

Как изменится точка безубыточности ТБУ, если повысить цену реализации продукции Цр в среднем на 5%, то есть установить цену на уровне 84 грн. за 1 т?

1. Точка безубыточности, или пороговая выручка производства (продаж), при цене 80 грн. за 1 т составляет:

ТБУ = Зпост / (Цр – Зпер.ед) = 60 / (80 – 54,9) = 2390 т.

2. При цене реализации 84 грн. за 1 т ТБУ составляет:

ТБУ = 60 / (84 – 54,9) = 2061 т.

Следовательно, если цену реализации повысить всего лишь на 5%, то ТБУ уменьшится на 13,8%, или на 329 т (2390 – 2061). Как видим, ТБУ в значительной мере зависит от цены реализуемой продукции.

Таким образом, используя результаты расчетов, и приведенные выводы, менеджеры предприятия для принятия обоснованных управленческих решений в других смежных зонах ответственности, в процессе текущей деятельности, а также при разработке плана развития предприятия могут изменять отдельные показатели и анализировать происходящие количественные изменения взаимоcвязанных показателей.

3.3 Предложения по совершенствованию действующей схемы принятия решений

Многие исследования, проводимые в США, свидетельствуют о том, что даже преуспевающие бизнесмены принимают обоснованные и осмысленные решения только в половине случаев. Можно только удивляться тому, как некоторые бизнесмены принимают решения, несостоятельность которых видна даже неискушенному человеку. А ведь повышение качества решений, принимаемых хозяйственными руководителями, является важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства.

Мне кажется, что неудовлетворительные результаты прежде всего обусловлены незнанием или пренебрежительным отношением к теории принятия решений в менеджменте. Многие менеджеры считают принятие управленческого решения как нечто само собой разумеющееся. Разработка и принятие решения – это, по существу, выбор из нескольких возможных решений данной проблемы. Варианты принимаемых решений могут быть реальными, оптимистическими и пессимистическими. Признаком научной организации управления, научного стиля и методов работы руководителя является выбор лучшего варианта решений из нескольких возможных. Окончательное решение проблемы наступает после «проигрывания» различных вариантов, группировки их по значимости, отклонения заведомо непригодных и нереальных. Следует также остерегаться стремления ускорить процесс принятия решений, что влечёт за собой подчас неточности и искажения в принимаемых решениях. Выбирая окончательный вариант решения, необходимо учитывать огромное множество различных влияний и возможностей просчёта, объясняемого как субъективными данными самого работника, так и некоторыми объективными данными самого механизма точности расчётов. Руководитель должен учитывать, что в практической, реальной действительности редко возникает возможность осуществления лишь одного варианта, который имеет явное и значительное преимущество перед другими. Принимая окончательное решение, необходимо предвидеть также возможность лишь частичного успеха или неуспеха принимаемого решения, а поэтому рекомендуется предварительно запланировать вспомогательные (резервные) мероприятия, которые в случае неудачи принятого решения могут быть проведены взамен намеченным.

Заключение

Подводя итог своей работе, можно сделать следующие выводы:

Принятие управленческих решений является очень важным фактором в деятельности любой современной фирмы. Без правильного принятия управленческих решений, эффективного руководства вряд ли возможно экономическое процветание фирмы.

То, как правильно принимать решения, изучается и описывается наукой и может быть познано из книг. Принятие правильных решений – это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развиваются с опытом, приобретаемым руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность первого и второго, знания и умения составляют компетентность любого руководителя и, в зависимости от достигнутого уровня компетентности, говорят об эффективности работы менеджера.

Принятие решений является центральным элементом управленческой деятельности, по отношению к которому все остальные могут рассматриваться как вспомогательные.

Я рассмотрела реализацию управленческого решения на примере применения элементов моделирования с целью повышения экономического эффекта от деятельности организации.

Используя результаты расчетов, и приведенные выводы, менеджеры предприятия для принятия обоснованных управленческих решений в других смежных зонах ответственности, в процессе текущей деятельности, а также при разработке плана развития предприятия могут изменять отдельные показатели и анализировать происходящие количественные изменения взаимосвязанных показателей.

Список использованной литературы

Брэддрик У. Менеджмент в организации – М.: ИНФРА-М, 1997. – С. 140-146.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е издание. – М.: Гардарики, 2000. – С. 391-402.

Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 2-е издание, переработанное и дополненное – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. – С. 111-118.

Герчикова И.Н. Процесс принятия и реализации управленческих решений. //Менеджмент в России и за рубежом, 2003. № 12. – С. 39-42.

Голубков Е.П. Как принять решение. – М.: Экономика, 1990 – 188 с.

Евланов А. Г. Теория и практика принятия решений. — М.: Экономика, 2004. – С. 146-149.

Ильин Н. П., Лукмапова И. Г. и др. Управление проектами /Под ред. В. Д. Шапиро. — СПб.: ДваТри, 2002. – с. 400-402.

Имитационные системы принятия экономических решений. Под ред. К.А. Багриновского, В.С. Прокопова. – М.: Наука, 1989. – С. 165-166.

Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломатина Т.О. Поведение в организации: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 1999 – С. 199-202.

Литвак Б.Г. Управленческие решения. Учебник. - М.: 1998. – С. 86-89.

Макаров С.Ф. Менеджер за работой. – М.: ФИНПРЕСС, 2004. – С. 98-102.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., 2004. – С. 358-359.

Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. – Киев, 2003. – С. 73-75.

Соснин А.С., Мельниченко Л.В. Основы теории и практики менеджмента: Конспект лекций. – К.: Издательство Европейского университета, 2002. – С. 178 – 191.

Цыгичко В.Н. Руководителю – о принятии решений. М.: ИНФРА-М, 1996. – С. 55-57.