Xreferat.com » Рефераты по менеджменту » Организация как функция управления

Организация как функция управления

позиции подчиненного – они отражаются в концепциях делегирования.

Делегирование имеет в своем составе ряд элементов – этапов, без нали­чия которых оно теряет свой смысл. Эти этапы и делегирование в целом базируются на ряде принципов, позволяющих осмыслить и оценить эф­фективность делегирования.

Линейные полномочия – это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному. Штабные полномочия – это право советовать или помогать руководителям, наде­ленным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.

Можно выделить следующие виды штабных полномочий: рекомендатель­ные, обязательного согласования, параллельные и функцио­нальные.

Для консультирования и обслуживания деятельности организации созда­ется штабной (административный) аппарат. Выделяют три основных его типа: консультативный, обслуживающий и личный.

Причины, препятствующие эффективному делегированию полномочий, возникают как со стороны руководителя, так и со стороны подчиненного. Со стороны руководителя это чаще всего: мнение, что он сам сделает ра­боту лучше, отсутствие системы контроля за работой подчиненного, и, как следствие, недоверие к под­чиненным. Некоторые просто не способны руководить, ви­деть перспективу, обучать. Поэтому, погружаясь в еже­дневные мелкие заботы и из­бегая риска, руководитель сам создает напряжение и нервную обстановку в коллек­тиве. А подчиненные, чувст­вуя проявляемое к ним недо­верие, теряют уверенность в себе, боятся критики, нарека­ний. Но очень часто принятию полномочий работником ме­шает его перегрузка или от­сутствие необходимых ресур­сов для решения поставлен­ных задач. Принятие полно­мочий и новых заданий – это всегда ответственность за их выполнение, и подчиненный просто боится риска, у него отсутствуют стимулы для вы­полнения дополнительной работы.

Но есть пути решения этих проблем, которые могут сде­лать делегирование эффек­тивным. Это стимулирование, обучение, как персонала, так и самого руководителя, обеспе­чение необходимыми ресур­сами, информирование и соз­дание эффективной системы контроля.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ


1. Организация (организовы­вание выполнения плана) – это одна из основных функций менеджмента (управления), задачами ко­торой являются:

формирование струк­туры предприятия;

определение способов управления;

установление парамет­ров организации, режи­мов работы ее подраз­делений и отношений между ними;

обеспечение деятельности организа­ции ресурсами;

создание внутренней культуры.

2. Важное значение имеет то, каким образом организация поделена на различные блоки, то есть определение её департаментализации. Различают функ­циональную, продуктовую, географическую департа­ментализацию, а также де­партаментализацию по клиентам и команду с пере­крестными функциями.

3. Управление может быть ор­ганизовано единовластным или соучастным способом.Особенностью последнего является то, что решающая роль в принятии стратеги­ческих решений принадле­жит коллективу.

4. Выполнение менеджером функции организации предполагает осуществление сле­дующих этапов:

построение организационной структуры;

установление в ней взаимосвязей;

обеспечение взаимодействия посредством распорядительства и контроля.

5. В процессе формирования или корректировки структуры необходимо руководствоваться всеми основными известными типами организационных структур. Следует осознавать все их сильные и слабые стороны:

линейная организационная структура – отличается простотой, соблюдением принципа единоначалия и четкостью связей и уровней иерархии. Основной ее недостаток –необходимость для руководителя обладать разносторонними знаниями во всех областях деятельности, то есть широкой специализацией;

функциональная организационная структура – используется в тех случаях, когда особенно важен профессиональный анализ проблем и проработка управленческих решений. Основной недостаток связан со сложностью переплетения функциональных связей, и как следствие, трудности с соблюдением принципа единоначалия;

линейно-функциональная организационная структура – является компромиссной смесью двух предыдущих. Позволяет сочетать сильные стороны линейной и функциональной структур с одновременным взаимным уменьшением влияния их недостатков;

штабная организационная структура – эта структура ориентирована на решение комплексных проблем, связанных с согласованием деятельности подчиненных функциональных звеньев. Основным недостатком является возможность потери связей с основной (материнской) структурой при чрезмерном расширении масштабов управления;

сложная линейно-функциональная структура с блочной дифференциацией функциональных звеньев – подходит для крупных фирм или предприятий. Отличается чрезвычайной громоздкостью и консерватизмом, усложняющим процессы координации деятельности и оперативного управления.

матричная организационная структура – обладает большой адаптивностью к изменениям окружающей среды. Такая структура характерна для крупных фирм и транснациональных корпораций.

6. Неразрывная связь с целями предприятия обеспечивается менеджером в ходе планирования. На каждом шаге выполнения функции организации менеджер должен «видеть» цели, предусмотренные планами предприятия.

7. Необходимо разделять выполнение сложных задач на более мелкие подзадачи, поручая их выполнение со­трудникам.

8. После поручения задач необ­ходимо координиро­вать деятельность, достигая этим согласованностьра­боты звеньев организации.

9. Согласованность работы не­возможна без понимания каждым сотрудником общих целей организации.

10. Норма управляемости – это количество сотрудников, ко­торым может эффективно управлять один менеджер.

11. Делегирование, как способ установления организаци­онных связей, является не­отъемлемой частью про­цесса организации.Делегирование играет неод­нозначную роль: с одной стороны, оно может высту­пать как стимул – способ мотивации деятельности работников; с другой, – как способ освободить управляющего от части ма­лозначительной работы; как способ повышения мобиль­ности и эффективности дея­тельности сотрудников; и, наконец, как способ повы­шения их профессиона­лизма, то есть как способ подго­товки квалифицированных кадров.

12. Существует два основных взгляда на процесс делеги­рования: с позиции руково­дителя и с позиции подчи­ненного – они отражаются в концепциях делегирования.

13. Делегирование имеет в своем составе ряд элемен­тов – этапов, без наличия которых оно теряет свой смысл. Эти этапы и делегирование в целом базируются на ряде принци­пов, позволяющих осмыслить и оценить эффективность делегирования.

14. Линейные полномочия – это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному. Штабные полномочия – это право советовать или помогать руководителям, наде­ленным линейными полномочиями, а также штабному персоналу. Выделяют следующие виды штабных полномочий: рекомендатель­ные, обязательного согласования, параллельные и функцио­нальные.

15. Для консультирования и обслуживания деятельности организации созда­ется штабной (административный) аппарат. Выделяют три основных его типа: консультативный, обслуживающий и личный.

16. Причины, препятствующие эффективному делегированию полномочий, могут возникать как со стороны подчиненных, так и со стороны руководи­теля. Руководитель может думать, что выполнит работу лучше, – а это нередко говорит об отсутствии у него способностей руководить и о вероят­ном недоверии к подчиненным. Естественно, при отсутствии доверия возникает боязнь риска, что зачастую усугубляется несовершенной сис­темой контроля. Подчиненный может бояться ответственности и связан­ным с ней риском или просто не иметь ресурсов для выполнения задачи. Он может быть перегружен или не иметь стимулов для выполнения до­полнительной работы.

17. Но есть пути решения этих проблем, которые сделают делегирование эф­фективным. Это стимулирование, обучение (как персонала, так и самого руководителя), обеспечение необходимыми ресурсами, информирование и создание эффективной системы контроля.

Литература


Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент: Учеб. пособие – М.: Финпресс, 2000. – 1056 с.

Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2002. – 704 с.

Основы теории управления: Учеб. пособие под ред. В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. – Финансы и статистика, 2004. – 560 с.

Роббинс С.П., Коултер М. Менеджмент. – 6-е изд.: Пер. с англ. – М.: ИД «Вильямс», 2004. – 880 с.

Рос Дж., Темплар Р. Энциклопедия менеджера: Алгоритмы эффективной работы: Пер. с англ. – Альпина Бизнес Букс, 2004. – 678 с.

Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 304 с.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.:ИНФРА-М, 1999. – 669 с.

Быкова А. Организационные структуры управления. – М.: ОЛМА-ПРЕСС Инвест: Ин-т экон. стратегий, 2003. – 160 с.

Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. М., 1996.

Организационные структуры управления производством / Под общей ред. Б.З. Мильнера. – М.: Мысль, 1975.

Тейлор Ф.У. Менеджмент. – М., 1992.

Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 1996.

Если Вам нужна помощь с академической работой (курсовая, контрольная, диплом, реферат и т.д.), обратитесь к нашим специалистам. Более 90000 специалистов готовы Вам помочь.
Бесплатные корректировки и доработки. Бесплатная оценка стоимости работы.

Поможем написать работу на аналогичную тему

Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту
Нужна помощь в написании работы?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Пишем статьи РИНЦ, ВАК, Scopus. Помогаем в публикации. Правки вносим бесплатно.

Похожие рефераты: