Корпоративная культура как фактор развития предприятия
Здесь в квадранте SO формулируются планы-мероприятия, которые Компания должна осуществить, чтобы использовать свои сильные стороны для увеличения представившихся внешних возможностей, в квадранте WO – планы-мероприятия, которые Компания должна осуществить, чтобы использовать представившиеся внешние возможности для компенсации или преодоления своих слабых сторон, в квадранте ST формулируются планы-мероприятия, которые Компания должна осуществить, чтобы использовать свои сильные стороны с целью избежания возникших внешних угроз, а в квадранте WT – планы-мероприятия, которые Компания должна осуществить, чтобы минимизировать свои слабые стороны в целях избежания возникших внешних угроз. Замечу, что во всех квадрантах необходимо шаг за шагом, последовательно нумеруя, перечислить вее сформулированные планы-мероприятия. Как, впрочем, и в отмеченных на рисунке кругах, также последовательно перечисляются и нумеруются сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы.
И вот теперь перед руководителем Компании открываются четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание указанных трех стратегий.
6 этап. Выбор стратегии. По окончании шестого этапа мы даем, по сути, ответ на главный вопрос: «Как?», т.е. как перейти из состояния, в котором сейчас находится организация, в желаемое будущее состояние организации?
7 этап. Реализация стратегии. Исполнительский этап.
8 этап. Оценка стратегии. Этот этап заключается во всесторонней оценке выбранной стратегии и, конечно же, в сопоставлении достигнутых результатов и поставленных изначально целей. Задача заключается в том, чтобы эта разница, эта дельта, была минимальной. И если она велика, то включается обратная связь. Происходит корректировка целей (в зависимости от изменения внешних и внутренних факторов), планов или стратегии, т.е. управленец, руководитель всегда находится в состоянии «белки в колесе», или, если хотите, в состоянии стремления поймать «собственный хвост».
И еще. Конечно же, процедура стратегического планирования иерархична. Миссию Компании формулируют ее владельцы, стратегические планы – высшее руководство или топ-менеджеры, тактические – руководители среднего звена, оперативные – руководители подразделений, индивидуальные – каждый сотрудник Компании.
Подчеркиваю, все ваши стратегические, как, впрочем, и остальные планы будут реализовывать ваши сотрудники и поэтому привлечение их к разработке планов оказывается чрезвычайно важным фактором не только общей системы управления предприятием, но и важной составной частью системы управления персоналом. Итак, кадровая деятельность в Компании проводится лишь
в корреляции со стратегическим планом, а также с соответствующими ему мероприятиями. Вот почему нам важно понимать рассмотренную сущность системы стратегического управления, стратегического планирования.
В заключение давайте сформулируем, что же такое управление.
Общепринятое определение таково:
управление – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для формулирования и достижения целей организации.
Я привела это определение для того, чтобы подчеркнуть важность именно контроля, связанного с рассмотренным нами восьмым этапом стратегического планирования, а именно: оценкой. В рамках управления человеческими ресурсами, управления персоналом достаточно гармоничным и эффективным, именно с точки зрения оценки, оказывается метод управления по целям, состоящий из четырех этапов: выработка целей, разработка планов их достижения, контроль результатов, корректирующие меры.
2.1 Брифинг: Вопрос-ответ
Вопрос. Я слышал о некоем кодексе корпоративного управления, разрабатываемом в России. Правда ли это? Спасибо.
Ответ. Действительно, это правда. По моим данным, такая работа проводится Федеральной комиссией по рынку ценных бумаг России. Этот проект осуществляется на средства правительства Японии. Более того, к этой работе подключился и Европейский банк реконструкции и развития. Кодекс планируется создать в виде некоего справочника – единого источника передовых норм деловой этики Компаний. Полагаю, весьма полезного.
Вопрос. Не могли бы вы немного рассказать о типах организационных культур? Спасибо.
Ответ. Особое место сегодня занимает классификация типов культур, предложенная Т. Дилом и А.Кеннеди. Это, на мой взгляд, наиболее яркая и полная классификация. При этом по оси абсцисс откладывается степень риска, который в своей деятельности берут на себя сотрудники Компании, а по оси ординат – степень обратной связи, т. е. скорость реакции внешней среды на принятые сотрудниками решения. Исходя из этого Т. Дил и А. Кеннеди предложили четыре крайних варианта взаимозависимости этих параметров (см. рис.). Первый – малая низкая степень риска сотрудников и малая медленная реакция внешней среды на принятые решения. Такой тип культуры обычно называют «административной культурой», или «культурой процесса». Это мир, где обратной связи нет или почти нет, где служащим трудно измерить результаты своего труда; здесь они концентрируют свои усилия на том, как это делается. У нас есть другое название для такой культуры, когда процесс выходит из-под контроля, – бюрократия!
Типы организационных культур
Второй – большая высокая степень риска сотрудников и быстрая реакция внешней среды на принятые решения. Такой тип культуры обычно называют «спекулятивной культурой», или «культурой «крутого парня, мачо». Это мир индивидуалистов, которые постоянно идут на большой риск и быстро получают результат от своих действий – правильных или ошибочных.
Третий – малая низкая степень риска сотрудников, но быстрая реакция внешней среды на принятые решения. Такой тип культуры обычно называют «торговой культурой», или «культурой хорошо потрудился – хорошо отдохнул». Здесь правят развлечения и действие. Служащие идут на небольшие риски, обратная связь всегда приходит быстро; для того чтобы преуспеть, культура поощряет служащих поддерживать высокий уровень активности с относительно низким уровнем риска.
И, наконец, четвертый – большая высокая степень риска сотрудников и медленная реакция внешней среды на принятые решения. Такой тип культуры обычно называют «инвестиционной культурой», или «культурой ставки на свою компанию». Это культура, где принятые решения означают большие ставки, где проходят годы, прежде чем служащие узнают, окупились ли принятые решения.
Видите, опять вырисовывается матрица 2*2.
Вопрос. Можно уточнить вопрос? А каковы отличительные черты Компаний, обладающих каждой из этих четырех культур? Каковы основные характеристики этих четырех типов культур? Спасибо.
Ответ. Прежде всего, рекомендую обратиться к книге Ф. Лютенса «Организационное поведение». В ней приведена сводная сравнительная таблица типов организационных культур, кстати, заимствованная из уже упоминавшейся мной работы Т. Дила и А. Кеннеди – основоположников этой классификации.
1. «Административная культура», в первую очередь, присуща государственным учреждениям, банкам, страховым Компаниям. Сотрудники таких Компаний – основательные, аккуратные, педантичные, пунктуальные, исполнительные, покорные люди. Принимаемые ими решения обдуманны, взвешены и всячески подстрахованы. В Компаниях неукоснительно соблюдаются установленные правила, ритуалы, церемонии, царит жесткая иерархия, отсутствует инициатива. Практически нет связи между результатами работы сотрудников и причитающимся за нее вознаграждением. Широко используется система поощрения «за выслугу лет».
2. «Спекулятивной культура» присуща Компаниям, которые проводят операции на биржах, совершают сделки с ценными бумагами, валютой (например, на рынке FOREX), сырьем. Смысл – быстрое получение денег, быстрая окупаемость вложенных средств. Поэтому сотрудники таких организаций – индивидуалисты, они агрессивны, предприимчивы, черствы, неэмоциональны. Постоянный риск – их кредо. Необходимость принятия решений в условиях жесткой конкуренции, высокого риска – постоянный источник стресса. Они стремятся к материальному вознаграждению, всеобщему признанию, стремятся стать «звездой».
3. «Торговая культура» присуща предприятиям торговли и сбыта. Сотрудники этих Компаний дружелюбны, веселы, прагматичны, трудолюбивы, отлично работают в команде. Однако погоня за количеством, объемом проданной продукции, а не за качеством, низкая лояльность, ориентация на краткосрочный успех ведут к таким отрицательным для Компании эффектам, как высокая текучесть персонала, проблемы с безопасностью, трудности в прогнозировании.
4. «Инвестиционная культура» присуща нефтяным, инвестиционным Компаниям, строительным организациям, заводам, производящим средства производства. Сотрудники таких Компаний – осмотрительные, терпеливые, осторожные, настойчивые люди. Решения тщательно взвешиваются, многократно обсуждаются, принимаются коллективно.
Джеффри Зоненфельд предложил следующие типы культур: «бейсбольная команда» (baseball team), «клубная культура» (club), «академическая культура» (academy) и «оборонная культура» (fortress). Каждая из перечисленных выше культур имеет разный потенциал для поддержки состояния и успеха Компании и по-разному сказывается на карьере работников.
«Бейсбольная команда» возникает в ситуации, где принимаются рискованные решения, где реализуется немедленная и непосредственная взаимосвязь с внешней средой. В Компаниях с таким типом корпоративной культуры бизнес-решения принимаются очень быстро. В таких Компаниях временной интервал между фактом принятия решения и выяснением того, было ли решение правильным, минимален. В такой культуре поощряется талант, новаторство и инициатива. Ключевые, успешные сотрудники считают себя «свободными игроками», и Компании просто борются за них. Работники с невысокими показателями быстро выпадают из обоймы и «попадают на скамейку запасных». Бейсбол-культура встречается в тех областях, где происходит очень быстрое движение бизнеса и где очень велик риск (производство фильмов, рекламное дело, информационные технологии).
«Клубная культура» характеризуется лояльностью, преданностью и командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению стажа и опыта сотрудников, должностного преимущества. Это очень похоже на армию – сюда приходят молодыми и остаются навсегда, постепенно продвигаясь к более высоким позициям. Повышение в должности получают только работники этой Компании, при этом карьерный рост происходит медленно и постепенно. От работника ожидают, что на каждом новом уровне он должен постигать все премудрости данной работы и овладевать мастерством. Поэтому работники в таких Компаниях имеют широкий профессиональный кругозор. Так, например, руководители банков часто начинали свою карьеру с должности простого кассира. Хотя такие Компании изнутри представляют собой достаточно гибкие структуры, все же о них создается впечатление как о закрытых для чужих глаз Компаниях, в которых любые перемены осуществляются медленно и постепенно.
«Академическая культура» предполагает постепенный карьерный рост сотрудников внутри Компании. В Компаниях с академическим стилем корпоративной культуры набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и ничего не имеют против медленного продвижения по служебной лестнице. Однако в отличие от клубной культуры работники здесь редко переходят из одного отдела в другой (из одного направления в другое). У каждого сотрудника есть свое специфическое направление, в котором он и совершенствует свой профессиональный опыт и мастерство, развивает свой творческий и профессиональный потенциал. Хорошая работа и профессиональное мастерство являются основанием для поощрения и продвижения вперед. Строгая академическая культура характерна для таких уже устоявшихся, давно образованных Компаний, как Coca-cola, Ford, General Motors. Хотя узкая специализация и обеспечивает гарантию работы, все же подобная культура ограничивает широкое развитие личности сотрудника и препятствует внутриорганизационной кооперации. Однако в стабильной обстановке такая культура хорошо работает.
«Оборонная культура» может возникнуть в ситуации необходимости выживания. Текстильные Компании, сберегательные банки, кредитные организации – вот примеры тех отраслей, которые не так давно занимали доминирующее положение на рынке, а сейчас отчаянно борются за свое выживание. При этой культуре нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как Компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. Такая культура губительна для работников, но при этом представляет прекрасные возможности для некоторых уверенных в своих силах менеджеров, любящих принимать вызов. Те менеджеры, которые справлялись со сложной ситуацией, получали признание не только среди своих коллег по бизнесу, но и в масштабах всей страны.
Заметьте, кстати, как близки две приведенные классификации типов организационных культур.
Вопрос. Известно, что существует понятие, именуемое субкультурой. Не могли бы вы пояснить это? Спасибо.
Ответ. Да, вы правы. Должен сказать, что существует понятие доминирующей культуры. Это та ситуация, когда доминирующие ценности Компании разделяет большинство ее коллектива. Однако ведь остается еще и меньшинство. Это меньшинство и формирует субкультуру. Как утверждает Ф. Лютенс, «субкультуры, как правило, являются следствием проблем или опыта, через который прошли члены какого-либо подразделения или отдела организации». Вспоминаю случай из собственной практики. Однажды, совершенно неожиданно, председатель правления одного крупного банка пригласил или, точнее, переманил, а если еще точнее, перекупил, целое юридическое подразделение. Кстати, тоже из очень крупного банка. И создал департамент, состоящий из двух управлений: старого, ранее существовавшего в банке управления правового обеспечения банковских технологий, и нового – управления юридической защиты интересов банка. Сотрудники нового управления, естественно, несли свой старый опыт, свои традиции, свои ценности. Ценности и традиции совершенно другого банковского сообщества, совершенно другой банковской организации. И в этом смысле новые приглашенные сотрудники представляли собой типичный пример субкультуры. Вы спросите: «А что произошло потом?». Ответ неутешительный. В этом конкретном случае субкультура не прижилась, не стала доминирующей. И в итоге это новое юридическое подразделение было расформировано. Хотя, справедливости ради, отмечу, что бывают и обратные случаи.
Вопрос. Мы рассмотрели вопросы, относящиеся как к корпоративной культуре, так и к стратегическому управлению. Случайно ли это? Существует ли связь между этими проблемами? Спасибо.
Ответ. В одном из номеров журнала «Кадровый вестник» Ольга Дугина, директор проекта компании «ШЕРП-консалт», привела наглядную иллюстрацию связи корпоративной культуры и стратегии Компании в рамках так называемой модели «7-С» (см.табл.), предложенной американскими специалистами в области менеджмента Т. Питерсом и Р.Уотерманом, заключающейся в рассмотрении организации как единства семи переменных: стратегии (strategy), структуры (structure), системы и процедур управления (systems), состава работников (staff), стиля управления (style), совокупности навыков и умений персонала (skills), совместно разделяемых ценностей (shared values).
Модель «7-С»
| Элементы модели | Характеристика элементов модели |
|
1. Стратегия |
Курс на распределение ограниченных ресурсов для достижения намеченных целей в заданной перспективе |
|
2. Структура |
Описание организационной схемы и описание рабочих мест |
|
3. Система и процедуры |
Описание процессов и установление процедур (например, системы планирования, способа принятия и согласования решений, управления качеством и т. д.) |
|
4. Состав персонала |
«Демографическая» характеристика важнейших категорий персонала |
|
5. Стиль управления |
Характер действий первых лиц для достижения целей фирмы |
|
6. Сумма навыков персонала |
Способности, отличающие персонал и фирму в целом, так называемая ключевая компетентность фирмы (core competence) |
|
7. Совместно разделяемые ценности, или корпоративная культура |
Важнейшие ценности или основополагающие концепции (философия фирмы), которые доводятся до сознания всех сотрудников фирмы |
Именно взаимозависимость этих семи элементов характерна для современных Компаний. Если вы пожелаете изменить стратегию Компании, то это неминуемо приведет к необходимости изменения корпоративной культуры, и наоборот. Такова связь, о которой вы спрашиваете.
Вопрос. Чьи интересы следует учитывать при формулировании миссии Компании? Спасибо.
Ответ. Основными группами людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность Компании и должны быть учтены при определении ее миссии, являются:
1) акционеры, т.е. собственники Компании, создающие, приводящие в действие и развивающие ее;
2) сотрудники Компании, своим трудом непосредственно обеспечивающие ее функционирование, создание и реализацию продуктов и услуг, продвижение ресурсов извне, получающие от Компании за свой труд компенсацию и решающие с помощью этой компенсации свои жизненные проблемы;
3) покупатели продукта, отдающие Компании свои ресурсы, чаще всего деньги, в обмен на продукт, предлагаемый им Компанией, и удовлетворяющие с помощью этого продукта свои потребности;
4) партнеры, находящиеся с Компанией в формальных и неформальных деловых отношениях, оказывающие ей коммерческие и некоммерческие услуги и получающие аналогичные услуги со стороны Компании;
5) местное сообщество, находящееся с Компанией во взаимодействии, которое имеет многогранное содержание, связанное в первую очередь с формированием социальной и экологической среды обитания Компании;
6) общество в целом, в первую очередь, в лице государственных и муниципальных институтов, взаимодействующее с Компанией в политической, правовой, экономической и других сферах макроокружения, получающее от нее часть создаваемого ею богатства для обеспечения общественного благополучия и развития, плодами которого наряду с другими членами общества также пользуется и Компания.
Итак, миссия Компании должна сбалансировано отражать интересы всех этих шести категорий людей.
Вопрос. Не могли бы вы сформулировать по пунктам ответ на вопрос: зачем все-таки необходима разработка миссии Компании? Спасибо.
Ответ. На лекции мы рассмотрели важнейший вопрос – стратегическое планирование. И именно в условиях стратегического управления Компанией разработка миссии необходима по следующим обстоятельствам:
1) выбор миссии-предназначения диктуется главным образом стремлением достичь устойчивого роста прибыли Компании, причем в размерах, достаточных для наращивания ее стратегического потенциала;
2) миссия способствует формированию или закреплению определенного желаемого имиджа Компании в представлениях субъектов внешней среды;
3) миссия способствует единению внутри Компании, развитию корпоративного духа за счет того, что:
делает для сотрудников ясными как общую цель, так и предназначение существования Компании;
способствует созданию благоприятного климата, поскольку выражает философию, принципы, ценностные ориентиры Компании, принимаемые как руководством, так и остальными сотрудниками;
сотрудники легче осознают свое место в Компании, быстрее и четче определяют свою роль, концентрируют свои усилия в согласии с целями Компании;
4) миссия дает возможность организовать более действенное управление, поскольку:
является базой разработки целей, устанавливая направленность развития и допустимые границы маневрирования, что обеспечивает непротиворечивость набора целей;
обеспечивает стандарты (на уровне подходов) для распределения ресурсов и создает базу для оценки использования ресурсов в деятельности Компании;
определяет для сотрудника смысл и содержание его деятельности, что позволяет последнему более полно проявить свои способности.
Обязательства Компании перед сотрудниками
Предоставить каждому сотруднику равные возможности для творческого роста и продвижения по служебной лестнице.
Обеспечить доступ каждого сотрудника к социальным программам Компании в соответствии с существующими в Компании стандартами и практическим вкладом сотрудника в ее развитие.
Оборудовать рабочее место каждой категории персонала в соответствии с международными стандартами.
Обеспечить достаточно высокий уровень оплаты труда каждой категории сотрудников Компании.
Обеспечить поощрение и служебное продвижение инициативных и творчески мыслящих сотрудников.
Создать систему планирования и управления карьерой перспективных сотрудников Компании, обеспечить возможность горизонтальной ротации персонала.
Предусмотреть для каждого сотрудника возможность повышения квалификации и профессионального мастерства.
Обеспечить поддержание здорового морально-психологического климата во всех структурных подразделениях Компании и дочерних акционерных обществах.
По материалам «Инкомбанка».
По мере роста финансовых возможностей Компании расширять и совершенствовать социальные программы.
Проявлять доброжелательное отношение к возможным просчетам и ошибкам сотрудника при проявлении им искренности и отсутствия в его действиях злонамеренности.
Предоставить сотрудникам Компании в случае производственной необходимости или целесообразности возможность приобрести новую профессию.
Что ожидает Компания от своих сотрудников
1. Компетентность:
высшее образование;
обширные знания по специальности;
высокий профессионализм;
высокую эффективность деятельности;
умение строить отношения с клиентами и партнерами;
владение смежной специальностью;
умение и готовность работать с максимальной отдачей;
владение иностранным языком;
владение компьютером.
2. Инициативность:
способность предлагать новые подходы и идеи;
стремление к самосовершенствованию;
нацеленность на достижение конечного результата;
творческий подход к работе на закрепленном участке;
самостоятельность мышления;
готовность и способность брать на себя ответственность.
3. Личные качества:
честность, порядочность, искренность;
доброжелательность в отношениях с коллегами;
высокую внутреннюю культуру и самодисциплину;
понимание специфики работы в Компании и умение сохранять конфиденциальность информации;
умение и готовность учиться и обучать других;
способность и готовность самостоятельно работать над повышением квалификации.
4. Корпоративное поведение:
содействие формированию духа сплоченной команды; готовность оказать поддержку и прийти на помощь; готовность делиться накопленным опытом и знаниями с молодыми сотрудниками и коллегами.
Примеры миссий различных Компаний
Sony Corporation – ведущий японский производитель аудио- и видеоаппаратуры, средств телекоммуникаций: «Мы группа молодых людей, которые наделены достаточной энергией для бесконечного творческого поиска».
IBM – международная компания, работающая в сфере современных информационных технологий и занимающаяся производством компьютеров и комплектующих, программного обеспечения, микроэлектроники, сетевых решений и т. п.: «Мы стремимся быть лидерами в инновациях, развитии и производстве самых наукоемких технологий».
Toyota – японская корпорация, занимающаяся производством автомобилей различных модификаций и для любой сферы жизни: «Строительство автомобилей – это общественное дело, объединяющее работу многих людей».
Polaroid – один из крупнейших производителей цифровых камер и камер для получения мгновенных фотографий, а также программного и системного обеспечения: «Наша цель – совершенствование и развитие рынка мгновенных фотографий и цифровой аппаратуры для удовлетворения растущей потребности людей запечатлять на фотографиях лица родных и друзей, дорогие сердцу места и смешные мгновения жизни».
Eastman Kodak – производит фотоаппаратуру и комплектующие к ней, а также оказывает весь спектр услуг, связанных с печатью фотографий: «Мы помогаем миру создавать воспоминания и зарабатывать деньги».
Apple Computer Inc. – производитель компьютеров, комплектующих и программного обеспечения как для персональных пользователей, так и для профессионалов: «Мы предлагаем компьютеры самого высокого качества для людей во всем мире».
Otis Elevator – мировой производитель лифтов, эскалаторов и оборудования к ним: «Обеспечить заказчиков более надежными, чем у наших конкурентов, средствами перемещения».
Ericsson – поставщик телекоммуникационных решений для операторов сетей связи и провайдеров услуг, для корпоративных пользователей и конечных потребителей: «Понять возможности и потребности пользователей и предоставить им коммуникационные решения лучшие, чем у конкурентов».
Canon – производитель цифровой и аналоговой фото- и видеотехники, черно-белых и цветных копировальных аппаратов, электронных печатных машинок, калькуляторов, оборудования для работы с микрофильмами, факсимильных аппаратов т.п.: «Совместная работа и жизнь для всеобщего блага».
BBC – британская телекомпания: «Благодаря ВВС народ будет говорить с народом языком мира».
American Red Cross – американская ассоциация, оказывающая на благотворительных началах медицинскую помощь людям по всему миру: «Улучшать условия жизни людей, заботиться о людях, помогать им избегать критических ситуаций и справляться с ними».
Sun Bank – британский банк, специализирующийся на ипотечном кредитовании: «Содействовать экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых Компанией, путем предоставления гражданам и предприятиям банковских услуг, таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам обеспечения справедливой и соответствующей прибыли акционерам Компании и справедливого отношения к ее сотрудникам».
Про-Инвест-ИТ – разработчик автоматизированных систем для анализа состояния бизнеса, планирования его развития, управления маркетингом и продажами: «Мы повышаем культуру управления.
Наши клиенты – это организации, активно действующие на рынке, стремящиеся к изменениям и развитию. Мы предлагаем им информационные технологии, основанные на лучшей практике отечественного и зарубежного менеджмента, – программные продукты, методы их использования, технологии внедрения, консультационную поддержку и обучение.
Мы помогаем руководителям и специалистам в области управления принимать эффективные решения, опирающиеся на реальную оценку положения предприятия, точный прогноз и анализ альтернативных возможностей.
Главные принципы нашей работы:
быть предельно открытыми и внимательными к потребителю;
повышать качество во всем, что мы делаем;
быть первыми в мире в создании новых технологий;
постоянно совершенствоваться и не останавливаться на достигнутом;
быть единой командой с партнерами и клиентами;
быть примером высокой культуры управления».
Кворум – российский разработчик автоматизированных банковских систем: «Предоставление полного спектра решений в области информационных технологий для финансовых рынков».
2.2 Эффективность руководителя среднего звена в интерьере организационной культуры: от теоретической модели к корпоративной реальности
Управленческие кадры любой организации являются одним из основных факторов, определяющих её успешность. В литературе отражено множество моделей, описывающих по тем или иным параметрам эффективность руководства. Наряду с традиционными моделями в рамках личностного («теория черт»), поведенческого и ситуационного подходов можно выделить и некоторые новые. Так, например, некоторыми исследователями делаются попытки создать универсальную модель эффективного руководителя. В качестве примера можно указать на «Универсальную ориентирующую модель руководителя нового типа (УОМ)», предложенную Е.С. Жариковым. В ней он выделяет факторы успеха и неуспеха руководителя, а также факторы противодействия эффективности руководства, среди которых называет черты личности, поведенческие характеристики, особенности эмоциональной сферы, установки человека. Достаточно популярными являются модели атрибутивного и харизматического лидерства. Первая из них основана на том, что, наблюдая за работой подчиненных, руководитель получает информацию о том, как он выполняется и в зависимости от этого делает выводы: поведении работника и выбирает стиль своего поведения по отношению к работнику. Вторая модель в качестве базового содержит предположение о том, что руководителю должна быть присуща харизма как форм влияния на других людей посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признана что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями.
Сегодня некоторые авторы указывают, что основополагающей для эффективности руководства будет являться социально-психологическая компетентность руководителя. Предпринимаются попытки построить модели социально-психологической компетентности руководителя.
Работники служб персонала знают, что достаточно сложно выбрать для работы схему, наиболее действенную с точки зрения практического применения в работе конкретной организации. Связано это с тем, что в большинстве случаев схемы носят излишне обобщённый характер; в результате трудно переносить их в условия организации, обладающей уникальной организационной культурой. В теории организации установлено, что именно руководитель является основным фактором организационной культуры, инициируя и формируя своей деятельностью, своими личностными качествами основные её характеристики. С другой стороны, сложившаяся организационная культура формирует заказ на тот или иной тип руководителя. Следовательно, подход к проблеме эффективности руководства должен содержать как минимум два компонента: формирование модели эффективного руководителя и проецирование особенностей организационной культуры организации на созданную модель.
Существуют различные подходы к построению моделей эффективного руководителя, в частности, позволяющие выделять в его личности основы или потенциалы, имеющие структурный характер. Под потенциалом в данном случае понимается совокупность личных ресурсов руководителя (ценных с организационной точки зрения), необходимых для эффективной деятельности. Подобные структурно-параметрические схемы личности разрабатываются в практике менеджмента достаточно регулярно.
С точки зрения общей теории организации выделяют пять системных реквизитов, характеризующих любую организацию (согласно теории Т. Парсонса): достижение цели, управление напряжённостью, сохранение формы, адаптация и интеграция. При переходе от обобщённого описания системы организации к реальной организации требуется конкретизация и детальная расшифровка каждого из реквизитов с привязкой к её особенностям. Следовательно, и понятие эффективности руководства наиболее целесообразно рассматривать контекстуально, с привязкой к конкретной организации, поскольку каждая из них характеризуется различными целями, структурой, ценностями.
Учитывая это, уместно выделить следующие блоки-классификаторы, характеризующие организационную систему:
1. Целеполагание, планирование, постановка и реализация организационных задач. Первый блок соответствует системному реквизиту достижения целей в концепции Т. Парсонса.
2. Структура организации, система производства власти и поддержания властных отношений. Традиционно структура любой организации описывается через два типа отношений – иерархические (или отношения «по вертикали») и отношения «по горизонтали». Особенности структуры организации определяют характер делового взаимодействия в организации, иерархических (властных) отношений. Кроме того, структура организации влияет на характер и направленность движения различных потоков информации в ней.
3. Информационно деловой обмен в организационной среде. Особенности организационной структуры накладывают отпечаток и на информационно-деловой обмен, который существует как функция управления. Нарушение процессов информационно-делового обмена приводит к нарушению функционирования подразделений, недоверию к руководству, отрицательному отношению к целям организации. Деловое общение является одной из важнейших функций в рамках обязанностей руководителя среднего звена, от которого во многом зависит эффективность его работы.
4. Контроль организационной деятельности.
5. Активизация организационного поведения. Неэффективность форм и методов контроля приводит к формированию функционально-неадекватной системы активизации организационного поведения сотрудников.
6. Критерии и оценка управленческой эффективности. Критерии оценки эффективности деятельности работников формируются соответственно существующей системе продвижения по службе и особенностям организации.
Имеем, с одной стороны, личность руководителя организации (подразделения), который обладает набором качеств (потенциалов), а с другой стороны – сложившуюся организационную культуру, которую также можно охарактеризовать с помощью определённого набора признаков. Позиция руководителя является как бы промежуточной между подчинёнными, стихийно формирующими организационную культуру, и моделью корпоративной культуры предприятия, выбранной за эталон и проявляющей себя через, например, блоки «социально-психологический климат», «целеполагание и планирование». Позицию руководителя можно сравнить с неким фильтром между сотрудниками организации (или подразделения, отдела) и собственно организационной культурой.
Представляется возможным выделить четыре варианта взаимодействия руководителя с организационной средой:
1. Руководитель может существовать в организационной системе, не рефлексируя её особенностей (как достоинств, так и недостатков), не видя её противоречий. Такой руководитель по характеристикам будет полностью соответствовать специфике организации, в которой он работает, и транслировать «родовые черты» своему подразделению в необработанном и неизмененном виде. Проблемы, существующие в управляемом подразделении, интересы работников им также не осмысливаются. Такой руководитель является руководителем исполнительского типа, ориентированных? на директивы и распоряжения, спускаемые «сверху». Его деятельность требует повышенной приспособляемости к существующим организационным порядкам, граничащей с полной социальной мимикрией, и может быть эффективной лишь в рамке данных ему организацией властных полномочий. Скорее всего, чтобы воздействовать на недостаточно заинтересованных в работе сотрудников подразделения, ему необходимо сосредоточить все рычаги власти в своих руках.
Можно предположить, что руководитель, не способный выявлять и анализировать существующие проблемы, будет воспроизводить и культивировать общие организационные дефекты в своём подразделении. Возможно, такой руководитель может рассматриваться вышестоящим руководством как наиболее удобный, поскольку его деятельность ни в чём не будет противоречить существующим в организации порядкам. Однако если понимать под «эффективной» наиболее плодотворную, продуктивную или приносящую наилучшие результаты деятельность, то труд такого руководителя сложно охарактеризовать как эффективный по всем направлениям. Не наблюдается подлинного (организационно-творческого) взаимодействия руководителя с организационной системой, осуществляется механическое выполнение определённых управленческих действий по заданным организацией шаблонам. В таком случае не происходит развития улучшения организационной среды. Более того, логично предположить, что будут накапливаться неосознаваемые и нерешённые проблемы.
2. Руководитель знает достоинства и недостатки организационной системы, однако использует их не для улучшения эффективности работы подразделения и организации в целом, а для формирования ресурсов личной власти, преследует свои цели (например, в совершенстве зная систему продвижения в организации по карьерной лестнице, хочет продвинуться как можно выше). При этом работа подразделения может быть весьма эффективной в определённый период времени, однако в целом интересы сотрудников и организационные цели как таковые в данном случае не учитываются.
Руководитель, использующий дефекты организационной системы (например, коррупционные отношения) в личных целях, оказывается достаточно эффективным с точки зрения собственного карьерного роста или же других преследуемых им целей, лежащих вне интересов и целей организации. Кроме того, деятельность так называемого «карьериста», как правило, не способствует повышению эффективности деятельности подразделения или организации, поскольку само управляемое подразделение, равно как и сотрудники, находящиеся в подчинении у данного руководителя, рассматриваются как средство достижения личных целей. В вырожденном, наиболее корпоративно опасном варианте, подобный руководитель переводит личные потребности и амбиции (прежде всего и, как правило, властно-материальные) в плоскость базовых организационных проблем, используя ресурс коллектива (корпорации) как компенсаторный, изымая его из корпоративного бюджета. В некоторых случаях в руководителях подобного типа может быть заинтересовано вышестоящее руководство, поскольку деятельность таких руководителей способствует поддержанию существующей системы со всеми её недостатками. «Карьерист» не будет бороться с дефектами системы, поскольку ему выгодно использовать их в личных интересах, более того, он может быть даже заинтересован в их воспроизводстве.
3. Руководитель видит в существующей системе только недостатки, которые не принимает, активно критикует и противодействует сложившейся организационной системе. При этом он может защищать интересы своего подразделения, но действовать вразрез с целями организации и планами вышестоящего руководства. К существующей организационной системе в подразделении формируется резко отрицательное отношение. Соответственно, либо распоряжения вышестоящего руководства игнорируются, либо руководитель начинает с ними бороться. В результате энергия такого руководителя направляется не на повышение эффективности деятельности, а на позиционную борьбу с вышестоящими руководителями и организационной системой, что существенно понижает организационный КПД, нарушает процессы делового обмена в организации.
Руководителя-«протестанта» вряд ли можно рассматривать как эффективного в рамках существующей организационной системы, поскольку в организации к несогласным быстро применяются санкции. Такой руководитель скорее всего будет освобождён от занимаемой должности. Об эффективности данного типа можно говорить только применительно к ситуации, которая требует резкого изменения сложившейся организационной системы.
4. Руководитель видит и анализирует как достоинства, так и недостатки существующей организационной системы. Своими личными качествами и организационным поведением он пытается компенсировать их так,