Xreferat.com » Рефераты по менеджменту » Основи сучасних систем мотивації персоналу підприємств харчування

Основи сучасних систем мотивації персоналу підприємств харчування

досить низький, тому підвищення продуктивності праці неможливе без механізації й автоматизації виробництва, впровадження передової технології

Так, застосування секційного модульного обладнання підвищує продуктивність праці в ресторанному господарстві більше ніж на 20 %. Застосування інфрачервоного випромінювання під час смажіння продуктів значно скорочує термін обробки сировини. Наприклад, термін смажіння риби скорочується від 18 – 20 до 6 – 7 хвилин.

Значний ефект досягається при застосуванні у виробничому процесі струмів надвисокої частоти. Так, наприклад, якщо тривалість випікання бісквітів у печах з газовим і електричним підігрівом становить 45 – 57 хвилин, то у надвисокочастотній печі лише 2 хвилини.

Економія чисельності персоналу в результаті механізації та впровадження більш досконалих технологій розраховується за формулою:


Wh = Основи сучасних систем мотивації персоналу підприємств харчування(2.5)


Де: Wh – економія чисельності персоналу;

К - загальна кількість одиниць обладнання;

К1 – кількість одиниць обладнання, що застосовувалась на дотеперішньому рівні:

К2 - кількість одиниць нового чи модернізованого обладнання;

М- термін дії нового обладнання у році, що планується (число місяців);

In –індекс зростання продуктивності праці за умовами застосування нового обладнання.

Великі можливості для зростання продуктивності праці відкриваються за рахунок запровадження наукової організації праці на робочих місцях, дозволяє скоротити втрати робочого часу. Економія чисельності за рахунок впливу цього чинника визначається за формулою :


Wh = Основи сучасних систем мотивації персоналу підприємств харчування(2.6)

Де: Wh – економії чисельності працівників, %;

Вb – втрати робочого часу в базисному році, %;

Вn – втрати робочого часу в плановому році, %.

Одним із специфічних чинників, що впливають на рівень продуктивності праці в ресторанному господарстві, є склад товарообігу. Відомо, що продукція власного виробництва є більш трудомісткою порівняно з обігом за купівельними товарами, тому збільшення її частки у загальному товарообігу призводить до збільшення затрат праці. Для визначення зростання(зниження) затрат праці на одиницю товарообігу в результаті зміни його спаду застосовується формула, що рекомендована колишнім Укр. НДІТГХ:


Зп =Основи сучасних систем мотивації персоналу підприємств харчування(2.7)Де: Зn – зростання ( зниження) затрат праці, - %;


Вn – зміна частки продукції власного виробництва;

Вb – частка продукції власного виробництва у загальному об'ємі товарообігу за базисний період, %.

Істотно впливає на продуктивність праці перехід підприємств ресторанного господарства на роботу підприємств від трудомісткості первинної обробки сировини, що дозволяє значно скоротити чисельність працівників. Вплив цього чинника визначається за формулою:


Wh =Основи сучасних систем мотивації персоналу підприємств харчування(2.8)


Де: Wh – зміна чисельності працівників, %;

∆Ηf – зміна частки напівфабрикатів у загальних витратах сировини у плановому періоді у відношенні до базового;

Ηfο – частка напівфабрикатів у загальній витратах сировини у базовому періоді.

Не можна ототожнювати поняття «продуктивність праці» й «ефективність праці» тому, що вони є тотожними. Під ефективністю праці розуміється результативність діяльності усіх категорійних працівників ресторанного господарства, які забезпечують реалізацію функціональної мети. Показник продуктивності праці, як зазначалось вище, характеризує кількість обробленої продукції за одиницю часу (у вартісних або натуральних одиницях). Він не відображає діяльність усіх категорії працівників підприємства тому, що багато з них безпосередньо не пов'язано з виробництвом кулінарної продукції. Крім того, продуктивність праці не враховує якість продукції, культуру й оперативність обслуговування.

Для кількісної оцінки ефективності праці можна застосувати наступну формулу :


Ip = Основи сучасних систем мотивації персоналу підприємств харчування(2.9)


Де: Iр – ефективність праці;

OV – валовий обсяг товарообігу;

W – коефіцієнт якості обслуговування;

Р – середня чисельність працівників.

Наведений показник виражає співвідношення між основними чинниками, що визначають успішну діяльність підприємств ресторанного господарства. Важливе значення для зростання продуктивності праці має організація матеріального стимулювання виробничої діяльності працівників ресторанного господарства.

В ТзОВ ГК «Жорж» і зокрема в його структурі ресторанного господарства приділяється матеріальному стимулюванню. Застосування систем матеріального стимулювання безпосередньо впливає на продуктивність праці персоналу цього підприємства. Визначити тенденції цього впливу можна за допомогою аналітичної таблиці 2.1 Для заповнення цієї таблиці доцільно скористатися формами фінансової та статистичної звітності ТзОВ ГК «Жорж» за період 2004 – 2005 р.р., а саме :

1. «Звіт про фінансові результати» [ДодатокА].

2. «Звіт з праці» [Додаток П]

3. «Штатний розпис персоналу ТзОВ ГК «Жорж» [Додаток В]Таблиця 2.1.


Оцінка впливу матеріального стимулювання праці на її продуктивність.

П.п.

Показники

Од.

Вим.

2004 2005

Зміни

+,-

Темп зміни +,-,%

1.


2.


3.

Виручка від реалізації


Середньоспискова чисельність працівників

Фонд оплати праці


т.грн.


чол..


3507.7


123

4078.5


119

+570.8


- 4

+16.3


- 3.3


- сума т.грн. 929.0 1238.6 +309.6 +33.3

рівень


% 25.6 30.4 +3.9 +14.7

.


.


4


5.

в тому числі :

а) фонд основної заробітної плати

- сума

- рівень


б) фонд додаткової заробітної плати

- сума

- рівень


в тому числі :

- надбавки та доплати


-премії та винагороди

-їзаохочувальні компенсації


Доходи, дивіденди, проценти згідно акцій


Продуктивність праці


т.грн

%.


т.грн..

%


т.грн.


т.грн..

т.грн.


т.грн


т.грн..


439.4

12.5


375.9

10.7


45.5


271.3

113.7


27.5


28.5


524.6

19.9


613.2

15.0


51.3


463.7

100.8


40.5


З4.3


+85.2

+0.4


237.3

+4.3


+5.8


+192.4

-12.9


+13.0


+5.8


+19.4

+3.2


+63.1

+40.2


+12.7


+70.9

-11.3


+47.3


+20.4


Дані таблиці свідчать про тенденцію зростання виплат матеріального стимулювання праці персоналу ТзОВ ГК «Жорж». Зокрема. У 2005 році фонд оплати праці зріс на 309.6 тис. грн.., темп зростання становив 33.3 % , що на 17.0 % більше ніж темп зростання виручки від реалізації. Розрахунки свідчать про те, що фонд основної заробітної плати збільшився тільки на 85.2 тис. грн., тоді як фонд додаткової заробітної плати зріс на 237.3 тис. грн.. Відповідно і темп зростання фонду додаткової заробітної плати більший від темпу зростання фонду основної заробітної плати на 43.7 %. Найбільшу частину з фонду додаткової заробітної плати становлять премії та винагороди. Порівняно з 2004 роком у 2005 році ці виплати зросли на 192.4 тис. грн.., темп зросту становив 70.9 %. Доцільно звернути увагу на скорочення у 2005 році заохочувальних компенсацій з 113.7 тис. грн.. до 100.8. тис. грн.. Темп скорочення становив 11.3%.

Велике значення в сучасних умовах ведення бізнесу має матеріальне стимулювання праці у формі участі працівників у прибутку підприємства. Відповідно. Персонал ТзОВ ГК «Жорж» отримує доходи, дивіденди, проценти згідно акцій. У 2005 році працівники отримали таких виплат на 40.5 тис. грн.., що на 13.0 тис. грн.. більше ніж у 2004 році. Темп росту цих виплат становив 47.3%. Отже можна зробити висновок, що керівництво ТзОВ ГК « Жорж» в повній мірі використовує сучасні системи матеріального стимулювання праці персоналу, що, в свою чергу, безпосередньо впливає на продуктивність праці.

Продуктивність праці у 2005 році зросла на 5.8 тис. грн.. Темп зміни становить + 20.4 %, що на 12.9 % менше темпу зростання фонду оплати праці і на 50.5 % менше ніж темп зростання виплат премій та винагород.

Може здатися, що в підприємстві матеріальне стимулювання недостатньо впливає на зростання продуктивності праці. Але це не так. Матеріальне стимулювання праці – це тільки частина чинників, які впливають на продуктивність праці. Вплив цих чинників був розглянутий в цьому ж питанні. Отже , для того щоб продуктивність праці зростала, керівництву підприємства крім застосування різних систем мотивації праці, необхідно приділити увагу модернізації виробничих процесів. Та застосуванню новітніх технологій.

Розділ 3. Шляхи підвищення ефективності застосування сучасних систем мотивації персоналу


3.1 Удосконалення систем мотивації в підприємстві та шляхи застосування найефективніших систем мотивації


Основна категорія працівників ресторанного господарства – кухарі, офіціанти, бармени. Вони, як правило, отримують стабільну заробітну плату незалежно від коливання товарообороту. Це пов'язано, перш за все, зі стабільною діяльністю підприємств ресторанного бізнесу, сталим асортиментом продукції власного виробництва і купованих товарів, контингентом пробивачів тощо. Там де товарооборот нестабільний, працівники можуть отримувати порівняно невеликий оклад та певний відсоток за результатами виконаної роботи. Практикуються в підприємствах і різноманітні конкурси кухарів, офіціантів, барменів з врученням переможцю подарунків.

Керівники підприємств різноманітними способами прагнуть створити серед працівників дух команди, щоб разом йти до загальної цілі.

Для підприємств ресторанного господарства доцільно використовувати різні методи стимулювання праці. Великого значення для стимулювання праці персоналу набуває його участь в у прибутках, тобто розподіл певної частини прибутку підприємства між працівниками. Виплати можуть здійснюватися грошима або у формі розповсюдження між працівниками акцій підприємства. Зарубіжний досвід показує, що частку працівників у прибутках необхідно визначати за результатами загальної діяльності підприємства або на основі власності. В першому випадку стимулюються випуск продукції, виконання робіт, збільшення обсягів продажу тощо, при скороченні витрат на робочу силу. У другому випадку, зацікавленість працівників у підвищенні ефективності діяльності підприємства, зміцненні його фінансового стану, оновленні виробництва реалізується через надання працівникам акцій «свого» підприємства, що забезпечує одержання ними відповідних дивідендів і створює можливість інвестувати власні заощадження у розвиток виробництва.

Наприклад, можна використати досвід Франції. В підприємствах, де чисельність працівників понад 100 чоловік , колектив вибирає представників, які ведуть переговори з адміністрацією або власниками підприємства про умови участі в розподілі прибутку. При цьому, виплата сум з прибутку нараховується тільки працівникам зі стажем не менше 5 років. Це означає, що працівник тільки в кінці п'ятого року отримає частину прибутку за перший рік роботи, в кінці шостого – за другий, в кінці сьомого – за третій тощо.

Існує методика, відповідно до якої визначаються всі основні умови участі в розподілі прибутку, шляхи вирішення конфліктів в різних ситуаціях. Існує і формула розрахунку трудової участі, яка виглядає наступним чином:


Основи сучасних систем мотивації персоналу підприємств харчування(3.1)


Де : В – дохід перед виплатою податку;

С – власний капітал підприємства;

S - зарплата;

Va- додана вартість

Декотрі підприємства використовують аналогічний порядок участі в розподілі доходів, але без урахування п'ятирічного стажу. При цьому договір між адміністрацією та колективом обновляється кожні три роки.В договорі вказується, що на виплати членам колективу використовується, наприклад, 3 % прибутку або 1 % маржі, тобто валового доходу. Колектив може передбачити в договорі використання колективних збережень на біржі, розташування їх в банках тощо.

Особливої уваги заслуговує система оплати праці, заснована на участі в прибутках та розподілі доходів. Найбільш широко розповсюджена ця система в Японії, де преміальні виплати в формі прямої участі в прибутках можуть досягати 50 % заробітної плати.

Західноєвропейські підприємці зацікавлюють своїх працівників в результатах діяльності підприємства також шляхом продажу їм акцій за номінальною, фіксованою вартістю, а не за кон'юнктурною ринковою ціною. Ця вартість визначається на три роки, після чого визначається нова ціна ще на три роки.

Як правило, всі підприємства, де зайнято більше 50 чоловік, до свят роблять гуртові покупки продовольчих та непродовольчих товарів для членів колективу, пропрацювавши на підприємстві більше 6 місяців. На підприємстві створюється комітет, який організовує цю роботу, а підприємство значну вартість цих покупок сплачує.

В країнах з ринковою економікою давно активно діють комерційні агенти, комівояжери, роль яких в торгівлі дуже значна. Комерційний агент є незалежною від підприємства особою. Постійної заробітної плати він не отримує, працювати може за своїм вибором на одне або декілька підприємств. У відповідності до договору за оборудки, що відбулися агент отримує через банк певний відсоток від суми проданих товарів будь - якої фірми. Крім комерційних агентів, наприклад, у Франції багато вояжерів, які обслуговують різноманітні фірми. Однак, не кожний з них має статус VRP, що означає – вояжер, представник фірми, працюючий на певній території. За вояжера підприємство повинно сплатити певну суму та видати йому атестат про його роботу. З урахуванням цих документів місцева префектура видає вояжеру карточку, яка дозволяє йому харчуватися в пришляхових ресторанах за зниженими цінами. В карточці вояжера VRP робиться відмітка про те, що її власник має право працювати тільки на одну фірму або на декілька підприємств.

Оплата праці вояжера може робитися по-різному. Перш за все це може бути певний стабільний розмір. Але оскільки це далеко не завжди ефективно, то нерідко практикується невеликий гарантований розмір оплати плюс деякий відсоток від суми реалізації. Вояжер зі статусом VRP отримує також певну суму на видатки, в які включаються добові ( готель, ресторан ), дорожні, професійні ( телефон, пошта ) . В своїх ділових поїздках вояжер може використовувати власний автомобіль, при цьому фірма компенсує йому його експлуатацію. Але підприємство може виділити вояжеру і службовий автомобіль, сплачуючи експлуатаційні витрати. В цьому випадку вояжери не мають права використовувати його з особистими цілями, і цього правила вони строго дотримуються. Крім вищеназваних виплат, вояжер може отримати і премію за перевиконання норми, яка передбачає продаж певної кількості товарів. Більше того, вояжер VRP може отримати різні види доплати у вигляді подарунків до свят , часткову оплату фірмою придбаних ним товарів.

Отже, розглянувши стимулювання праці в зарубіжних країнах, вивчивши всі переваги і недоліки, визначивши найбільш ефективні, що можна застосувати в підприємствах ресторанного господарства, доцільно пропонувати їх для застосування в наших умовах господарювання.

Як зробити так, щоб працівники готелю або ресторану були зацікавлені в кінцевих результатах бізнесу не менше, ніж безпосередні власники ? Сильним мотиваційним засобом, навіть для працівників самого малого бізнесу, можуть служити бонуси – які можуть надаватися як грошима, так і в інших , найрізноманітніших формах.

Правильно організована бонусна політика в підприємстві створює таку атмосферу в підприємстві, коли працівники будуть відчувати необхідність працювати з максимальною віддачею на процвітання ТзОВ ГК «Жорж».

Але бонуси можуть стати необґрунтованим витрачанням грошей. І гірше за все, якщо вони будуть даватися невиправдано працівникам, які зробили для підприємства менше, ніж їх колеги. Може виникнути ситуація, коли «кращі гравці» команди підприємства загублять зацікавленість в якісній та ефективній діяльності. Тому, якщо керівництво ТзОВ ГК «Жорж» вирішить ввести в практику роботи видачу працівникам бонусів, в першу чергу, їм слід звернути увагу на їх планування та розподіл.

Щоб отримати найбільший ефект від розподілу бонусів, керівництву необхідно прив'язати їх до ясно визначених цілей. Найкращим часом для визначення цілей вважається початок року. Ці цілі повинні бути конкретними, досяжними, важливими для прогресу бізнесу. Надалі необхідно послідовно зробити такі кроки для визначення ефективних цілей при розподілі бонусів:

1. Визначити цілі відносно працівників.

Працівники є найкращим джерелом інформації відносно того, які посади забезпечать найбільшу продуктивність, оперативність або інші бізнес-цілі. Включення працівників в процес визначення цілей також дає можливість звільнитися від незадоволеності, яка може виникнути від розходження в розумінні доцільності того або іншого розподілу бонусів між працівниками та старшими менеджерами.

2. Переглядати цілі якомога частіше.

Робити це доцільно як мінімум раз в півроку, щоб впевнитися в тому, що визначені цілі все ще мають сенс і що працівники мають мотивацію. Неможна не зважати на таку інформацію.

3. Визначати цілі конкретно.

Не можна визначати мотиваційні цілі як, наприклад: «Працювати краще», так як загальна ціль не заклечається в тому, щоб надати інструкції працівнику, які кроки він робити. Наприклад, керівництво може поставити завдання для відділу маркетингу збільшити завантаження готелю на 5 % або запропонувати офіціантам збільшити розмір середнього замовлення на також суму. Необхідно ставити цілі, які заставляють працівників працювати на успіх підприємства. Не варто автоматично думати, що бонуси напряму пов'язані з зростанням продаж або прибутків. Наприклад, в поточному році для підприємства в поточному році може бути важливим скорочення витрат або зростання рівня якості послуг. В залежності від того, як розуміються сьогодні найбільш важливі завдання підприємства, можуть коректуватися і конкретні цілі.

4. Впевнитися в тому, що цілі досяжні.

Більшість керівників прагнуть визначити цілі, які виявляються дуже високими для досягнення, і з часом це призводить до незадоволення та втрати мотивації у працівників, що зовсім залишає сенс будь якого визначення цілей.

Але навіть, якщо цілі не визначені перед працівниками на початку року, це не означає, що доцільно відмовитися від преміальних виплат. Є багато інших причин, які можна прийняти до уваги, виплачуючи бонуси працівникам за результатами року, або за результатом будь якого конкретного заходу. Керівник завжди може прийняти виважене рішення відносно преміювання співробітників, якщо зможе знайти відповідь на такі питання :

- Чи можу я собі дозволити виплату бонусів ?

Немає нічого надзвичайного в тому, що Ви не виплачуєте бонуси кожний рік. Звичайно, при відсутності прибутку, бонуси, як правило, не виправдані.

- Чи хочу я заохочувати своїх працівників ?

Бонуси – це інструмент для залучення та збереження хороших працівників. Якщо Ви схвильовані тим, що зможете загубити будь-якого з працівників у зв'язку з недостатньою матеріальною привабливістю роботи в вашому підприємстві порівняно з іншими, це обов'язково повинно бути враховано при прийнятті рішень про преміювання. З врахуванням достатньо динамічного розвитку готельного та ресторанного бізнесу в останні роки, багато керівників зіштовхнулися з ситуацією, коли їх найкращі працівники можуть отримати пропозиції від нових підприємств, які відповідно стануть конкурентами вашого готелю або ресторану. Відповідно тому необхідно першочергово визначити коло людей, котрі формують « золотий кадровий фонд» та розробити таку політику, яка б прив'язала їх до постійної роботи в підприємстві – навіть у вигляді бонусів будь якої частини володіння бізнесом.

Скільки ж відповідно потрібно платити додатково за ефективну для підприємства роботу ?

На цей рахунок не існує твердих правил, за виключенням того, що Ви повинні справедливо призначати розміри бонусів групам працівникам та завжди мати обґрунтування відносно їх розмірів. Працівники будуть обговорювати розміри премій і тому несправедливо призначені розміри бонусів обов'язково призведуть до спорів або навіть до судових позовів. Коли Ви виплачуєте бонуси, впевніться в тому, що Ви готові до обґрунтування їх розмірів. Це обґрунтування повинно бути не суб'єктивним, вимірювальним та орієнтованим на ефективність виконання роботи. Коли Ви виплачуєте бонуси, дайте всім зрозуміти, що бонус - це додаткова оплата, яка не завжди можлива. Якомога коректніше поясніть працівникам, що Ви виплачуєте їм бонус у якості нагороди тільки за результативну для підприємства роботу.

При цьому кінець року – це не єдиний час для виплати бонусів. Більшість власників малого бізнесу вважають, що незалежно від того, виплачуєте Ви бонуси або ні, Ви також повинні забезпечувати періодичні заохочування за добре зроблену роботу. Бухгалтерам часто дають премії в кінці податкових періодів, інші підприємці видають премії в результаті завершення великої роботи або сезону ділової активності для того, щоб продемонструвати визнання відповідальності та працездатності працівників.

Навіть, невелика за розмірами премія, може багато значити для будь якого працівника, так як вона демонструє, що ви визнаєте його відповідальну працю. Якщо у Вас немає зайвих грошів для виплати бонусів, то маленький бонус або бонус у формі відгулу також буде корисним декотрі експерти вважають, що виплата бонусів в кінці року не є хорошою ідеєю, оскільки породжує в середині компанії синдром « мені заплатили більше, ніж тобі». В якості альтернативи рекомендується виплачувати бонуси відразу після успішного досягнення робітником певної цілі. При цьому дуже важливо слідкувати за тим, щоб працівники, які за власною ініціативою досягли великих замовлень для готелю або ресторану, або внесли пропозицію по зменшенню витрат, оптимізації роботи в середині підприємства, отримали б не тільки грошову премію, але й попали б на своєрідну « дошку пошани». Неможна забувати, що фактор морального заохочення для більшої частини людей так само важливий, як і матеріальні блага. Адже, моральні способи мотивації задовольняють психологічні потреби працівників через публічне визнання перед керівництвом і колективом особливих результатів, навиків, здібностей, знань і зусиль працівника. Для цього доцільно використати: вітання керівництва, грамоти, занесення у списки кращих працівників підприємства та інше. Деколи можна підсилити вплив моральних стимулів матеріальними: особистою премією, оплатою оздоровчих чи туристичних путівок, скеруванням на навчання чи стажування.


3.2 Пропозиції щодо ефективності запровадження сучасних систем мотивації менеджерського складу персоналу підприємства


Менеджмент підприємств готельно-ресторанного бізнесу виконує подвійне завдання. З одного боку, за його допомогою вирішуються управлінські проблеми й досягається мета діяльності підприємств, з іншого — він вирішує завдання не лише розвитку підприємства але й держави та суспільства в цілому. Завдання менеджменту в сфері управління виробничими процесами — виявлення наявності у працівників підприємства протиріч щодо досягнення цілей і зняття морально-психологічної напруги на основі чіткої підприємницької політики та певних функцій управління.

Управлінська діяльність - вид суспільної праці, основним завданням якої є забезпечення цілеспрямованої, скоординованої діяльності як окремих учасників спільного трудового процесу, так і трудових колективів в цілому. 3 розвитком ринкових відносин і поглибленням процесів поділу й кооперування праці, управлінська праця відокремлюється як відносно самостійна сфера й набуває визначених організаційних форм, які створюють автономну систему управління підприємством. Від рівня управлінської праці залежить не лише використання поверхневих, але й глибинних, стратегічних резервів підприємства. Головна особливість цього виду трудової діяльності полягає в тому, що завдання розвитку й удосконалення діяльності підприємства керівник вирішує в організаційному аспекті, впливаючи на працівників, які вирішують ці завдання. Саме ці обставини вимагають від менеджера творчого підходу й ініціативності. Якість праці менеджера залежить не лише від рівня його знань і кваліфікації, але й від особистісних якостей, практичного досвіду, інтуїції і здорового глузду.

Управлінська праця — різновид розумової праці. Вона не створює конкретних матеріальних благ, але є невід'ємною складовою праці робітників, а тому визначається як виробнича.

Основна мета управління — створення оптимальних умов (організаційних, технічних, соціальних, психологічних тощо) для реалізації завдань підприємства, досягнення гармонії між індивідуальними трудовими процесами, координації діяльності робітників заради досягнення конкретних запланованих результатів. Відтак управління — це насамперед робота з працівниками підприємства.

Засобами управлінської праці є організаційна й обчислювальна техніка, а рівень й використання визначає культуру й ефективність управління.

У теорії й практиці менеджменту виділяють кілька видів поділу управлінської праці.

Функціональний поділ праці — виділення функцій, об'єктивно необхідних для ефективного управління виробництвом, виконання яких закріплюється за певними працівниками або підрозділами апарату управління.

Ієрархічний — розподіл комплексів робіт для реалізації функцій за рівнями ієрархи управління, закріплення їх за управлінськими працівниками й визначення на цій основі делегованих їм повноважень.

Технологічний — диференціація процесу управління на операції по збиранню, переданню, зберіганню й переробці інформації.

Професійний — пов'язаний з розподілом управлінських працівників за їхньою фаховою підготовкою.

Кваліфікаційний — передбачає розподіл робіт за функціями управління й закріплення їх за управлінськими працівниками згідно з кваліфікацією, стажем роботи й особистими здібностями останніх.

Посадовий — відбиває розподіл управлінських працівників в системі управління організацією за їхньою компетентністю.

Провідне місце серед видів розподілу управлінської праці належить функціональному розподілу.

Існуючий розподіл управлінської праці в організації є основою класифікації її управлінського персоналу.

Управлінський персонал залежно від функціональної ролі в процесі управління поділяється на: керівників, спеціалістів і службовців (технічних виконавців).

Керівник посідає центральне місце в управлінні організацією. Він очолює колектив, має необхідні повноваження щодо прийняття рішень, несе всю повноту відповідальності за результати роботи очолюваного ним колективу.

Спеціалісти — це працівники, які виконують визначені функції управління. Вони аналізують зібрану інформацію й пропонують варіанти рішень для керівників відповідного рівня.

До спеціалістів відносять економістів, бухгалтерів, фінансистів, аналітиків, юристів тощо. Особливістю їхньої діяльності є робота в умовах жорстких обмежень наказів і розпоряджень керівників, технічно-технологічних нормативів і організаційних регламентів діяльності, чітких кваліфікаційних вимог щодо спеціальних знань. В їхній діяльності переважають логічні операції.

Службовці — працівники, які обслуговують діяльність спеціалістів і керівників. Вони виконують інформаційно-технічні операції. Це секретарі-референти, молодші техніки. Специфіка їхньої діяльності полягає у виконанні стандартних процедур і операцій, які переважно піддаються нормуванню. В їхній праці домінують логічні й технічні операції.

Крім зазначеної класифікації, в теорії й практиці управління розрізняють лінійних і функціональних менеджерів.

До лінійних менеджерів відносять осіб, які діють на основі одноосібного керівництва й відповідають у повному обсязі за стан і розвиток підприємства або його структурних підрозділів (директори, начальники цехів, завідувачі відділами, бригадири).


Орієнтовні витрати робочого часу на виконання різних видів управлінської праці.

Вид операції, процедури Витрати робочого часу до загальних витрат, %

керівники спеціалісти службовці
Інформаційні 30 30 30
Підготовка й прийняття управлінських рішень 30 30 30
Організаційна робота 30 30 30

До функціональних менеджерів відносять працівників, які відповідають за певну сферу управління й очолюють функціональні підрозділи (- управляючий маркетингом, головний економіст, начальник відділу кадрів)

Згідно з місцем у системі управління підприємством виділяють працівників трьох рівнів вищого, нижчого й середнього.

Керівники вищого рівня мають найбільшу владу й несуть відповідальність за діяльність всього підприємства (директори, президенти, їх заступники віце-президенти). Вони визначають загальні напрями функціонування й розвитку підприємства в цілому, приймають ключові рішення щодо повсякденних справ майбутнього організації, розробляють довготермінові плани, формують політику й презентують підприємство за його межами. Лише вони наділені повноваженнями щодо придбання Іншого приміщення, впровадження нової технології обслуговування тощо. Їхня діяльність характеризується масштабністю, складністю, стратегічною І перспективною спрямованістю, найбільшим зв'язком Із зовнішнім середовищем, різнорідністю прийнятих рішень, напруженим темпом.

Керівник середнього рівня проводить в життя політику вищого керівництва, виконує його накази, розпорядження, представляє Інтереси очолюваного колективу, вносить зміни щодо вдосконалення його діяльності, поліпшення умов праці, направляє, координує й контролює діяльність керівників нижчого рівня.

Керівник нижчого рівня проводить в життя політику вищого керівництва підприємства, виконує накази, розпорядження вищого й середнього рівня керівництва, представляє інтереси безпосередньо працівників, керує ними.

У кожного працівника управлінського апарату мотиваційна основа є індивідуальною й зумовлюється рядом факторів: рівнем добробуту, соціальним статусом, кваліфікацією, посадою, ціннісною орієнтацією тощо.

Мотиваційний механізм різних категорій працівників управління наведений на схемі (3.1)


Основи сучасних систем мотивації персоналу підприємств харчуванняОснови сучасних систем мотивації персоналу підприємств харчуванняОснови сучасних систем мотивації персоналу підприємств харчуванняОснови сучасних систем мотивації персоналу підприємств харчуванняОснови сучасних систем мотивації персоналу підприємств харчуванняОснови сучасних систем мотивації персоналу підприємств харчуванняОснови сучасних систем мотивації персоналу підприємств харчуванняОснови сучасних систем мотивації персоналу підприємств харчуванняОснови сучасних систем мотивації персоналу підприємств харчуванняОснови сучасних систем мотивації персоналу підприємств харчуванняОснови сучасних систем мотивації персоналу підприємств харчуванняОснови сучасних систем мотивації персоналу підприємств харчуванняОснови сучасних систем мотивації персоналу підприємств харчуванняОснови сучасних систем мотивації персоналу підприємств харчування менеджери

Если Вам нужна помощь с академической работой (курсовая, контрольная, диплом, реферат и т.д.), обратитесь к нашим специалистам. Более 90000 специалистов готовы Вам помочь.
Бесплатные корректировки и доработки. Бесплатная оценка стоимости работы.

Поможем написать работу на аналогичную тему

Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту
Нужна помощь в написании работы?
Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Пишем статьи РИНЦ, ВАК, Scopus. Помогаем в публикации. Правки вносим бесплатно.

Похожие рефераты: