Остерегайтесь перегруженных менеджеров
Хейч Бруч, Сумантра Гошал
Менеджеры утверждают: чего им постоянно не хватает, так это времени. Взгляните на них: они несутся с одной встречи на другую, постоянно проверяют электронную почту, решают «горящие» вопросы — то есть демонстрируют потрясающую активность, которая совершенно не оставляет времени на отдых. Менеджеры полагают, что занимаются важными делами, но на самом деле буксуют на месте.
На протяжении последних десяти лет немало исследователей занимались изучением поведения занятых руководителей и сделали ошеломляющий вывод: 90% менеджеров расходуют свое время непродуктивно и всего лишь 10% из них работают активно, целеустремленно и осознанно.
Эффективность их действий определяется наличием двух качеств: способности сфокусироваться на цели, то есть умения видеть задачу с нуля и до ее завершения, и энергичности, которая является результатом личной преданности компании. Первое качество в отсутствие второго приводит к равнодушному отношению или эмоциональному истощению, второе без первого — к бесцельному метанию или провалу, причем весьма дорогостоящему. Представьте эти качества графически, в виде матрицы — и вы получите полезный инструмент, который позволит понять причины эффективности или неэффективности работы менеджеров.
Менеджеры, обладающие обоими этими качествами, но в недостаточной степени, послушно выполняют рутинные задачи, однако они не способны проявить инициативу и поэтому «тянут резину». Равнодушные менеджеры обладают высокой способностью фокусироваться, однако они крайне пассивны: просят дать им фронт работ, а выполняют задания вполсилы. Разбрасывающиеся менеджеры деятельны, но «без царя в голове»: они не чувствуют разницу между бурной активностью и конструктивными действиями. И только целеустремленные менеджеры, которых отличают и энергичность, и умение сосредоточиться на решаемых задачах, достигают максимального результата.
Эта статья поможет вам определить, кто из менеджеров вашей организации действительно работает, а кто только выглядит занятым.
Если послушать любого руководителя, то окажется: единственное, чего ему не хватает, — это времени. Они используют каждую минуту на решение стратегических вопросов, борьбу за снижение издержек, разработку нестандартных подходов к завоеванию новых рынков и соперничество с новыми конкурентами. Но если вы понаблюдаете за ними, то вот что увидите: они несутся с одной встречи на другую, постоянно проверяют электронную почту, решают «горящие» вопросы и не отнимают от уха телефонную трубку. Иными словами, вы обнаружите, что непрестанное мельтешение не оставляет им ни минуты для размышлений.
Несомненно, руководителям необходимо постоянно демонстрировать свою эффективность, поэтому работы у них не становится меньше даже при 12-часовой нагрузке. Но факт остается фактом: лишь незначительная часть менеджеров использует свое время эффективно. Большинство лишь полагает, что занимается неотложными делами, а на самом же деле топчется на месте.
То, что непроизводительная занятость (мы ее называем «активность бездействия») опасна для менеджеров, — не новость. Самих менеджеров тоже волнует эта проблема, именно поэтому ею занимаются разные исследователи, в частности Джеффри Пфеффер и Роберт Саттон (см. The Smart-Talk Trap, HBR, May — June 1999). Но подоплека динамики их поведения гораздо менее понятна.
В течение последних десяти лет мы изучали поведение перегруженных менеджеров из десятка крупных компаний, в том числе Sony, LG Electronics и Lufthansa. Менеджеры Lufthansa были наиболее интересны для исследования, так как за эти годы компания испытала все превратности бизнеса — от балансирования на грани банкротства в начале 1990-х годов до получения рекордной прибыли в 2,5 млрд. немецких марок в 2000 году. Отчасти это стало возможным благодаря руководству компании. Мы работали примерно с 200 менеджерами Lufthansa, каждый из которых принимал участие по крайней мере в одном из 130 проектов по возврату компании статуса одного из символов европейского бизнеса.
Наши выводы о поведении менеджеров выглядят ошеломляюще: 90% руководителей расходуют свое время непродуктивно. Другими словами, не более 10% топ-менеджеров работают активно, целеустремленно и осознанно. Эта статья поможет вам определить, какие менеджеры в вашей организации действительно работают, а какие лишь выглядят занятыми. Кроме того, вы узнаете, как повысить эффективность их работы, а возможно, и вашей собственной.
Способность сфокусироваться на цели и энергичность
Менеджерам платят не за то, чтобы они выполняли рутинную работу. В большинстве организаций повседневные дела идут своим чередом, не требуя особого надзора со стороны руководства. Следовательно, работа менеджеров заключается в том, чтобы развивать бизнес, принимая смелые, новаторские и неожиданные решения. Наблюдая за руководителями и оценивая их действия в течение многих лет, мы пришли к выводу, что тех из них, чьи действия эффективны (они делают трудные, подчас кажущиеся невозможными вещи вполне реальными), отличают два качества — способность сфокусироваться на цели и энергичность.
Представьте себе способность фокусироваться как концентрацию внимания — то есть умение видеть задачу с нуля и до ее завершения. Сконцентрированные на работе менеджеры — это не силы быстрого реагирования; они не обязаны мгновенно решать все вопросы, которые на них сыплются, или отвлекаться от основных задач, получив электронное сообщение или непредвиденный запрос, приглашение на совещание и т.п. Поскольку такие руководители точно знают, чего хотят достичь, они тщательно взвешивают свои возможности, прежде чем выбрать направление действия. Более того, поскольку сфера их ответственности ограничена одним-двумя ключевыми проектами, они могут лишь им уделять все свое внимание.
Один из тех, кого отличает максимальная концентрация, — Томас Заттельбергер, который сегодня занимает должность исполнительного вице-президента Lufthansa и отвечает за жизнедеятельность компании и предоставляемые ею услуги. Еще в конце 1980-х годов он был убежден, что любой компании необходим корпоративный обучающий центр. Он считал, что менеджеров нужно учить тому, как отказаться от отживших принципов и вдохнуть новую жизнь в деятельность компании, но его прежний начальник игнорировал эти идеи. После перехода в Lufthansa Заттельбергер не оставил свою идею. Он разработал детализированный бизнес-план, в котором увязал цели обучающего центра с вопросами организационного развития компании. В исполнительном комитете его предложение было встречено в штыки: многие считали, что корпорации следует прежде всего сосредоточиться на снижении издержек и совершенствовании процессов жизнедеятельности компании. Но Заттельбергер не отступил и в течение следующих четырех лет добивался своего, невзирая на возражения. В 1998 году Школа бизнеса Lufthansa стала первым в Германии корпоративным университетом, а для корпорации — генератором преобразований.
Представьте себе второе качество — энергичность — как силу, которая подпитывается глубокой личной преданностью компании. Энергичность — вот что подталкивает менеджера пробежать лишнюю милю, когда он пытается решить трудные задачи в сжатые сроки. Команда, разработавшая компьютер Sony Vaio — первый ПК, который пользователи могли комбинировать с другими продуктами Sony, например цифровыми фотоаппаратами, портативными музыкальными плеерами и видеокамерами, — демонстрировала потрясающую энергичность. В ответ на призыв генерального директора компании Нобуюки Идеи создать интегрированную технологическую игровую площадку для воспитания поколения «детей цифровой мечты» Хироси Накагава и его команда решили, что, только работая ударно, смогут добиться результата, — и перешли на 100-часовую рабочую неделю. Один из менеджеров, Кадзумаса Сато, был так увлечен проектом, что в течение трех лет все свои выходные тратил на изучение покупательского спроса в магазинах электроники. Его исследования помогли Sony спроектировать магазин с большей пропускной способностью, а значит, и с большим товарооборотом. В конце концов компания Sony Vaio заняла значительную долю японского рынка персональных компьютеров.
Хотя и способность сфокусироваться на цели, и энергичность — позитивные качества, любого из них по отдельности недостаточно для обеспечения целенаправленной организации действий, необходимой менеджеру. Способность сфокусироваться, не дополненная энергичностью, приводит к равнодушию или эмоциональному истощению. В противном случае мы получаем бесцельную занятость или, что еще хуже, — серию неудач, причем весьма дорогостоящих. Если эти два качества поместить в матричную форму, то мы получим полезный инструмент для диагностики работы менеджеров. В таблице «Матрица "сфокусированность — энергичность"» (см. стр. 28) представлены четыре типа менеджеров: равнодушные, заторможенные, разбрасывающиеся и целеустремленные.
Прежде чем перейти к более детальному рассмотрению каждого типа менеджеров, заметим, что те или иные особенности их поведения зависят как от внешних, так и от внутренних причин. Одни люди рождаются энергичными, а другие по своей природе более медлительны, однако важно учитывать влияние на их поведение организационной среды. Некоторые фирмы воспитывают у своих сотрудников способность к борьбе, а другие поощряют цинизм и, следовательно, отсутствие целеустремленности. Влияйте на поведение ваших менеджеров, и это изменит организационный климат в вашей компании.
Матрица «сфокусированность — энергичность»
Не более 10% менеджеров работают целеустремленно, демонстрируя и энергичность, и способность сфокусироваться на задаче. Они используют свое время эффективно, тщательно выбирают цель и последовательно к ней продвигаются. В противоположность им менеджеры из других групп или топчутся на месте — «тянут резину», или не воодушевлены работой, или легко отвлекаются от решения насущных задач. Последние, хотя и кажутся занятыми, страдают от недостатка концентрации либо энергичности — то есть именно того, что требуется для осуществления любых значительных изменений.
Заторможенные
Около 30% менеджеров, поведение которых мы изучали, отличаются низким уровнем и энергичности, и сосредоточенности; мы назвали их заторможенными. Они исправно выполняют рутинные задачи — ходят на совещания, составляют справки, ведут телефонные переговоры и т. д., — но совершенно не способны проявить инициативу, обеспечить повышение производительности, разработать стратегию.
Некоторые из них колеблются, подобно Гамлету, пока не упустят благоприятную возможность для реализации проекта. В Lufthansa, например, менеджер, которому была поручена проверка состояния дел в компании, откладывал начало реализации проекта, пока не подошел срок его сдачи. «Я вполне мог справиться [с этой работой], — признался он, — но по ряду причин так и не смог ее начать». По мере приближения срока сдачи работы этот менеджер все больше погружался в другие проекты, объясняя это тем, что не может заняться крупной задачей, пока не решит менее важные.
Люди зачастую мешкают, когда они не чувствуют уверенности в своих силах или опасаются неудачи. Один молодой юрист, назначенный ответственным исполнителем проекта по слиянию компаний, поначалу загорелся идеей устроить презентацию для исполнительного комитета, но потом эта задача показалась ему неодолимой. Он прокручивал в голове ужасные сценарии того, как во время доклада теряет ход мысли, ошибается и видит, как слушатели с трудом сдерживают зевоту и ухмыляются. Страх неудачи практически парализовал его.
Другие заторможенные движутся по инерции в хронически пассивном состоянии, которое психолог Мартин Селигман назвал «выученной беспомощностью». Когда-то эти люди поплатились за проявленную инициативу, и теперь, занимая должность менеджера, уверены, что любое их начинание будет пресечено. Им кажется, что ситуация вне их контроля, и потому ничего не предпринимают, тем самым ослабляя свою компанию.
Удивительно, но на начальной фазе преобразований в Lufthansa, когда в делах царил беспорядок, а работа менеджеров была структурирована довольно слабо, безынициативных менеджеров там оказалось гораздо меньше, чем мы ожидали. Но когда обстоятельства изменились в лучшую сторону и обязанности сотрудников были формализованы, многие потеряли и способность фокусироваться, и энергичность. Они перестали видеть цель и впали в апатию. Это изменило наше мнение о том, что безынициативность — исключительно личностная черта человека. Вовсе нет! Он подвергается большому влиянию со стороны организации.
Равнодушные
К этой категории относятся приблизительно 20% менеджеров. Они демонстрируют высокую способность к концентрации, но совершенно не энергичны. Некоторые из них вконец измотаны и им не хватает внутренних ресурсов, чтобы восстановиться. Другие не хотят заниматься решением задач, которые так мало для них значат. Равнодушные менеджеры просят дать им фронт работ, но выполняют задания вполсилы.
Многие менеджеры из этой группы практикуют тактику, которую мы называем «оборонительная слепота»: вместо того чтобы изучить проблему и предпринять шаги для ее решения, они убеждают себя в том, что проблемы вовсе не существует. Именно это происходило в Lufthansa, когда компания оказалась на пороге банкротства в 1992 году. Даже несмотря на то, что вся отрасль переживала глубокий спад и доходы Lufthansa резко падали, эти руководители игнорировали или неверно интерпретировали рыночные сигналы, убеждая себя в правильности стратегии расширения компании. Многие из них продолжали нанимать сотрудников, хотя корпорация терпела убытки.
В противоположность им другие равнодушные менеджеры предпочитают вообще ничего не предпринимать — даже когда это настоятельно необходимо. Например, один из таких руководителей, отвечающий за наземные службы в крупном аэропорту, полностью осознавал и угрозу банкротства, и неизбежность радикальных преобразований. Он с энтузиазмом принимал участие во всех совещаниях по управлению изменениями и высказывал идеи, касающиеся повышения эффективности работы, но в глубине души считал, что его задача — защитить свое направление деятельности и своих людей. Он убедил себя в том, что его подразделение имеет большое значение и поэтому не подлежит сокращению. Позже, когда стало совершенно ясно, что увольнения неизбежны по всей компании, менеджер в принципе согласился с ситуацией, но неловкость, которую он испытывал, мешала ему сообщить об этом подчиненным. Он откладывал принятие решения и почти не занимался поиском правильного подхода к сокращению штатов. Понятно, что результат оказался ужасным.
Равнодушные менеджеры, как правило, пребывают в напряжении. И этому вряд ли стоит удивляться, ведь они очень часто испытывают чувства беспокойства, нерешительности, злобы, раздражения и отчуждения. С подобными эмоциями такие люди пытаются бороться путем самоустранения и выполнения лишь необходимого минимума действий, что только ухудшает ситуацию. Несмотря на низкий уровень энергичности, работники этого типа страдают от эмоционального истощения гораздо чаще своих коллег. Их легко выбивают из колеи неожиданные события.
Хотя одни менеджеры более склонны к самоустранению, чем другие, равнодушие к делу довольно часто является результатом внутрикорпоративных процессов. Например, мы были свидетелями того, как в одной из крупных нефтяных компаний США целеустремленный и увлеченный работой менеджер постепенно «угасал». Хотя он был специалистом в области информационных технологий, его определили в группу, которая занималась разработкой междисциплинарной стратегии и отвечала за создание новой бизнес-модели для вышестоящего подразделения. Сотрудники группы выдвинули радикальные предложения, но руководство отнеслось к ним прохладно. Через несколько месяцев отличные идеи были выхолощены настолько, что к ним потерял интерес даже наш ИТ-менеджер. С его точки зрения, новые живые идеи I превратились в фарс. Видя отсутствие заинтересованности со стороны руководства, он пришел к выводу, что напрасно ввязался в < это дело. «Я самоустранился, — сказал он. — Я знал, что ни одно новшество не будет реализовано, поэтому, хотя и продолжал работать над концепциями, но уже без огонька».
Для полноты картины заметим, что иногда даже лучшие организации превращают энтузиастов в циников. Но некоторые поставили это дело на поток, намеренно подавляя любые проявления творчества или инициативы.
Разбрасывающиеся
Наибольшую группу из всех изученных нами менеджеров — свыше 40% — составляют те, кто хотят работать, достаточно энергичны, но не способны сосредочиться на задаче: они не чувствуют разницы между бурной активностью и конструктивными действиями. Когда на них что-то давит, разбрасывающиеся менеджеры ощущают отчаянную потребность делать хоть что-нибудь — все равно что. В результате они становятся опасны, как слон в посудной лавке.
Разбрасывающиеся менеджеры ощущают отчаянную потребность делать хоть что-нибудь – все равно что. В результате они становятся опасны, как слон в посудной лавке.
В 1992 году, когда руководству Lufthansa стало ясно,