Характеристика и анализ банка

региональном управлении НБУ, бланки, угловой штамп со своим названием, печать.

Основным показателем деятельности Дирекции является прибыль

Прибыль Дирекции формируется в порядке, установленном действующим законодательством Украины.

После уплаты налогов в бюджет и создания фондов Дирекции прибыль, полученная филиалом, распределяется в порядке, определенном Правлением банка. Фонды, сформированные из прибыли, полученной Дирекцией, остаются в ее распоряжении. Дирекция платит обязательные платежи в бюджет по месту своего нахождения в соответствии с действующим законодательством Украины.

«Положение о Правлении Дирекцией» является основным документом, в котором определены права и обязанности Дирекции, перечень операций, которые она может осуществлять, структура управления данным кредитно-финансовым подразделением, распределение прибыли, банковская тайна, учет и отчетность, кредитно-финансовые ресурсы, ревизия и проверка деятельности, а также порядок внесения изменений и дополнений в Положение и прекращение деятельности.

В «Положении о Правлении Дирекцией» определены и зафиксированы функции Дирекции. Рассмотрим основные из их:

-осуществление на договорных условиях кредитно-расчетного и кассового обслуживания предприятий, организаций и их объединений системы связи, иных отраслей народного хозяйства и предпринимательских структур, общественных организаций и отдельных граждан;

-содействие развитию товарно-денежных и рыночных отношений в экономике региона, развитию НТП, обеспечение своевременной выплаты пенсий, материальной помощи и почтовых переводов;

-обеспечение мобилизации и рационального размещения кредитных ресурсов для более полного удовлетворения потребностей клиентов региона в кредитах, достижение высоких результатов коммерческой деятельности;

-проведение на основании открытых предприятиями связи расчетных счетов операций по зачислению и выдаче подкреплений относительно почтовых денежных переводов и пенсий;

-обеспечение надлежащего учета банковских операций, контроля за их исполнением составление сводной отчетности по формам, установленным НБУ и законодательством и решениями руководства Банка, своевременная подача этой отчетности по назначению;

-осуществление общего руководства деятельностью подведомственных учреждений;

-развитие и укрепление материально-технической базы Дирекции и подведомственных учреждений, разрешение вопросов социально-бытового обеспечения коллектива.

В соответствии с Положением Дирекция осуществляет следующие операции:

1.Привлечение и размещение денежных вкладов и кредитов.

2.Осуществление по поручениям клиентов, банков-корреспондентов и их кассовое обслуживание.

3.Ведение счетов клиентов и банков-корреспондентов.

4.Финансирование капитальных вложений по поручениям собственников или распорядителей инвестиционных средств.

5.Купля, продажа и хранение платежных документов и ценных бумаг, а также операции с ними.

6.Осуществление операций с иностранной валютой в соответствии с лицензией НБУ, полученной Банком, по разрешению выданному Дирекции Правлением Банка.

7.Доверительные операции (привлечение и размещение средств, управление ценными бумагами и др.) по поручениям клиентов.

8.Предоставление консультационных услуг.

9.Осуществление иных банковских операций по разрешению НБУ.

С целью наиболее полного обеспечения реализации возложенных задач Дирекция имеет право:

-требовать от клиентов при предоставлении им кредитов документы и ведомости необходимые для изучения финансового состояния и подтверждения кредитоспособности;

-осуществлять проверки использования заемщиком предоставленных им ссуд, в соответствии с условиями кредитного договора;

-самостоятельно определять процентные ставки и проценты комиссионных за использование кредитных ресурсов;

-предоставлять клиентам кредиты под залог имущества, поручительство платежеспособных юридических и физических лиц, под иные формы обеспечения договорных обязательств;

-в зависимости от рынка кредитных ресурсов, которых складывается в регионе и собственных финансовых возможностей дифференцировать процентные ставки по депозитным счетам;

-самостоятельно регулировать численность аппарата Дирекции;

-использовать часть прибыли, которая остается после всех обязательных платежей;

-предоставлять клиентам на договорной основе дополнительные платные услуги, которые не противоречат действующему законодательству;

-за средства Банка и по его поручению осуществлять приобретение имущества и распоряжаться закрепленным имуществом, необходимым для деятельности Дирекции.

Управление Дирекцией осуществляют:

- Правление Дирекции;

- Директор Дирекции.

В состав Правления Дирекции, который утверждается Правлением Банка, входят: Директор, его заместители, главный бухгалтер, руководители основных подразделений.

Директор, его заместители, главный бухгалтер, начальник контрольно-ревизионного отдела назначаются на должность и освобождаются от должности в порядке установленном Правлением Банка. Директор и главный бухгалтер Дирекции назначаются областным Управлением Национального Банка Украины.

Дирекцию возглавляет Директор, который осуществляет руководство деятельностью и несет личную ответственность за выполнение возложенных на Дирекцию задач и функций. Директор действует на основании поручения Банка и подотчетный Правлению Банка.

Согласно п.8.7. Положения директор:

- утверждает штатное расписание;

- издает в пределах своей компетенции приказы и распоряжения;

- проводит подбор руководителей и главных бухгалтеров филиалов, представительств и подает их кандидатуры на согласование и утверждение Правлению Банка;

- проводит работу по отбору, расстановке и подготовке кадров, повышению их квалификации, в установленном порядке принимает на работу и увольняет работников, применяет к ним меры поощрения, дисциплинарные взыскания, привлекает их к материальной ответственности;

- устанавливает в пределах своей компетенции надбавки и доплаты к заработной плате служащих, осуществляет их премирование, предоставляет им материальную помощь;

- рассматривает заявления и жалобы клиентов, а также других юридических и физических лиц, оперативно разрешает их;

- разрешает предоставление кредитов в объемах и в порядке установленных Банком, заключает от лица Банка кредитные и прочие договора и соглашения;

- принимает меры относительно развития сети учреждений Банка;

- дает разрешение на открытие счетов;

-обеспечивает своевременное и качественное осуществление банковских операций, составление баланса и форм отчетности;

- в установленном порядке распоряжается закрепленными за Дирекцией имуществом и ассигнованиями, выделенными на капитальные вложения и капитальный ремонт, несет ответственность за допущенные нерациональные выплаты;

- утверждает должностные обязанности служащих Дирекции;

-представляет на рассмотрение Правления Банка вопросы, которые касаются деятельности Дирекции;

-выполняет другие функции, делегированные ему Банком.

Основным средством установления формальных взаимоотношений работников в банке и распределения между ними полномочий и ответственности является процессе делегирования полномочий. На практике процесс делегирования полномочий всегда носит двухсторонний характер, т.е. он предполагает как передачу, так и принятие полномочий. Поэтому руководство Дирекции считает, что главным для успешного делегирования полномочий является удачный выбор сотрудника – необходимо найти такого, который сам хочет сделать то, чего руководству от него хотелось бы.

Если какому-либо работнику в банке делегируется выполнение определенных задач, то Дирекция предоставляет ему и необходимые для этого ресурсы. Добиваясь эффективной организации взаимодействия, руководство делегирует полномочия, достаточные для выполнения всех задач, связанные с занимаемой должностью, т.е. соблюдается принцип соответствия. Следует отметить, что руководитель любого структурного подразделения филиала готов делегировать полномочия тогда, когда уверен, что подчиненный готов отвечать за свои решения.

Во время отсутствия Директора (отпуск, командировка) Председатель Правления Банка возлагает выполнение его обязанностей на одного из заместителей или других ответственных работников Дирекции.

Директор может поручать выполнение отдельных своих функций заместителям. В случае необходимости может предоставлять право заключать кредитные договора начальнику кредитного отдела Дирекции. Поручения должны быть оформлены соответственно действующему законодательству.

Учет и отчетность Дирекция осуществляет в соответствии с действующим законодательством и нормативными актами Национального Банка Украины и в порядке, установленном Банком. Дирекция ведет постоянный учет осуществляемых банковских операций, обеспечивает контроль их выполнения, составляет и своевременно предоставляет Национальному Банку Украины, соответствующим органам предусмотренную действующим законодательством и нормативными документами Банка бухгалтерскую и другую отчетность.

Финансовым годом является календарный год.

Дирекция подает Банку и региональному управлению Национального Банка Украины отчеты по форме и в сроки, определенные Национальным Банком Украины и Правлением Банка. Персональная ответственность за достоверность показателей в отчетах возлагается на директора и главного бухгалтера Дирекции.

Годовой отчет Дирекции подается вместе с отчетом о прибылях и убытках и утверждается Правлением Банка.

Дирекция осуществляет, вместе с Банком, надзор за банковской деятельностью подчиненных ей филиалов, представительств, проводит ревизию финансово-хозяйственной деятельности, принимает от них балансы и отчеты о деятельности, отчитывается перед Банком об их деятельности. Дирекция обеспечивает сохранность документов и бланков строгой отчетности.

Деятельность Дирекции может быть прекращена путем ее реорганизации (слияния, присоединения, деления, выделения, преобразования) или ликвидации по решению Правления Банка.

При реорганизации Дирекции ее права и обязательства переходят к правопреемникам.

Предложения о внесении изменений и дополнений к этому Положению могут вноситься на рассмотрение Правлением Банка Дирекции, управлениями и отделами Банка, а также его акционерами.

В Дирекции АППБ « АВАЛЬ» имеется штатное расписание, которое определяет номенклатуру должностей по каждому подразделению банка. Правление банка самостоятельно определяет количество членов, руководствуясь стремлением достичь оптимальных результатов деятельности, сбалансированности рисков, прибыльности банка и т.п.. При отборе членов Правление учитывает их способность самостоятельно принимать решения, в также их деловую активность. Так как эффективность работы Дирекции в значительной мере зависит от производительности работы ее членов, выполнения возложенных на них индивидуальных функций.

Помимо штатного расписания банк имеет должностные инструкции, квалификационные характеристики, которые фиксируют требования к специалистам разных категорий. Все должностные инструкции имеют следующую структуру:

1. Общие положения.

2. Функциональные обязанности.

3. Права и полномочия.

4. Ответственность.

5. Квалификационные требования.

6. Условия работы.

Рассмотрим основные положения должностной инструкции начальника отдела ресурсов и ценных бумаг. Его функциональные обязанности следующие:

-осуществляет руководство и планирование деятельности отдела;

-ведет разработку денежной стратегии Дирекции, с этой целью организует работу отдела по наиболее эффективному привлечению или размещению временно свободных денежных средств;

-определяет потребность в депозитных вкладах юридических лиц;

-организует проведение операций с векселями, облигациями внутреннего государственного займа, корпоративными ценными бумагами;
-контролирует начисление доходов и расходов по всем видам активных и пассивных операций отдела.

К руководителю данного структурного подразделения предъявляются такие квалификационные требования: высшее экономическое образование и опыт работы в банковской сфере не менее 3 лет.

Начальник отдела ресурсов и ценных бумаг назначается на должность и освобождается с должности приказом директора.

Во всех должностных инструкциях закреплены следующие моменты условий работы:

1.Режим труда и отдыха определен Правилами внутреннего трудового распорядка Дирекции.

2.Заработная плата, порядок поощрения и наложение взысканий определяются действующим законодательством, внутрибанковскими нормативными документами, трудовым контрактом и коллективным договором.

3.Сотрудник Дирекции в своей работе может использовать служебный транспорт, направляться в служебные командировки, использовать компьютерную и другую оргтехнику.

2. АНАЛИЗ СОДЕРЖАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ДИРЕКЦИИ

2.1.Анализ информационного обеспечения процессов управления

Международными и отечественными финансовыми учреждениями признано безоговорочное лидерство банка «Аваль» в развития информационных технологий. Внедрение прогрессивных информационных технологий дает возможность повысить качество управления и получить преимущество перед конкурентами.

В Банке введена и постоянно усовершенствуется автоматизированная система межфилиального обмена сообщениями (СМОС). Благодаря ей можно быстро и эффективно проводить межфилиальные расчеты как в гривне, так и в валюте, руководить оборотом ресурсов, следить в режиме реального времени за сметой затрат филиалов. Уже с 2000 года с помощью системы СМОС корпоративные клиенты могут контролировать смету затрат своих филиалов. Банк может автоматически перечислять деньги корпоративных клиентов со счетов их филиалов на главный счет, как в начале, так и в конце дня.

Мощным средством анализа информации является система «Виконт» - система консолидации баз данных филиалов, благодаря которой можно анализировать деятельность банка как в общем, так и на уровне отдельного региона или филиала. Это помогает обосновано и своевременно решать вопросы управления банком. Наличие в Центральном офисе банка всего документооборота системы дает возможность предоставлять корпоративным клиентам исчерпывающую информацию о движении средств на счетах подчиненных им филиалов.

Помимо того, что Донецкая Дирекция подключена к СМОС, непосредственно в самом филиале создана высокоэффективная внутрибанковская система информации. Она основанная на новейшей компьютерной технике, объединенной с помощью системы связи в единую внутрибанковскую сеть (ВИС). Управленческая внутрибанковская система представляет собой совокупность информационных потоков, удовлетворяющих потребностям в информации различных подразделений для принятия управленческих решений. ВИС состоит из 3 основных элементов:

-технические средства обработки информации (компьютеры);

-внутренние и внешние каналы передачи информации (каналы связи);

- собственно информация, зафиксированная на соответствующих носителях.

Преимуществом ДОД АППБ «АВАЛЬ» является то, что она одна из первых вошла в S.W.I.F.T. – всемирное сообщество межбанковских финансовых телекоммуникаций. Членство в S.W.I.F.T. позволяет с максимальной скоростью и высоким качеством осуществлять банковские операции, что является наиболее современным этапом в развитии украинского банковского дела.

Следует отметить, что одним из факторов успеха в бизнесе, управлении является скорость и качество принимаемых решений. Поэтому применение интеллектуализированных информационных технологий (автоматизированных рабочих мест) в деятельности Дирекции позволяет облегчить и упростить процедуру мониторинга за счет сокращения массивов необходимых для анализа параметров, а также обеспечить возможность быстро реагировать на изменения в банковской сфере.

2.2.Анализ эффективности коммуникаций Дирекции

Успешное осуществление стратегического менеджмента требует организации эффективной системы внутренних коммуникаций.

Хорошо отлаженная система обеспечивает эффективное взаимодействие между всеми подразделениями банка, как по горизонтали, так и по вертикали.

С помощью вертикальных связей информация передается с высших уровней руководства на низшие, или по нисходящей. Таким образом, работникам Дирекции сообщают о новых стратегических и тактических целях, изменении приоритетов, конкретных заданиях на определенный период, изменении инструкций, стандартов деятельности.

Параллельно этим информационным потокам существует передача информации в противоположном направлении - с низших уровней иерархии к высшим, или по восходящей. С ее помощью руководство Дирекции узнает о реальном положении дел в организации, о результатах принятых решений, о возникающих проблемах и трудностях.

Так как филиал состоит из нескольких подразделений, нуждающихся в согласованном выполнении своих задач, это вызывает необходимость обмениваться между собой информацией. Поэтому существуют горизонтальные потоки информации, которые связывают равноправные элементы организации, формируя между ними отношения кооперации и координации.

Система коммуникаций должна обеспечивать поддержа­ние стратегического соответствия целей и задач организа­ционных единиц целям и задачам банка в целом. Это явля­ется важным условием нормального функционирования банка как единой организации.

Исключительно важным элементом системы коммуни­каций является организация обратной связи, которая обес­печивает получение отправителем коммуникационного со­общения, через соответствующие каналы, достоверной ин­формации о получателе и его реакции на это сообщение.

Обратная связь, таким образом, позволяет высшему ру­ководству банка постоянно находиться в курсе принимаемых «в верхах» решений.

И, наоборот, благодаря ей, организационные единицы узнают о реакции высшего менеджмента банка на те или иные действия подразделений.

Эффективности процесса коммуникаций, прохождению информации (сообщений) от отправителя к получателю и обратно, препятствуют разного рода помехи, или так назы­ваемые «шумы».

К таким помехам относятся умышленное или непроиз­вольное искажение информации в результате неправильно­го или неполного ее восприятия, некачественного воспро­изводства, различных технических причин. Кроме того, причиной искажения информации может стать так назы­ваемая «фильтрация», то есть сокращение всего объема ин­формации, доводимой до подразделений, и представление ее лишь в части, его касающейся.

Обратная связь является неотъемлемой составной час­тью системы коммуникаций, поскольку обеспечивает по­стоянный обмен информационными сообщениями между различными организационными уровнями банка. Четкая организация обратной связи вносит в систему коммуника­ций элемент постоянства и непрерывности.

От разносторонней подготовки кадров, их квалифика­ции зависит качество системы коммуникаций. Особенно это касается руководящих работников. Про­фессионализм и опыт служащих Дирекции делает процесс ком­муникаций динамичным, устойчивым и всеобъемлющим.

Роль различных средств коммуникаций в процессе ин­формационного обмена очевидна. Помимо широко распро­страненных средств, таких, как личное общение, перепис­ка, телефонные переговоры, в последнее время все шире ис­пользуются компьютерные средства связи, факсимильная связь, средства телевизионных и спутниковых коммуника­ций.

Развитая система сбора и обработки предложений обеспечивает простоту поступления ценной информации в высшие эшелоны управления банка. Регулярное проведе­ние конференций, совещаний способствует улучшению процесса обмена информацией, взаимопонимания между служащими различных организационных уровней банка.

2.3.Технология принятия управленческих решений

Под технологией принятия решений следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив.

Процесс принятия управленческих решений - это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

Наиболее целостное представление о процессе принятия решений дает схема, отражающая его основные стадии и порядок их следования (см. рис. 2.1., приложение 5).

Для возникновения необходимости принять управленческое решение нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонения от заданного режима функционирования системы. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ ситуации. Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию.

Первый шаг на пути решения проблемы – ее определение. Существуют два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному – проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня. В соответствии с другим - как проблему следует рассматривать также потенциальную возможность повышения эффективности. Нельзя также забывать, что все элементы и работы в организации взаимосвязаны и решение какой-либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблем в других. Поэтому определяя решающую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом было минимальным.

Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей.

Следующий этап – разработка набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако а практике руководитель не располагает такими запасами времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу.

Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой, и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Однако очень важно учитывать фактор риска.

Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривают как индивидуальный, а не групповой процесс. Именно организация, а не отдельный руководитель должна реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования. Иногда принятое решение воспринимается как свое. Поэтому лучший способ согласования решения состоит в привлечении работников к участию в процессе его принятия.

Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Для успешной реализации необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам.

Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдал ли он себя. Для этого служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи.

Этот этап является источником накопления и систематизации опыта в принятии решений.

Рассмотрим процесс принятия управленческих решений на примере создания территориально-отдельного безбалансового отделения Дирекцией банка. Анализируя ситуацию банковской системы в Донецком регионе, а также в соответствии с миссией АППБ «АВАЛЬ», состоящей в расширении сети филиалов возникает необходимость создания ТОБО. Для того чтобы выбрать наилучший район для функционирования безбалансового отделения специалистами определяются критерии выбора, такие как инфраструктура рынка, наличие потенциальных клиентов (как физических так и юридических лиц), наличие банков-конкурентов, затраты необходимые для открытия ТОБО и другие. Предполагаемыми районами для открытия ТОБО являются: Пролетарский и Кировский районы города Донецка. Специалисты оценивают каждую из выдвинутых альтернатив по выше приведенным критериям выбора. После этого было принято управленческое решение открыть ТОБО в Кировском районе как наиболее выгодном месте для эффективной работы банка. Правлением и другими подразделениями Дирекции был определен комплекс работ и ресурсов, сроки исполнения. На данный момент процесс реализации решения по созданию ТОБО продолжается, так как в дальнейшем предстоит оценка его деятельности.

2.4.Стратегическое планирование в банке – основа всех управленческих решений

С быстрыми изменениями в банковской среде стратегия и планирование приобретают особый вес. Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора це­лей организации и путей их достижения. Стратегическое пла­нирование обеспечивает основу для всех управленческих ре­шений, функции организации, мотивации и контроля ориен­тированы на выработку стратегических планов. Процесс стратегического планирования обес­печивает основу для управления членами организации. Можно отметить, что стратегическое планирова­ние становится все более актуальным для украинских банков, которые вступают в жесткую конкуренцию между собой.

Стратегия большей частью фор­мулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управле­ния. Стратегический план обосновывается обшир­ными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эф­фективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса банк постоянно занимается сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает банку определен­ность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать опре­деленные типы работников.

Стратегические планы, которые разрабатываются руководством Дирекции и отделом планирования разрабо­таны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибки­ми, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направ­ляет деятельность банка в течение продолжительного перио­да времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и посто­янно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Стратегическое планирование в банке применимо к любой проблеме, которая связана с глобальными целями банка, ориентирована на будущее, затрагивает внешние факторы, влияющие на результаты деятельности банка.

Глобальная цель. Решение, направленное на снижение затрат в подразделениях не является объектом стратегического планирования, потому что оно, как правило, не связано с глобальной целью банка непосредственно. В этом случае речь идет скорее об экономичности (способе преобразования ресурсов в результаты деятельности), а не об эффективности (степени соответствия результатов целям организации). Стратегическое же планирование имеет дело в основном с эффективностью (т.е. взаимосвязью между результатами и целями).

Таким образом, решения, относящиеся к новым видам услуг (а именно: какую услугу осваивать и когда), как правило, носят стратегический характер. Но более частные вопросы, связанные с выпуском новой услуги (например, сколько расходовать на рекламу), обычно не относят к числу стратегических.

Ориентация на будущее. Решение, относящееся к какому–либо элементу банка, является ориентированным на будущее, если данный элемент в настоящее время не существует в полном объеме. Если планируется новый вид услуг и они важны для достижения целей банка, то речь идет о стратегическом планировании. Решения, затрагивающие текущий ассортимент и существующие рынки, как правило, не являются стратегическими по своей природе, хотя важные изменения в текущей деятельности, например рассмотрение вопроса о снятии какой–либо услуги, часто носят стратегический характер.

Аналогичным образом решение о найме конкретного работника, как правило, не является стратегическим (хотя при найме руководителя самого высокого ранга или специалиста самой высокой квалификации, способных помочь организации достичь ее глобальных целей, такое решение может быть стратегическим).

Внешние факторы. Стратегическое планирование, как правило, затрагивает проблемы, которые испытывают серьезное воздействие многочисленных внешних факторов. Следовательно, прежде чем приступить к вопросу о будущих стратегических целях или направлениях, необходимо уяснить, какие социальные, экономические, научно–технические, юридические и политические факторы влияют на будущее банка. В противном случае можно выбрать стратегию, которая окажется ошибочной, если на банк влияют такие факторы как экономический спад или изменения в