Организационное поведение.

которой принадлежит отправитель. Очень большое значение имеют скорость сообщения, акцент громкость и количество ошибок. Кроме того, существуют и бессловесные ключи, подразделяющиеся на физи­ческие (жесты, позы, выражение лица) и символические, такие как внешние атрибуты отправителя. Информация, содержащаяся в физических ключах может быть процессуальная и содержательная. Например, человек поднимает брови, учащает дыхание или подни­мает руку, когда хочет, чтобы вы прекратили говорить, и он смог сказать что-то сам. Но гораздо более важными являются со­держательные ключи, которые можно представить в виде таблицы.

1. Статические особенности.

а. Дистанция. Дистанция может означать взаимное притяжение собеседников, статус или интенсивность взаимодействия.

б. Ориентация. Люди могут ориентироваться относительно друг друга различными способами. Ориентация лицом к лицу, боком к боку и даже спиной к спине может содержать специфическую ин­формацию. Например люди, сотрудничающие друг с другом предпо­читают садиться боком, тогда как противники - лицом к лицу.

в. Позы. Поза может содержать информацию о степени напряже­ния или расслабленности в общении. Сутулится ли человек или сидит выпрямившись? Стоит или лежит? Сплетенные руки могут обозначать гнев. А наклон тела в сторону к или от собеседника сигнализирует о наличии или отсутствии интереса.

г. Физический контакт. Мы можем прикасаться друг к другу, держаться, целоваться, обниматься. Пожатие руки, поцелуи и похлопывание по спине, все это содержит информацию. Во многих случаях они предвносят элемент интимности и чувства притяжения.

2. Динамические особенности.

а. Выражение лица. Улыбка, нахмуренное лицо, поднятые бро­ви, зевота, наморщенные губы и усмешка также содержат в себе информацию. Эти особенности изменяются в процессе взаимо­действия и постоянно воспринимаются собеседником.

б. Жесты. Одними из самых заметных, но наименее понимаемых реплик являются движения рукой. У большинства людей есть свои конкретные движения, используемые в речевом процессе. Если не­которые жесты (например, сжатый кулак) имеют универсальное значение, то другие являются более индивидуальными.

в. Встречный взгляд (eye contact). Встречный взгляд имеет большое значение в процессе взаимодействия. Он может выражать эмоции, а также указывать на желание продолжать или прекратить разговор.

Как показали исследования, положительные бессловесные ключи интервьюируемого при принятии на работу человека прибавляли ему в глазах интервьюера (1) привлекательности, (2) квалифика­ции, (3) компетентности и удачливости и (4) общего положитель­ного впечатления при рекомендации о найме. Таким образом, нам необходимо исследовать и вербальное, и невербальное содержание послания.

Выбор средства и течение сообщения (flow of the message). Раз уж мы решили взаимодействовать, мы должны выбрать, будет ли это одностороннее, или двухстороннее взаимодействие. Преи­мущества и недостатки односторонней связи можно сформулировать в схеме:

Формальность. Одностороннее сообщение может быть сформули­ровано и представлено более формально. Оно выглядит более оф­ициальным и деловым и поэтому должно быть важным.

Скорость. Односторонние сообщения обычно занимают меньше времени, особенно когда один человек взаимодействует сразу со многими людьми. Бывают ситуации, когда менеджеры проводят двухчасовые совещания, когда двухстраничный документ мог бы достичь той же цели.

Упрощение. Когда имеет место двух стороннее взаимодействие, процесс становится гораздо более сложным. Не только человек, который получает сообщение, должен осмыслить его, но и послав­ший должен осмыслить ответ. Включаются людские нужды, чувства и точки зрения. Одностороннее взаимодействие помогает избежать этих сложностей.

Организация. Во многих случаях документ в письменной форме бывает гораздо лучше спланирован, чем устный разговор или со­вещание.

Эффективность. Если мы определим эффективность как соглаше­ние между отправителем и получателем сообщения, то двусторон­нее взаимодействие показывает здесь лучшие результаты. Про­ясняются точки зрения и делаются необходимые поправки. И хотя затрачивается больше времени, но достигается лучшее взаимопо­нимание.

Таким образом, применение одностороннего взаимодействия ре­комендуется тогда, когда невелика опасность быть неправильно понятым и наоборот.

Эмпирические исследования показывают, что из таких способов взаимодействия, как (1) письменное, (2) устное, (3) письмен­ное, продолжаемое устным и (4) устное, продолжаемое письмен­ным, лучшим оказалось последнее, особенно для (1) призыва к немедленным действиям, (2) проведения по компании директивы или приказа, (3) обсуждения важного политического изменения, (4) исследования прогресса в деятельности, (5) похвалы заслу­живающего внимания индивида и (6) проведения компании за безо­пасность. Чисто письменное сообщение признано наиболее прием­лемым для сообщения информации (1) требующей действий в буду­щем и (2) общего характера. Заметим, что различие между уст­но-письменным и письменно-устным взаимодействием заключается в том, что в первом присутствует начальный элемент двухсторонне­го взаимодействия, тогда как во втором - нет.

ПРЕПЯТСТВИЯ ДЛЯ ЭФФЕКТИВНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ. Теперь, когда мы лучше понимаем элементы взаимодействия между людьми, нам осталось ответить на еще один вопрос: что препятствует переда­че сообщения от индивидуума А к индивидууму Б и нахождению ими обоими общего мнения о его значении и важности.

Мы уже говорили, что порядка 80 процентов рабочего времени у человека проходит во взаимодействии с другими людьми. Иссле­дования показывают также, что около 50 процентов всей переда­ваемой информации воспринимается неправильно. При этом возмож­ны три различные ситуации: (1) информация никогда не достигает Б будучи отправлена А, (2) информация искажается отправителем или лицом, передающим ее и (3) получатель неправильно воспри­нимает то, что ему передано.

Разрыв в коммуникационной цепи. Одним из факторов, могущих усложнить процесс взаимодействия, является большой размер и сложность организации, где на пути сообщения могут возникнуть огромные препятствия (потерянная почта, выброшенные телефоног­раммы).

Часть этой проблемы заключается в том, что в процессе гори­зонтальной дифференциации и роста организации, ее подразделе­ния все более обосабливаются друг от друга, занимаясь все бо­лее специфической работой, это обособление принимает формы фи­зического разделения, так что они оказываются в разных здани­ях, городах, а иногда и странах. Таким образом исчезает воз­можность личного общения и суживаются другие каналы взаимо­действия.

Коммуникационные проблемы также тесно связаны с количеством иерархических уровней в организации. Как уже упоминалось, при передаче информации через уровни, на каждом из них она подвер­гается пересмотру и коррекции. При этом могут возникать раз­личного рода искажения, когда, например, важная информация признается неважной и выбрасывается.

Заметим, что "фильтрация" информации происходит как на пути вверх по уровням, так и на пути вниз, при этом фильтрация мо­жет быть либо намеренной, либо ненамеренной. Ненамеренная фильтрация имеет место тогда, когда кусочки информации уничто­жаются без ведома того, кто эту информацию передает. Намерен­ная фильтрация, напротив, возникает при полной осведомленности передающего.

Искажения отправителем. Даже когда информация, посланная А успешно достигает Б, остается возможность того, что эта инфор­мация искажена. Это искажение может быть вызвано не только фильтрацией передающих ее людей, но и самим отправителем. Су­ществуют две причины этого.

Во-первых, мы представляем себе мир более неподвижным и конкретным, чем он на самом деле является. В мире много неоп­ределенностей и двусмысленностей. Поэтому при передаче инфор­мации мы иногда преувеличиваем значение конкретных факторов и преуменьшаем значение случайных (vagaries). Этот процесс назы­вается поглощением неопределенности.

Второй причиной для искажения информации является желание людей представить себя в наиболее выгодном свете, особенно при передаче информации наверх, и особенно когда человек подозре­вает, что реальная информация совсем не так хороша, как хоте­лось бы. Точно такая же ситуация возникает, когда менеджеры не желают давать своим подчиненным слишком резких отзывов об их работе, опасаясь, что такой отзыв не будет способствовать ее улучшению в будущем.

Искажение получателем. Получатель информации также может служить источником искажения в том смысле, что он может непра­вильно истолковать смысл6 заложенный в сообщении. Одной из причин этого может служить язык. В процессе горизонтальной и вертикальной дифференциации люди, находящиеся в разных подраз­делениях начинают говорить на совершенно разных языках. Использование профессионального жаргона может значительно уп­ростить и улучшить взаимодействие внутри организационного под­разделения, но в то же время и ухудшить взаимодействие между этими подразделениями. Причем причиной этого может служить не только употребление специфических жаргонных слов, но и прида-

ние одним и тем же словам разных значений.

Второй причиной неправильного восприятия сообщения может служить выборочное восприятие, когда мы ищем в получаемом сообщении то, на что мы настроены. Как говорится, "человек слышит то, что он хочет услышать, и пропускает остальное".

Еще одной причиной неправильного восприятия может служить ожидание. По различным причинам мы можем ожидать услышать сообщения определенного типа. Например, если босс никогда не отзывался хорошо о чьей-либо работе, а потом вдруг сказал вам: "хорошо сделано", то эту фразу можно поначалу воспринять как насмешку.

Еще один феномен - это ощущаемая надежность отправителя. Если получатель информации не считает отправителя источником достаточно достоверной информации, то он может недооценить и важность его сообщения. Та же проблема возникает, когда отпра­витель воспринимается слишком всерьез.

Наконец, неправильное восприятие может возникнуть попросту из-за информационной перегрузки, когда человек получает такое количество сообщений, что перестает придавать им всем большого значения.

Некоторые лекарства от плохого взаимодействия. Существует много барьеров для эффективного взаимодействия. Информация мо­жет быть искажена отправителем, получателем или передающим ее, она может вообще не дойти до получателя. Но существует некото­рое количество средств как на индивидуальном, так и на органи­зационном уровне, помогающих преодолеть эти проблемы.

На индивидуальном уровне необходимо использовать язык чет­кий, краткий и в наибольшей степени приложимый к теме сообще­ния. Также необходимо устанавливать доверие. Сообщение должно быть не только понято, но и принято. Также необходимо избегать использования штампов и ненужных классификаций, нужно сообщать как можно больше фактической информации. Наконец, необходимо активно искать обратную связь, с тем чтобы удостовериться в правильной интерпретации информации. При этом недостаточно просто спросить человека "ты понял?", так как ответ "да" будет означать лишь, что человек думает, что он понял, а не что он действительно понял. Необходимо, например попросить человека пересказать полученное сообщение своими словами, чтобы убе­диться, что оно им понято.

Многое может быть сделано и на организационном уровне. Нап­ример это может быть установление организацией каналов обрат­ной связи, или внедрение компьютерной технологии передачи дан­ных. Организация также может обучать своих работников искусству общения. Тренировки могут включать в себя различные типы ролевых игр и служат для улучшения способностей говорить, писать или слушать, а главное - понимать чужую точку зрения. И хотя такие тренировки не всегда оказываются очень эффективны­ми, часто они помогают.

СЛУЧАЙ: БЫТЬ ИНФОРМИРОВАННЫМ И БЫТЬ ХОРОШО ИНФОРМИРОВАННЫМ. Компания Atlantic Aircraft производит небольшие самолеты

для деловых и развлекательных целей. Она расположена на Севе­ро-востоке и, с недавнего времени, терпит бедствие из-за проб­лем, связанных с оборотом, прогулами и предполагаемым сабота­жем. Президент компании Крэйг Каплан (Craig Kaplan) собрал своих вице-президентов и спросил их, в чем, по их мнению, зак­лючается проблема. После продолжительной дискуссии они решили, что рабочие чувствуют себя слишком загруженными работой и слишком мало оплачиваемыми, и все согласились с тем, что долж­на быть введена некоторая система премий. Пег Рэндолф (Peg Randolph), начальнику отдела кадров, поручили разработать и внедрить такую систему.

Пег стало очевидно, что чтобы иметь хорошую систему преми­рования необходимо сначала разработать хороший способ оценки производительности труда. Имея это в виду, она проинтервьюиро­вала некоторое количество менеджеров на предмет того, как ве­дут себя на производстве те, кто выполняет работу хорошо, и те, кто плохо, после чего был разработан оценочный лист, описывающий поведение хороших и плохих работников. Система премий была связана с рейтингом в оценочном листе, так что те работники, чье поведение соответствовало описанному в листе, получали премии, тогда как те, кто вел себя иначе, не получали ничего.

Прежде чем вводить эту систему, Пег организовала две встре­чи. Во-первых, она провела заседание с вице-президентами и объяснила им, что она сделала. Копии оценочного листа были розданы, рассмотрены и обсуждены. Вице-президенты казались за­нятыми другими проблемами, но в целом реакция группы была одобрительной. Хотя и без особого энтузиазма и волнения, груп­па предложила Пег продолжить работу над программой. Второе со­вещание собрало группу менеджеров среднего звена и бригадиров (first-line supervisors). Это были те люди, которым предстояло использовать новую форму. Прошел некоторый ропот и переговоры шепотом, но открытых возражений никто не высказал. Несколько человек высказали мнение, что форма не покрывает всех выполня­емых видов работы, но на этом пункте не настаивали. Когда Пег упомянула, что вице-президенты поддержали идею, она снова по­лучила зеленый свет для продолжения работы.

Короткий меморандум, описывающий новую систему, был расп­ространен среди работников, и новая система была внедрена. Оценочные листы были розданы всему наблюдающему и управлен­ческому персоналу с просьбой оценивать всех подчиненных в те­чение последующих трех месяцев и потом возвратить формы Пег. Она должна была переработать информацию и распределить премии.

Прошло немного времени, и Пег поняла, что что-то не так. Вместо положительных отчетов об отношении работников к системе премиальных, Пег начала получать совершенно противоположные. Работники были рассержены тем, что за ними наблюдают и их оце­нивают. Им не нравилось, что их поведение оценивается и ранжи­руется, особенно по схеме, которую они раньше не видели и в разработке которой они не принимали участия. Использование только одной формы выглядело глупым и слишком упрощенным.

Данные также служили источником проблем. Только небольшой процент всех форм действительно заполнялся. А в тех, что были заполнены, почти каждый оценивался высоко. При таком положении дел каждый получил бы премию. Пег была убеждена, что критерий оценки с научной точки зрения был правилен. Если бы его пра­вильно использовали, люди получали бы премии действительно за хорошую работу. Однако каким-то образом процесс внедрения системы был испорчен из-за неумелого проведения. Поддержки и энтузиазма, на которые она рассчитывала, не оказалось. Вся система должна была быть переделана.

ВОПРОСЫ ПО СЛУЧАЮ.

1. Как вы думаете, действовала ли Пег слишком поспешно? Ка­кие признаки могли навести ее на возможные трудности?

2. Были ли работники надлежащим образом проинформированы? Как вы думаете, давал ли предписательный меморандум достаточно информации?

3. Как должна была быть внедрена программа, чтобы быть при­нятой?