Управление гостиничным бизнесом в Казахстане
6. В малых гостиницах, мотелях, пансионатах должны быть обеспечены безопасность жизни, здоровья гостей и сохранность их имущества.
В зданиях должны быть аварийные выходы, лестницы и обеспечена свободная ориентация гостей и персонала, как в обычной, так и в чрезвычайной ситуации.
7. Малые гостиницы, мотели, пансионаты должны быть оборудованы в соответствии с действующими Правилами, оснащены системами противопожарной защиты и оповещения, а также средствами тушения пожара.
8. Малые гостинцы, мотели, пансионаты должны быть оснащены инженерными системами и оборудованием, обеспечивающими:
- горячее и холодное водоснабжение, иметь емкость с минимальным суточным запасом воды;
- канализацию;
- отопление;
- вентиляцию;
- радиовещание;
- телевидение;
- телефонную связь;
- естественное освещение (не менее одного окна в каждом номере, комнате);
- в коридорах - естественное и искусственное освещение.
9. Все электрическое, газовое, вентиляционное, водопроводное, канализационное оборудование должно устанавливаться и эксплуатироваться в соответствии с Правилами технической эксплуатации гостиниц и их оборудования.
10. Вместимость и этажность здания должны зависеть от функционального назначения малой гостиницы, мотеля, пансионата режима эксплуатации и местоположения.
11. В малых гостиницах, мотелях, пансионатах должны соблюдаться нормы и правила, установленные государственными органами санитарно-эпидемиологического надзора.
12. Для упорядочения и упрощения документооборота малые гостиницы, мотели, пансионаты должны использовать в своей практической деятельности Инструкцию "О порядке ведения документооборота при предоставлении гостиничных услуг и бланки форм документов первичного учета".
13. Предприятия питания, входящие в структуру малых гостиниц, мотелей, пансионатов руководствуются в своей деятельности действующими документами, регламентирующими их деятельность.
Глава 4. ОСОБЕННОСТИ И ПРОБЛЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА
В ГОСТИНИЧНОМ БИЗНЕСЕ. ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ
ИССЛЕДОВАНИЙ ПО ПРОБЛЕМАМ МЕНЕДЖМЕНТА В
ГОСТИНИЧНОМ ХОЗЯЙСТВЕ
Реформируемая система хозяйствования, как она сложилась в нашей стране, располагает предпосылками для перехода к модели социально регулируемого государством рынка, построение которого связано с повышением уровня целостности механизмов управления, с использованием всех управленческих методов.
Современный бизнес гостиничных услуг, как и всякий другой бизнес, предполагает значительное усиление роли менеджмента и возрастания стоимости инженерного оборудования, гостиничного имущества, обострения конкурентной борьбы возникает настоятельная потребность такой организации дела, которая бы гарантировала ответственное отношение каждого работника фирмы, активное и эффективное участие в ее делах всех сотрудников. Поэтому в развитых странах искусство управления высоко ценится, котируется и, конечно, соответственно, высоко оплачивается.
Не случайно многие фирмы, существующие под эгидой прежнего управления, пытаются найти дельных сотрудников, которые смогли бы действительно работать, а не просто получать деньги. Наступает пора «ломовых, рабочих лошадок», и ценность профессионалов будет постоянно возрастать, как и цена рабочей силы.
Такие же потребности испытывает и бизнес гостиничных услуг, и это видно по динамике данных.
Средняя заполняемость гостиниц за 2003 год составила 52,65%, что в сочетании с данными прибылей и убытков косвенно показывает рентабельность гостиничных услуг. Все данные выше среднего значения по заполняемости, согласно этому основные доходы у соответствующих гостиниц связываются менеджментом в основном с заполняемостью, хотя не у всех управляющих этот фактор находит практическое подтверждение.
Из данных статистического управления за этот же 2003 год видно, какие из гостиниц управляли гостиничными комплексами в направлении заполняемости.
По этим данным видно, что из 12 гостиниц, имеющих направленность менеджмента на заполняемость или, как говорят, на основную деятельность предприятия, 4 гостиницы закончили 2003 год с убытками, что говорит также о слабости такого подхода, тогда как гостиницы «Хайят», «Кумбель» и «Иссык», проводя диверсифицированную направленность в менеджменте, добились прибыли за тот же период, несмотря на заполняемость своих гостиниц ниже среднерыночного уровня. Это подтверждает необходимость диверсифицированной деятельности гостиниц.
Гостиницы, которые проводили сильно выраженную направленность в управлении на заполняемость гостиниц, составили 33,8% от всего количества гостиниц. Их доля в рынке доходов составила 35% всей прибыли рынка гостиничного бизнеса. Гостиницы, имеющие направленность на диверсификацию своей деятельности, составили 46% от общего их количества на рынке. При этом их доля рынка доходов соответственно составила 65% всей рыночной прибыли.
Неявно выраженное управление имело соответственно 20,2% у остальных гостиниц, которые практически не смогли избрать какую-либо подходящую стратегию и несли убытки в бизнесе.
Рассматривая показатели направленности на заполнение гостиниц за 2003 год можно увидеть изменение управления в динамике. Из этого видно, что 8 гостиниц: «Алматы», «Казахстан-Уют», «Жетысу», «Алия», «Даулет», «Колос», «Ракета», «Динамо» и «Салют», обладающие суммарно 22% рынка доходов в гостиничном бизнесе в 1997 году, придерживаются управления на усиление заполняемости своих гостиниц. При этом они получили прибыль в размере 32% прибыли всего рынка, что является неплохим показателем.
Гостиницы, придерживающиеся ярко выраженной диверсифицированной политики в управлении, обладали суммарно 68% рынка доходов в гостиничном бизнесе. Причем 56% этого рынка принадлежали гостинице «Хайят».
Таким образом, просматриваются три направления в управлении гостиничным бизнесом, получившие распространение в г.Алматы.
Первое – это направленность на заполнение гостиниц и оказание больше собственно гостиничных функций; таких гостиниц оказалось 22% от всего их количества.
Второе направление – это гостиницы с ярко выраженным диверсифицированным менеджментом, который позволяет больше оказывать услуг независимо от того, прямо или косвенно они имеют отношение непосредственно к заполняемости самой гостиницы. Таких на начало 2003 года оказалось 56%.
Третье направление – это неявное управление, когда невозможно отличить явных и неявных сторонников управления с ориентированием на заполняемость или диверсификацию в сложившихся условиях гостиничного бизнеса. Рассматривая все три направления в управлении в динамике их развития за 2002-2003 гг., можно увидеть усиление позиций приверженцев диверсификационного менеджмента.
Можно сказать, что в гостиничном бизнесе происходят процессы переосмысления направленности управления. При этом усиливаются позиции последователей диверсификации с 46% в 2002 г., до 56 % в 2003 г., а позиции последователей по управлению заполняемости уменьшилось с 33,8 % в 2002 г. до 22% в 1997 г. количество прочих промежуточных направлений увеличилось с 20,2% в 2002 г. до 22% в 2003 г. Отсюда можно сказать, что подтверждение необходимости диверсификации ощущается в динамике и такой подход с каждым годом будет находить все больше приверженцев.
Самым важным аспектом в Гостиничном Бизнесе, является грамотная кадровая политика, а так же гибкая система обучающих программ, позволяющая создать в Отеле единую квалифицированную Команду сотрудников.
4.1. Определение понятия менеджмента, сущность, структура, управленческие роли в менеджменте
Английский термин «менеджмент» не переводится на русский язык дословно. Его принято переводить как «управление», а менеджер как «руководитель».
Менеджмент – обязательное управление хозяйственной деятельностью. Он выступает как самостоятельный вид профессиональной деятельности. В качестве объекта менеджмента выступает хозяйственная деятельность, предприятие в целом или ее конкретная сфера.
Менеджмент охватывает деятельность промышленных предприятий, которые выступают в рыночном механизме в качестве самостоятельных экономических субъектов. Одной из главных задач менеджмента является определение целей деятельности организации.
Менеджер - специально подготовленный профессионально управляющий, который знает, что он принадлежит к особой профессии, а не является специалистом в какой – либо области. Это человек, занимающий постоянную управленческую должность и наделенный полномочиями принимать решения по определенным видам деятельности организации, функционирующей в рыночных условиях. Специфика труда менеджера определяется тем, что он реализует функцию руководства. При этом перед ним стоит задача – интегрировать систему управления в единое целое, координировать действия ее звеньев. Важнейшей обязанностью менеджера является обеспечение согласованности и единства системы управления как целого.
Менеджмент осуществляется в экономическом, социально – психологическом, правовом и организационно – техническом направлениях.
Содержанием экономического направления является управление производственным процессом. Деятельность менеджера сосредотачивается на координации материальных и трудовых ресурсов, чтобы достичь поставленных целей при наименьших затратах.
Социально – психологическое направление менеджмента – это прерогатива менеджеров всех уровней. На низовом уровне и среднем уровнях управления усилия менеджеров направлены на создание дружественных производственных отношений между, коллективом и отдельными работниками, при которых их способности могли бы полно реализоваться. На высшем уровне управления социально – психологическую функцию осуществляет ряд лиц, используемых власть, авторитет, положение для регулирования отношений между руководителями и подчиненными.
Социально – психологическое направление базируется также на уровне развития социальных отношений в обществе (уровень образования, культура, традиции, обычаи).
Правовая база менеджмента, которая отражается в законодательстве и других правовых актах, вырабатываемых государственными, экономическими и политическими структурами: правовое положение по созданию фирм и предприятий, таможенная и налоговая политики, государственное регулирование предпринимательства и другое.
Огромный удельный вес в общем объеме занимает организационно-техническая работа менеджера, которая охватывает многие стороны управления: постановки целей и задач, обеспечение ресурсами, организация работы, контакты с исполнителями и контроль за их деятельностью, стимулирование труда работников, проектирования новых производственных процессов.
Специалисты в этой области различают три стадии управления:
1. Стратегическое управление. Характеризуется выработкой целей менеджмента, прогнозированием (научное обоснование будущего состояния и развития организации) и перспективным планированием.
2. Оперативное управление – охватывает два вида деятельности: организацию как способ создания необходимой структуры (и нужных ресурсов) и руководство (воздействие на непосредственных исполнителей в созданной структуре).
3. Контроль - включает анализ результатов на пути достижения цели, проверку неиспользованных ресурсов производства.
В результате выше перечисленного можно определить главную задачу менеджмента: обеспечение прибыльности, а значит эффективности работы всех подразделений предприятия.
4.2. Управленческие роли в системе менеджмента
Работа менеджеров имеет много общих характеристик. Хотя общие аспекты управленческой деятельности трудно просматриваются, управленческая деятельность по своей сути значительно отличается от неуправленческой. Общей чертой управленческой работы является исполнения ролей руководителя. Все менеджеры управленческой иерархии организации, а именно это определяет их служебное поведение, заставляет их вести себя определенным образом занявший должность (роль) руководитель не влияет на ее содержание, хотя как личность может по-разному исполнять эту роль.
Американский теоретик в области менеджмента Генри Минцберг определяет десять ролей, которые в зависимости от уровней управления принимают на себя руководители разной степени. Г. Минцберг подразделяет их на три больших класса:
1. Межличностные роли.
2 Информационные роли.
3. Роли по принятию решений.
Все три класса взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого вследствие чего, складываются объем и содержание работы менеджера, какой бы характер ни носила организация, в которой он работает.
Межличностные роли охватывают сферу взаимодействия менеджера с людьми. Они
основываются на его полномочиях в организации и способствуют тому, что к менеджеру стекается множественная информация, обладая которой он с одной стороны, может выступать в информационной роли, а с другой – в роли центра обработки информации.
Выполняя межличностные роли, менеджер оказывается достаточно подготовленным для выполнения роли, связанной с принятием решений, которая способно оказывать прямое влияние на ход производственного процесса и достижения целей организации.
Классификация ролей руководителей по Г. Минцбергу дает представления о той работе, которую выполняет менеджер. Эта классификация дополняется рядом функций, которые в обязательном порядке выполняет любой руководитель в любой организации. Эти функции следующие: планирование, организация, мотивация и контроль.
4.3. Особенности менеджмента в гостиничном хозяйстве
Согласно толковому словарю Уэбстера, индустрия гостеприимства – эта сфера предпринимательства, состоящая из таких видов обслуживания, которые опираются на принципы гостеприимства характеризующиеся щедростью и дружелюбием по отношению к гостям. Следовательно, индустрию гостеприимства можно рассматривать как разнообразие форм предпринимательства специализирующуюся на рынке услуг связанном с приемом и обслуживанием гостей.
Существует четыре основных функции менеджмента в гостиничном хозяйстве.
Функция планирования.
Управленческая система туризма должна базироваться на стратегическом (спроецированном в будущем) видении и предвидение. На основе видения (своего рода «рисунков», которые показывают нас в будущем), является ведущей идеей менеджмента, разрабатывается политика Компании, которая представляет общие цели и нормы отношений, обеспечивающие жизнеспособность и развитие этой структуры.
Формирование политики предприятия осуществляется чаще всего на высшем уровне управления.
· Участие в разработке устанавливаемых целей для развития бизнеса в регионе.
· Текущий анализ конкурентно - способности места.
· Разработка стратегии конкурентно – способности региона, его особой позиции.
Под планированием деятельности предприятия понимается систематический, информационно обрабатываемый процесс качественного, количественного и временного определения будущих целей, средств и методов формирования и управления развития предприятия в процессе планирования принятия решений о том, каким должны быть цели организации и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей.
Процесс планирования осуществляется соответственно уровням организации.
Стратегическое планирование (высший уровень). Главная задачи планирования на этом уровне состоит в том, чтобы определить, как организация будет вести себя в своей рыночной нише.
На среднем уровне управления – занимаются тактическим планированием, определять промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач.
Тактическое планирование по своей сути, сходно со стратегическим. Идеи, рожденные при стратегическом планировании.
Третий уровень – оперативное планирование – стандарты деятельности, описание работ. Эта такая система, при которой каждый направляет свои усилия на достижения общих и главных целей организации.
С помощью функции планирования в определенной мере решается проблема неопределенности в организации. Планирование помогает менеджерам лучше справиться с этой проблемой и более эффективно реагировать на нее.
Организационная функция.
Функция организации управления обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально – психологической и правовой сторон деятельности любого туристского предприятия (организации). Она нацелена на упорядочение деятельности менеджера и исполнителей.
С экономической точки зрения организационная деятельность ведет к высокой эффективности работы предприятия.
С точки зрения управления персоналом она передает смысл работы и распределяет ее по исполнителям.
Менеджер распределяет обязанности и устанавливает ответственность. То есть, речь идет об установления постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями Компании, определенного порядка и условий ее функционирования. Это процесс объединения людей и средств, для достижения поставленных Компанией целей.
Организация как функция управления создает рабочую структуру, главным компонентом, которой выступают люди. Процесс организации структурирует и формирует подразделения исходя из размера предприятия, его целей. Технологии и персонала, существенный ряд элементов, которые необходимо структурировать для того, чтобы организация могла выполнить свои планы и тем самым, достичь свои цели.
Высшие руководители управляют не более чем десятью подчиненными, тогда как руководители низшего уровня управления могут контролировать гораздо большим числом сотрудников. В связи с этим можно выделить два важных фактора, определяющие нормы управляемости (количество сотрудников которым может эффективно управлять один менеджер) – время и частоту, то есть, сколько времени менеджеру нужно проводить с каждым сотрудников и как часто это делать.
Этот критерий во многом зависит от умения менеджера общаться с подчиненными, сложности решаемых задач, интереса и вовлеченности в трудовой процесс.
Таким образом, организация процесса – вторая функция управления. Из всего множества значений термина «организация» в смысле управленческой функции чаще всего используется два определения:
1. Организация – структура системы в виде взаимоотношений, прав, целей, ролей, видов деятельности и других факторов, которые имеют место тогда, когда люди объединены совместным трудом.
2. Организация – это процесс, посредствам которого создается и сохраняется структура предприятия.
Мотивация как функция управления.
При рассмотрении этого вопроса менеджмент ориентируется на два аспекта этой проблемы: мотивацию (мотивы) путешествий и мотивацию трудовых отношений.
Мотивация трудовых отношений совокупность стимулов, побуждающих персонал к активной трудовой деятельности, то есть, после проведения организационных мероприятий менеджер должен обеспечить успешное выполнение работы.
Стимулирование (материальное и моральное).
Собственно стимулирование (внутреннее побуждение к труду).
Главным здесь является заинтересованность в труде. Традиционный подход к мотивации основывается на вере в то, что сотрудники – это ресурсы, активы, которые должны эффективно работать. В результате менеджер ежедневно сталкивается с тем, как мотивировать деятельность персонала, то есть, как направлять их энергию на выполнение определенной работы.
Также существуют и современные теории мотивации, которые можно разделить на две группы:
1. Содержательные теории мотиваций основываются на идентификации внутренних побуждений личности (потребности) которые заставляют людей действовать так, а не иначе (теория А. Маслоу, Ф. Герцберга и т.д.).
2. Процессуальные теории мотивации – базируются на том, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания (теория ожидания, теория справедливости и модели мотивации Портера – Лоцлера).
Практика управления подтверждает, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В связи с тем, что существуют различные пути мотивации, менеджер должен:
1. Установить набор критериев, которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника.
2. Создать атмосферу, благоприятную для мотивации рабочих.
3. Активно общаться со своими сотрудниками, так как обратная связь обеспечивает крепкую основу для мотивации.
Функция контроля.
Контроль – процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными. В процессе контроля менеджер не столько отдает приказы сотрудникам, сколько оценивает успешность выполнения намеченных организаций планов и удовлетворение потребностей внутренней и внешней среды.